Crescendo a maturidade do UX: encontrando um campeão do UX e demonstrando o ROI (Parte 1)

A maturidade do UX é a presença e o nível de sofisticação do UX em uma organização. A maturidade organizacional vai além das habilidades dos indivíduos que compõem as funções de UX em várias equipes, para os processos, filosofias e ferramentas de UX que sustentam o desenvolvimento de produtos e as práticas de negócios da organização. Como afirmam Chapman e Plewes (2014),

“Alcançar um ótimo design de UX não é apenas uma função ou talento dos indivíduos , é uma característica organizacional.”

Saber disso significa que devemos nos esforçar para entender e aumentar a maturidade da prática de UX nas organizações e equipes de produtos com as quais trabalhamos. Simplesmente ser bom em nosso próprio trabalho não é suficiente. Como profissionais de UX, somos defensores e educadores de nosso ofício dentro das organizações para as quais trabalhamos ou com as quais trabalhamos.

Observação : este artigo é o primeiro de uma série de três partes que abrange seis táticas que os profissionais e gerentes de UX podem adotar para facilitar o crescimento da maturidade de UX em sua organização.

Vamos dar uma olhada rápida nas seis táticas que abordaremos e sua relação com a maturidade do UX:

1. Encontrando e utilizando UX Champions
   Estágios iniciais: o campeão de UX plantará sementes e abrirá portas para o crescimento de UX em uma organização.
2. Demonstrando o ROI/valor do UX
   Os estágios iniciais justificam mais investimento, os estágios posteriores justificam o investimento contínuo.
3. Compartilhamento de conhecimento/documentação do trabalho de UX que foi feito (pule para a parte 2 →)
   Menos relevante/possível nos estágios iniciais de maturidade, quando há pouco UX sendo feito. Cria uma base e serve para manter o conhecimento institucional mesmo quando os indivíduos saem ou mudam de função.
4. Mentoria (Pular para a Parte 2 →)
   Estágios médios e posteriores de maturidade. Aumentar as habilidades individuais em uma direção bidirecional que também expõe mais pessoas ao UX e melhora a transferência de conhecimento do UX mais sênior, deve levar a um entendimento compartilhado de como o UX se parece e é implementado na organização.
5. Educação da equipe de UX em ferramentas de UX e áreas específicas de especialização em UX (Pular para a Parte 3 →)
   Todos os estágios de maturidade exigem educação continuada da equipe de UX.
6. Educação da equipe não UX sobre princípios e processos de UX (Pular para a Parte 3 →)
   Todos os estágios de maturidade se beneficiam da educação da equipe não UX.

Essas táticas não se baseiam nas táticas anteriores – você pode e deve implementar várias táticas simultaneamente. No entanto, algumas táticas (por exemplo, mentoring) podem não ser possíveis em uma organização com baixa maturidade de UX que não tem suporte para um programa de mentoring.

UX é uma habilidade , pode ser praticada, cultivada e aprimorada. Também pode definhar e atrofiar se não for exercitado adequadamente. Isso vale para indivíduos e organizações. O nível de maturidade de UX de uma organização afeta todos os aspectos de como a UX é priorizada e implementada em toda a organização e seus produtos.

Se desejamos melhorar significativamente nossa prática de UX, é fundamental que procuremos oportunidades para ajudar a aumentar a maturidade do UX em toda a nossa organização. Enfrentamos um desafio maior quando se trata de desenvolver UX de uma maneira que tenha impacto em toda a organização do que com o crescimento de nossas próprias habilidades de UX.

Neste artigo, discutirei brevemente alguns dos modelos existentes que você pode usar para fornecer uma estrutura para pensar sobre a maturidade de UX de uma organização. Em seguida, explorarei duas táticas específicas para os profissionais de UX causarem impacto para ajudar a aumentar a maturidade do UX em suas organizações quando estiverem nos estágios iniciais da maturidade do UX.

Definindo a maturidade do UX

Não temos um modelo acordado de como é a maturidade do UX em diferentes estágios. Natalie Hanson tem um post no blog fornecendo uma coleção e discussão de vários modelos de maturidade de UX até o momento em que foi publicado em 2017.

Chapman e Plewes definem cinco estágios de maturidade organizacional de UX, desde “Início”, que não é essencialmente nenhum UX, até “Excepcional”, onde o UX foi totalmente integrado aos processos de negócios, os recursos são abundantes, a liderança entende o valor do UX e como ele funciona, e a cultura da organização é solidária e promove a UX.

