Navegando no próximo normal: executivos da Fortune 500 sobre o futuro do talento

Os líderes de negócios de hoje estão adotando novos modelos de trabalho enquanto lutam mais do que nunca pelos melhores talentos. As apostas são altas e, à medida que o terreno continua a mudar, muitos executivos estão preocupados com o futuro, de acordo com uma pesquisa recente da Economist Impact com 700 líderes de negócios globais. Suas principais preocupações: falta de habilidades para gerenciar bem uma força de trabalho remota, adaptar-se às novas tecnologias para trabalho híbrido e navegar pelas mudanças nas expectativas dos funcionários.

Desde fevereiro de 2021, mais de duas dúzias de executivos líderes de RH compartilharam suas estratégias de transformação e crescimento durante esses tempos ainda turbulentos no podcast The Talent Economy da Toptal. É altamente recomendável ouvir os episódios, mas, enquanto isso, aqui estão quatro dicas importantes de discussões com executivos do Walmart, Hewlett Packard Enterprise e muito mais para ajudar sua equipe a navegar no próximo normal.

Implante tecnologias direcionadas para ampliar o talento existente

O mercado de trabalho é apertado e não há talento suficiente para circular, especialmente em áreas como tecnologia, hotelaria, saúde e varejo. Em vez de despender mais esforços na aquisição de talentos, os líderes devem olhar para a eficiência – tirar o máximo proveito do talento que já possuem.

Por exemplo, em 2021, o Walmart deu aos associados da loja 740.000 smartphones Samsung para aumentar a satisfação dos clientes e funcionários e aumentar a produtividade. No local, os funcionários usam os dispositivos para acessar o Me@Walmart, um aplicativo que funciona como um walkie-talkie e também permite que eles marquem o ponto e verifiquem o estoque dos clientes. Fora do local, os funcionários podem usar esses dispositivos gratuitos como seus telefones pessoais e seguros.

Assim como as empresas rotineiramente fornecem laptops para trabalhadores do conhecimento, as empresas que empregam trabalhadores essenciais da linha de frente devem capacitá-los com tecnologia para concluir tarefas de forma eficiente e autônoma, disse Donna Morris, vice-presidente executiva e diretora de pessoas do Walmart. “Vemos [os dispositivos] como uma ferramenta de engajamento, uma ferramenta de desenvolvimento e uma ferramenta de trabalho, tudo em um. Se pudermos ter uma força de trabalho pronta para o futuro e capaz de atender às demandas de nossos clientes, isso representa um enorme retorno sobre o investimento.”

A implementação de tecnologia astuta também pode ajudar a fechar as lacunas de habilidades. Por exemplo, a Hewlett Packard Enterprise (HPE) Financial Services recorreu à simulação de realidade virtual para melhorar o treinamento de vendedores durante os bloqueios da COVID. “Sem o mesmo tipo de acesso que tínhamos ao treinamento e educação presencial, fizemos um brainstorming: o que podemos fazer para ajudar os colegas a desenvolver habilidades vitais?” disse Dan Domenech, CHRO da HPE Pointnext Technology Services. “Percebemos que a RV poderia ajudar nossos gerentes a avaliar as habilidades atuais dos funcionários, entender quais são suas verdadeiras competências e ajudá-los a alocar recursos de forma mais eficaz.”

As sessões de RV não são apenas um substituto inovador para o aprendizado no local, a pesquisa sugere que elas podem ser mais eficazes. De acordo com um estudo de 2020 da PwC com gerentes de 12 de seus escritórios nos EUA, o treinamento em RV é mais envolvente – e quatro vezes mais rápido – do que o aprendizado presencial.

“A RV permitiu que nossos representantes realmente mergulhassem em um cenário realista, para ver como [um cliente] poderia reagir a diferentes técnicas de vendas”, disse Domenech. “Assim, por exemplo, se um representante de vendas não falasse o suficiente em termos de perguntas de sondagem com um avatar de cliente, o avatar pararia de se envolver com o representante de vendas e começaria a responder e-mails pelo telefone, assim como um humano faria. E então os gerentes poderiam revisar essa prática e trabalhar com os colegas para identificar áreas de melhoria em vez de esperar para ouvir o feedback de clientes realmente insatisfeitos.”

Melhore a qualificação dos funcionários para preparar sua força de trabalho para o futuro

Executivos com visão de futuro reconhecem que investir na educação dos funcionários é essencial não apenas para atrair e reter funcionários, mas também para aumentar a produtividade, conter o desgaste e criar um pipeline de talentos robusto.

A gigante de bens de consumo Unilever, por exemplo, lançou uma iniciativa ambiciosa para capacitar os funcionários com um “conjunto de habilidades para o futuro” até 2025, fornecendo treinamento em áreas como codificação, análise de dados e comunicações de marketing digital. A Unilever também permite que os funcionários passem até 20% de seu tempo em uma função diferente dentro da empresa. Preparar os funcionários para movimentos laterais é uma estratégia-chave de retenção de talentos. Na verdade, a oportunidade de trocar de função dentro de uma empresa é 2,5 vezes mais preditiva de retenção de funcionários do que uma promoção, de acordo com uma nova análise de dados feita por especialistas da MIT Sloan School of Management, CultureX e Revelio Labs.

