Como se encarregar de uma reunião inicial de UX

Certa vez, trabalhei com uma agência digital que não sabia como realizar uma reunião inicial. E eles nem sabiam que não sabiam. Semanas depois de cada projeto, eles simplesmente se sentiam frustrados por terem acabado na posição de seguir em vez de liderar.

Eles lutavam para levar suas boas ideias para fora da porta, mas acabavam na defesa o tempo todo quando seus clientes voltavam gritando com argumentos baseados em caprichos e vapores. A agência simplesmente não conseguia descobrir como se estabelecer como líder de UX de seus projetos, apesar de ter sido contratada para desempenhar exatamente esse papel. Nem tenho certeza se eles reconheceram o que significava liderar.

Alguns acham que a noção parece um pouco de comando e controle e preferem algo mais colaborativo. Essa perspectiva é um efeito comum de lidar com a má liderança. Você fica cansado. Você se convence de que a liderança é um problema. Você quer que o mundo seja plano e sem cargos.

Isso e doce. Mas é uma piada.

Liderança não é uma palavra suja . Não se trata de abandonar a colaboração. Não se trata de comandar a sala e desembolsar mandatos. A liderança é um desejo humano natural e normal. Para que um grupo tenha sucesso – para que o design tenha sucesso – alguém precisa estabelecer uma visão, uma meta, um destino e ajudar a equipe a chegar lá – inspirar a equipe a chegar lá.

Equipes internas muitas vezes sofrem com a ideia de ofender alguém por meio da chamada liderança. Na verdade, se seus “clientes” são internos, você pode ter ainda mais dificuldade em sair na frente de um projeto do que um consultor. Eu entendi aquilo. Você se preocupa com o seu trabalho. Você se preocupa em perturbar as pessoas com quem tem que trabalhar repetidamente por meses, talvez anos.

Vamos melhorar isso. Vamos ver como dar o pontapé inicial – como se colocar em uma posição positiva, onde você pode dirigir o navio, em vez de chocá-lo no cais.

O pontapé inicial é onde tudo pode dar errado. Você ainda nem começou e já está se preparando para lutar por todas as recomendações antes mesmo de fazer uma.

Literalmente tudo o que acontece após o pontapé inicial depende do que você faz durante ele. Para a riqueza de informações on-line sobre como fazer wireframes, protótipos, codificar e executar um teste de usabilidade, muito menos está disponível para dizer a um designer como executar uma reunião de kickoff útil. Ainda menos se concentra na verdade sobre eles.

Os kickoffs são para muito mais do que a apresentação de um projeto. Eles são para colocar-se em uma posição de liderança.

Aqui está como você faz isso. Primeiro, a logística, depois o argumento decisivo.

Preparação, mas nem tanto

Como expliquei no meu Guia de campo para estratégia de UX , tudo começa com uma consulta de projeto. Alguém vem até você e diz: “Estamos lançando um aplicativo” ou “Estamos com problemas para chegar ao próximo nível” ou até mesmo algo específico, como “Queremos aumentar nossas inscrições”.

Você acha que pode ajudar – isso está sob a alçada do UX – mas primeiro você precisa obter um monte de informações. Então, você marca um telefonema ou uma reunião presencial. Você verifica o site ou aplicativo atual, se houver. Você verifica outros sites como ele. Você vai aonde o Google te leva.

Além disso, estão os detalhes simples de agendar como e quando vocês se encontrarão, seja por telefone ou vídeo, ou em um escritório ou cafeteria em algum lugar. (Esta pode ser a primeira conversa que você tem com um cliente, ou você pode agendar uma sessão mais formal para se reunir com toda a equipe e começar a pensar em uma abordagem para o projeto.)

Isso é suficiente por enquanto. A primeira coisa que você vai fazer é fazer muitas perguntas que o Google não pode responder.

Faça as perguntas certas

Este é o objetivo secundário do pontapé inicial, logo após estabelecer sua posição de liderança.

Essencial, sim – você não pode projetar nada sem responder a todas essas perguntas. Mas você também não pode projetar uma coisa sem se colocar no comando, e você sempre pode fazer perguntas em outro momento.

A essência é esta: você precisa saber o que eles fazem, por que eles estão fazendo isso, o que eles fizeram, por que eles fizeram isso, o que aconteceu, o que eles esperam que aconteça em seguida, e quem está por perto para fazer isso.

“Raison D'Etre?”

A razão de ser.

Essa parte, dependendo de algumas pesquisas, alimentará diretamente sua estratégia de UX, que, por sua vez, alimentará todas as suas decisões de design. Então, sim, coisas muito importantes.

Não é nem uma pergunta, na verdade. Basta dizer:

“Então, me fale sobre Acme Widgets.”

Isso geralmente solicita um histórico decente da empresa, bem como uma introdução ao produto que deseja criar ou melhorar. Raramente, porém, no caso de startups, ele responde a isso:

"Como você ganha dinheiro?"