A maioria de nós provavelmente trabalha para organizações com algum nível de maturidade em UX, ou seja, além do Estágio 1, onde não há recursos. No entanto, também é possível que alguns de nós trabalhem em organizações nos estágios iniciais ou de conscientização. Se você estiver nessa situação, poderá ficar frustrado com a falta de suporte e compreensão de UX em sua organização e equipes de produto. Devemos pressionar para levar nossas organizações e colegas ainda mais ao longo desse continuum de maturidade de UX se quisermos que a UX cresça como um campo, aumente as oportunidades de trazer nossos colegas para o grupo e, finalmente, fornecer as melhores experiências para os usuários finais dos produtos ou serviços que nossas organizações oferecem.

Frameworks e modelos são úteis para entender como pesquisadores e profissionais têm observado o crescimento da maturidade de UX nas organizações. Eles nos permitem entender onde estamos e para onde vamos, se criarmos uma estratégia para chegar lá. Precisamos ir além da teoria e aplicar táticas específicas se quisermos impulsionar nossa organização a crescer em maturidade de UX. Apresentarei duas táticas para demonstrar o valor do UX e documentar o progresso do UX em uma organização que ajudará a aumentar a maturidade do UX na seção abaixo.

O que podemos fazer para aumentar a maturidade de UX da nossa organização: duas táticas

Pode parecer frustrante tentar fazer mudanças em grandes organizações. Aqui estão algumas táticas que os praticantes de UX podem considerar aplicar à sua situação. Essas duas táticas são especialmente úteis para organizações com UX menos madura e mais oportunidades de crescimento:

• Encontrando e utilizando UX Champions,
• Demonstrando o ROI/valor de UX.

Essas táticas visam criar um amplo impacto em toda a organização e plantar as sementes do UX em campos potencialmente férteis. Vou vinculá-los aos fatores de Chapman e Plewes que compõem os estágios de Maturidade do UX como relevantes na discussão da tática específica.

Tática 1: encontrar e utilizar campeões de UX

Os campeões são pessoas que apoiam entusiasticamente o crescimento de uma inovação ou ideia dentro de uma organização. Os pesquisadores descobriram há muito tempo que os campeões são um componente crítico para superar as barreiras sociais e políticas à inovação dentro das organizações. Eu diria que você não pode tirar uma grande organização do estágio 1 de Chapman e Plewes sem ter um conjunto de Campeões. Os campeões não precisam ser especialistas ou praticantes de UX. No entanto, precisamos identificar as pessoas corretas, nas posições certas de poder, que podem defender o UX como um conceito, defender o crescimento do UX e impulsionar os recursos do UX na forma de orçamento e funções, se quisermos aumentar o UX em organizações com baixos níveis de maturidade de UX.

Campeões eficazes exibem os seguintes tipos de comportamentos de acordo com alguns pesquisadores:

• Seguindo a ideia
• Expressar entusiasmo e confiança sobre o sucesso da inovação/ideia
• Persistindo na adversidade
• Envolvendo as pessoas certas
• Construindo redes
• Assumir a responsabilidade

Eu acrescentaria a esses comportamentos que os campeões precisam ser bem informados sobre a ideia ou inovação (neste caso, UX) para maximizar a eficácia. Não podemos esperar que um campeão transmita efetivamente o valor de UX e identifique oportunidades para envolver as pessoas certas se elas não tiverem uma compreensão de como os processos de UX funcionam, como integrá-los aos processos existentes e quais saídas e resultados básicos Trabalho de UX são esperados. Somos responsáveis ​​por fornecer essa educação por meio de conversas, exemplos e fornecer recursos que apoiem o campeão em seu aprendizado.

Podemos vincular os campeões aos fatores Chapman e Plewes de Liderança e Cultura, bem como potencialmente ao fator Timing of UX:

• Os campeões devem estar em posição de influenciar a liderança e a cultura ao longo do tempo;
• Os campeões devem ser capazes de identificar e defender o momento adequado para inserir o UX no processo existente.

Os campeões geralmente desempenham esse papel em uma capacidade informal. Isso faz sentido quando pensamos em uma organização no estágio incipiente de implementação do UX – é improvável que você passe imediatamente de pouco ou nenhum UX para contratar uma função específica para defender a causa. Os campeões, portanto, estão promovendo o UX no decorrer de suas outras atividades cotidianas.