A Unilever também está desenvolvendo um programa piloto chamado U-Renew, no qual os funcionários podem tirar uma folga do trabalho para um período sabático de aprendizado parcialmente financiado e pago. “A maneira como pensamos em educação e carreira está quebrada”, disse Leena Nair, ex-CHRO da Unilever. “Esperamos que você construa toda a sua carreira com base no que aprendeu em três ou quatro anos na universidade, o que não faz sentido. A meia-vida de uma habilidade é de dois anos e meio, três anos. Então, o que estamos incentivando as pessoas a fazer é se tornarem aprendizes ao longo da vida.”

Tome uma ação significativa em DE&I

Manifestações generalizadas contra a injustiça racial em 2020 levaram muitos líderes empresariais a reexaminar urgentemente seu compromisso com a diversidade, equidade e inclusão. A motivação vai além da sinalização de virtude: empresas com equipes executivas mais diversificadas têm 36% mais chances de superar financeiramente aquelas com menos diversidade, de acordo com um estudo de 2020 da McKinsey & Company com 1.000 grandes empresas em 15 países. Uma pesquisa recente de RH da The Josh Bersin Company também descobriu que as empresas que adotam ações significativas sobre a diversidade são mais propensas a inovar de forma eficaz e reter clientes.

Diversidade, equidade e inclusão são altas prioridades estratégicas para a maioria dos líderes empresariais, de acordo com um estudo recente da Harvard Business Review Analytic Services e SHRM. Mas o desafio do próximo passo está na execução: 67% dos líderes no estudo admitiram que os esforços de suas empresas para criar ambientes de trabalho que sejam realmente equitativos e diversos não foram muito bem-sucedidos até agora.

Novamente, alavancar tecnologias existentes e emergentes pode ajudar. A Xerox – a primeira empresa da Fortune 500 a ser dirigida por uma mulher negra, Ursula Burns, em 2010 – recorreu à inteligência artificial para ajudar a quantificar os esforços de diversidade e inclusão. “Construir uma força de trabalho mais diversificada e inclusiva começa com um pipeline de candidatos robusto e diversificado”, disse Suzan Morno-Wade, Xerox CHRO. “Uma das maneiras de medir nosso progresso é por meio de nossa capacidade de usar a IA para reduzir e eliminar preconceitos. No primeiro trimestre de 2021, por exemplo, aumentamos nosso fornecimento de diversos candidatos em 10%.”

No Walmart – onde 46% dos gerentes são mulheres e 37% dos gerentes se identificam como pessoas de cor – a diversidade é uma consideração prática. “Nossas comunidades, nosso país, nossos clientes são diversos”, disse Morris. “E se não formos representativos dessa diversidade, somos desafiados.” Uma maneira pela qual a empresa garante que funcionários e clientes se sintam incluídos é pesquisar regularmente dados demográficos locais. Em seguida, ele compara o inventário a esses dados demográficos, incluindo uma ampla variedade de produtos étnicos, multiculturais e multilíngues.

“Estamos muito engajados em garantir que nossos grupos de candidatos sejam diversificados, que as equipes de contratação sejam diversas e que consideramos realmente educar as pessoas sobre equidade racial”, disse ela. “Lançamos um programa que exigia que todos os nossos oficiais passassem por um programa de dois dias para entender a equidade racial neste país, específico para a experiência negra e afro-americana. O resultado disso é uma maior aceitação em torno de ouvir e aprender.”

Crie uma abordagem personalizada para espaços de trabalho

Não existe uma solução única para planos de retorno ao escritório. Muitas empresas estão repensando e personalizando completamente seus espaços de escritório para acomodar o aumento do trabalho híbrido ou remoto. Nos próximos anos, empresas de todo o mundo esperam usar espaços de escritório mais flexíveis, como salas de reuniões sob demanda, de acordo com um relatório recente da empresa global de serviços imobiliários CBRE.

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A Synchrony, por exemplo, recentemente dividiu sua força de trabalho em três “hubs”. A primeira opção é o chamado hub “virtual”, que consiste em trabalhadores 100% remotos por escolha que não possuem espaço físico Synchrony. O segundo é um centro de “hotelaria” de trabalhadores remotos, em sua maioria, que não têm espaço de escritório dedicado, mas podem reservar quartos e áreas de trabalho em escritórios próximos. A terceira opção é um hub híbrido, em que os funcionários têm mesas permanentes e trabalham no escritório um determinado número de dias por semana, mas também podem trabalhar remotamente ou reservar espaço em hotel. “Na verdade, acho que vai fortalecer nossa cultura e amplificá-la a longo prazo, porque temos que ter mais propósito sobre quando nos reunimos e como nos reunimos”, disse DJ Casto, Synchrony CHRO.

Além disso, uma equação de local de trabalho bem-sucedida leva em consideração mais do que apenas o espaço físico em que os funcionários operam, disse ele. “Ficamos obcecados com o que chamamos de experiência pós-pandemia do colega. Estamos implementando um processo para fornecer às nossas equipes os recursos necessários para alinhar como trabalharão juntas. … Qual é o seu estilo de trabalho? Quais são as normas de sua equipe? Quais são seus compromissos de comunicação? Como eles vão usar o espaço em que alguns estarão todos os dias como funcionários de escritório e outros apenas alguns dias por semana?”

Em última análise, os líderes empresariais e seus funcionários precisam se preparar para um futuro próximo repleto de ainda mais mudanças — e estar dispostos a mudar e evoluir se o que estão fazendo não estiver funcionando. “Uma mentalidade de crescimento é tão crítica nisso porque realmente não há um manual de como trabalhar neste próximo normal”, disse Domenech. “Teremos que aprender, adaptar e ser ágeis continuamente à medida que começamos a viver nessa realidade.”

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