Isso ocorre em parte porque muitas startups ainda não têm a resposta. É em parte porque eles assumem que você saberá quando um site é suportado por anúncios. É em parte porque, como funcionários, eles pensam muito sobre a moeda em que seus serviços negociam, mas não sabem quase nada sobre como obter mais – o que, convenhamos, foi por isso que eles ligaram para você.

A resposta a esta pergunta é um fator importante em suas decisões futuras. Fazer essa pergunta não apenas lhe dá algo para se concentrar, mas também permite que as partes interessadas saibam que você está focado na mais importante de suas preocupações.

Não os deixe escapar com explicações superficiais. Você precisa saber como esse produto deve se encaixar na vida de seus usuários. Como ele deve se comparar com a concorrência. É diferente porque é mais barato? Ou porque faz um truque de mágica que ninguém mais conseguiu?

Este é o coração de uma boa visão de experiência do usuário. A parte do “usuário” é tão vital quanto os objetivos do negócio.

"Onde você está agora?"

Se eles ainda não tiverem especificado, você precisará perguntar sobre o status atual do site ou aplicativo.

“Então, esta nova seção do site está no ar agora? No trabalho? Estamos começando do zero?”

É aqui que você descobre uma das duas maiores restrições de cada projeto: tempo e dinheiro. Ao responder à sua pergunta, o stakeholder provavelmente dirá que está três semanas atrasado, que acabou de contratar seu segundo programador após a saída do anterior e que planeja lançar no final do mês (o que raramente sai como planejado).

"Onde você esteve?"

Nada complicado sobre este. Mas fazer essa pergunta pode ajudar a colocar você vários passos à frente:

“Que estatísticas e entrevistas e outras pesquisas já foram feitas? O que você tem agora que eu possa revisar para me atualizar com tudo o que você já sabe?”

Acompanhe isso com perguntas como estas:

“Que abordagens você tomou anteriormente?

O que funcionou?

O que não tem?

Como você tomou essas decisões?

Como eles se saíram?

O que você acha que deu errado nesse caso?”

Não apenas perguntas como essas ajudarão você a se familiarizar com o escopo completo do projeto e sua história - provavelmente revelando um monte de limitações de políticas e habilidades que você precisa conhecer - mas significa que você pode começar tomando decisões que ninguém tem. feito antes. Você não vai recomendar coisas que eles já pensaram. Você já passou desse ponto.

"Onde você quer estar?"

Eles provavelmente já informaram um pouco sobre onde gostariam de chegar, mas chegar lá significa ser específico. Se for um projeto de melhoria, não se apoie em respostas como: “Só queremos tráfego. O máximo que conseguirmos.”

Coloque números nele. Você pode aumentar uma taxa de conversão em 5%. Você pode diminuir a taxa de rejeição em 10%. Aumente o compartilhamento. Aumente as visualizações de página únicas. Aumente as taxas de conclusão. Diminua o tempo de conclusão. Aumente o número de tarefas concluídas por visita. Aumente a frequência de visitas. Tudo por alguma porcentagem.

Se você for específico sobre esses números, poderá ter uma conversa real sobre o que será afetado, bem como sobre as considerações filosóficas. Por exemplo:

• Aumentar uma taxa de conversão pode significar diminuir as taxas de retenção. Conseguir mais inscrições é moleza se você não se importa em manter as pessoas por perto a longo prazo. Se você fizer isso, é um problema mais sutil.
• Aumentar as visualizações de página exclusivas (digamos, em um site de conteúdo) pode significar aumentar a carga de trabalho do servidor. Distribuir conteúdo em mais páginas é desprezível, mas funciona. Uma alternativa é um conteúdo melhor.

Qualquer coisa que você fizer terá um efeito, e o bem pode trazer algo ruim junto com isso. Preste atenção em todos os efeitos. Detalhar o que a empresa deseja alcançar permite que você descubra quais consequências não intencionais podem surgir depois, para que você possa decidir se realmente deseja isso ou não.

"Quem está comigo?"

Quanto menor o número de pessoas envolvidas, mais rápida será a comunicação. Quanto menos tomadores de decisão responsáveis, mais rápidas serão as decisões. É hora de descobrir quem está na equipe e quem é um obstáculo para ela.

Para um projeto típico de UX, você quer o menor número possível de tomadores de decisão. Idealmente, é quem está no comando e talvez outra pessoa. Determine quem são essas pessoas e como você se comunicará de forma mais eficaz.

Aqui estão outras coisas que você quer saber (e faça anotações porque você estará conversando com todas essas pessoas em algum momento, e cada uma delas pode afetar suas decisões):

• o nome de todos na equipe;
• seu título e função neste projeto;
• seu nível de habilidade;
• quaisquer restrições, sejam problemas de fuso horário para equipes remotas, comunicação e métodos de trabalho preferidos, quão eficiente cada pessoa pode ou não ser, quem tem mais histórico com a empresa ou produto - qualquer coisa que você possa descobrir.