Como praticante de UX, seu objetivo é encontrar os campeões em sua organização, educá-los sobre o papel e o valor do UX, fornecer exemplos reais de como o UX está fazendo a diferença e trabalhar com eles para identificar as oportunidades de inserção UX em outros produtos ou processos dentro de uma organização.

Precisamos ter um propósito quando procuramos investir tempo cultivando um campeão. Você pode responder a estas perguntas ao procurar identificar e trabalhar com um campeão:

Quem são as pessoas dispostas a gastar tempo e energia em ideias nas quais acreditam?

Quem pode ser mais receptivo ao UX trabalhando em um produto ou serviço pelo qual é responsável?

Quem tem a capacidade de criar e manter redes? - Quem veria um benefício quase imediato em ter o UX melhorando seu produto?

Quem tem expressado insatisfação com os processos atuais de design e desenvolvimento?

Com quem você pode desenvolver um relacionamento bom e contínuo?

Quem acredita na organização ou produto e pressiona continuamente para que ambos cresçam e melhorem?

Você pode escolher quais dessas perguntas podem se aplicar mais às situações em que você está tentando encontrar um campeão, ou você pode usar essas perguntas como filtros, começar com a maior lista de campeões em potencial que você puder imaginar e remover nomes quando eles não atendem às qualificações. Seus nomes restantes são as pessoas que você pode buscar para se tornarem campeões de UX em sua organização.

Estudo de caso: encontrando e utilizando um campeão de UX em uma grande empresa internacional de logística

Você pode pensar que é uma tarefa bastante difícil identificar rapidamente um campeão eficaz dentro de sua organização. Este estudo de caso mostrará que o oposto pode ser verdade. Em um mês, consegui identificar campeões de UX em uma organização com a qual nunca trabalhei. Em três meses, os campeões criaram mudanças significativas, identificaram mais oportunidades do que poderíamos lidar com os recursos que tínhamos e definiram o caminho para um futuro brilhante para UX dentro da organização.

Uma grande empresa de logística serve como exemplo para este estudo de caso. A empresa tinha familiaridade com UX e CX, mesmo defendendo que estava se transformando em uma organização que prioriza o cliente. Infelizmente, essas palavras não foram refletidas na integração do UX em toda a empresa.

Eu classificaria a organização em Chapman e Plewes adotando estágio em alguns produtos, no entanto, ficou claro que outros produtos ou projetos estavam apenas no estágio de conscientização (estágio 2) em que não havia processos de UX. Isso inclui o projeto ao qual fui designado quando entrei como consultor. Havia produtos dispersos recebendo alguma atenção do UX – esforços pontuais sendo executados por pequenas equipes de UX com foco em resolver os principais problemas levantados pelos principais clientes. Havia algum legado de ter UX no passado, no entanto, depois de muitos anos de trabalho de UX sendo feito em vários bolsos da organização, ainda não havia um verdadeiro processo de UX identificável em toda a empresa, UX não era necessário para produtos ou fluxos de trabalho e quando os orçamentos contraíram, os títulos de UX foram alguns dos primeiros a serem eliminados.

A empresa estava passando por uma transformação de tecnologia de back-end completa para mover suas muitas entidades díspares para as mesmas plataformas de tecnologia. Quando me envolvi, fui chamado para ver como inserir o UX no processo. Eu sabia que isso seria desafiador, pois as formas de trabalho já haviam sido definidas e o foco era levar as coisas rapidamente para a produção, com os desenvolvedores também fazendo o design com base nos requisitos criados por grandes grupos de proprietários e gerentes de produto.

Comecei ouvindo. Participei de reuniões para diferentes grupos envolvidos no projeto. Entrevistei muitos stakeholders de clientes para entender alguns de seus hábitos e como poderíamos integrar o UX às formas atuais de trabalho. Mapeiei as relações entre produtos, projetos, pessoas e resultados/metas. Havia um apetite enorme pelo trabalho de UX, mas muito menos apetite para incorporar o processo ao ritmo já vertiginoso do desenvolvimento em andamento. Trabalhamos para encontrar maneiras de contribuir com os atuais esforços de desenvolvimento por meio de testes e descobrimos que conseguimos nos firmar em algumas das principais áreas em que o esforço estava se concentrando.