Defina a expectativa desde o início de que os tomadores de decisão de UX devem ser de duas a três pessoas no máximo, incluindo você (ou um designer de nível sênior, como um vice-presidente de design de produto), e que isso acelerará a comunicação. Decida como você se comunicará, com que frequência, quando fazer chamadas de check-in e assim por diante, para que todos se sintam confortáveis.

Durante a fase de definição da estratégia, mantenha todos os outros informados conforme necessário , e nem um pouco mais. Você quer as opiniões e insights deles – é para isso que servem as entrevistas com os stakeholders – mas você não quer que 10 pessoas participem de todas as decisões que você toma. Não há tempo para isso, além de arriscar o projeto por comitê.

Estabelecer a equipe de tomada de decisões preparará seus clientes e partes interessadas para permitir que você lidere. O que me traz ao meu último ponto.

Deite-o

Este é o argumento decisivo, o objetivo principal da reunião, a parte em que você define como procederá, como fará com que eles passem pelo processo, qual é a sua parte, qual é a parte deles e o que acontece a seguir. Basicamente, isso diz a eles que você conseguiu isso .

A chave é não deixar dúvidas aqui de que as partes interessadas estão em mãos capazes. Seu relacionamento será colaborativo, com certeza, mas você está liderando essa coisa.

O que você diz aqui depende inteiramente de como você decidiu, ao longo desta conversa, abordar o projeto. Você sabe o que foi pesquisado, o que eles tentaram, como você pode aprender mais – geralmente, onde as coisas estão. Até agora, você deve ter uma boa ideia de como organizar uma pilha de suas atividades favoritas de pesquisa e design para obter a resposta de que ambos precisam e um design do qual você possa se orgulhar mais tarde.

Vai algo assim. Adapte-se de acordo.

“Bem, aqui está como eu gostaria de abordar isso. Já temos uma boa quantidade de estatísticas de usuários existentes e algumas entrevistas com usuários avançados, então vou começar me familiarizando com tudo isso. Em seguida, falaremos sobre quais usuários podem ser úteis para obter informações adicionais e agendarei entrevistas com eles. A partir daí, falaremos novamente sobre quaisquer desconexões ou semelhanças que vemos que possam afetar a visão geral do produto. Vou rascunhar uma versão de uma declaração de visão do produto, juntamente com alguns princípios de design que acho que serão importantes para torná-lo competitivo e algumas métricas de sucesso que podemos usar para rastrear como o design está se saindo ao longo do tempo.”

Atenção. Esta próxima parte é fundamental.

“Em seguida, trabalharei em alguns wireframes e protótipos iniciais para seguir uma direção. Publicarei cada versão delas no aplicativo de gerenciamento de projetos para que possamos discutir e concordar com elas enquanto começo com outra coisa. Eles serão de baixa resolução no início para garantir que estejamos certos antes de prosseguir. Vou analisar cada um com você e explicar cada recomendação que faço, mas se você tiver dúvidas além disso, com certeza me avise para que possamos pensar sobre elas juntos.”

Veja o que aconteceu lá? Você define a expectativa de que fará recomendações, não receberá ordens. Você deixou claro que discutirá e concordará com as ideias antes que algo seja refinado.

Você está agora no comando.

Esta pequena diferença de mentalidade é tudo o que é preciso. A partir de agora, as demandas podem ser combatidas com referência à reunião de kickoff. E eles podem ser evitados por completo mantendo-se essa última parte: apresentar e explicar seu trabalho, em vez de deixar que as partes interessadas o vejam e voltem à ofensa quando você faz algo que eles não gostam.

Faça isso aqui e agora – durante o pontapé inicial, quando você tem a melhor chance de estabelecer sua liderança – e você estará cantando durante todo o projeto.

Deite-o

Você sabe o que acontece aqui, certo? Não é uma pergunta. É uma declaração.

“Aqui está o que faremos primeiro. Você me envia a pesquisa que mencionou, para que eu possa analisá-la, e então entrarei em contato com você amanhã com minhas respostas e para coordenar a primeira rodada de pesquisa de usuários.”

E assim, você está na liderança.

Leia o mais novo livro de Robert Hoekman Jr, Experience Required (New Riders), sobre como se tornar um líder de UX, independentemente da sua função. Robert também escreveu recentemente o Guia de Campo gratuito para Estratégia de UX . O ebook gratuito abrange 7 capítulos com base em seus mais de 15 anos de experiência em design para empresas como Adobe, Automattic, Dodge, Intuit, Rackspace e outras.

Leitura adicional no SmashingMag:

• Faça uma reunião inicial antes de mergulhar no design
• Tornando-se um facilitador melhor
• Envolvendo clientes em seu fluxo de trabalho móvel
• John, o cliente, é denso ou você está falhando com ele?