Especificamente, o que fizemos foi assumir um projeto de pesquisa e design de UX com um proprietário do produto que identificamos como a chave para ter como campeão durante nossas entrevistas preliminares com as partes interessadas. Esse campeão era ideal porque eles eram altamente motivados, bem conectados com pessoas em posições de poder em toda a empresa e, talvez o mais importante, tinham um produto que era a chave para o sucesso do empreendimento e estavam em posição de nos fazer imediatamente começar a realizar pesquisas que levaria ao design.

Quero observar aqui que o campeão não era um funcionário de nível executivo. Eles não tinham o poder de fazer as pessoas fazerem coisas só porque mandavam. Esse campeão tinha todas as características referenciadas em pesquisas sobre o papel de um campeão de inovação:

• Perseguindo a ideia
  Nosso campeão viajou, passou um tempo em reuniões e workshops, entrou em contato com inúmeras outras pessoas, se instruiu e passou um tempo fora de suas funções típicas para impulsionar o crescimento do UX na organização.
• Expressando entusiasmo e confiança no sucesso da inovação/ideia
  Nosso campeão manteve uma atitude positiva e conseguiu se reajustar sem ceder em vários pontos durante nosso tempo lá.
• Persistindo na Adversidade
  As condições gerais no terreno eram adversas ao UX – com foco na produção. No entanto, havia outras montanhas no caminho que nosso campeão precisava superar. Um exemplo específico foi que houve uma reação imediata e constante dos colegas sobre a capacidade do produto de incorporar pesquisa e redesenho. Isso foi implacável, mas nosso campeão não deixou que isso os impedisse.
• Envolvendo as pessoas certas
  Nosso campeão estava bem conectado e sabia como envolver as pessoas certas. Eles estavam na organização há uma década e tinham uma reputação estelar. Por exemplo, eles conheciam os executivos certos e podiam levá-los a participar de reuniões para fazer uma declaração sobre a necessidade de UX, quando estavam enfrentando as adversidades mencionadas no item acima.
• Construindo redes
  Nosso campeão nos apresentou a pessoas-chave, organizou reuniões entre pessoas de produtos e equipes e teve a capacidade de fazer com que as pessoas certas se relacionassem sem a necessidade de estar presente em todas as reuniões.
• Assumir a responsabilidade
  Nosso campeão atribuiu e delegou tarefas conforme necessário, mas eles também assumiram a responsabilidade de revisar todo o trabalho, gastar tempo aprendendo os processos e o valor do UX e defender o UX.

Este estudo de caso destaca o poder e a importância de um campeão de UX no crescimento de UX em uma organização. Graças à presença de nosso campeão, usamos nosso ponto de apoio para ganhar a atenção de executivos-chave, bem como de muitos campeões que foram capazes de defender a necessidade de “fazer a conversa” ao dizer que estávamos focados no cliente. Isso permitiu que o UX definisse alguns processos-chave e contribuísse para o grupo mais amplo.

Embora nosso trabalho não tenha durado além do final desse fluxo de trabalho importante, quando saímos, havia uma biblioteca de relatórios estabelecida, um processo definido para integração de UX com tecnologia de construção e uma mudança de filosofia que não apenas as palavras focadas no cliente precisavam ser declarados, mas as ações de comportamento focado no cliente precisavam ser refletidas no que estava sendo feito.

Além disso, o campeão garantiu um novo recurso de UX como uma contratação permanente para seu produto, eles tinham uma lista de pendências de projetos de UX para concluir e criaram uma rede maior de profissionais de UX em toda a organização do que existia anteriormente.

Tática 2: Demonstrando o ROI/Valor do UX

Como profissionais de UX, muitas vezes nos concentramos no valor que nosso trabalho oferece através das lentes de uma experiência mais satisfatória, eficiente ou agradável. Temos orgulho em atender às necessidades de nossos usuários.

No entanto, trabalhamos em ambientes onde as decisões são escrutinadas com base em seu impacto no resultado final de lucros e perdas. Evitamos a realidade se não reconhecermos a necessidade de justificar o UX com base no retorno do investimento que uma empresa ou organização pode esperar. No entanto, o ROI pode ser mais do que um cálculo monetário, com outras métricas e indicadores-chave de desempenho úteis para mostrar como o UX afeta uma organização ou produto.

O Nielsen Norman Group observa que o ROI incentiva a adesão, o que é fundamental para o crescimento do UX em organizações menos familiarizadas com o valor que o trabalho do UX traz. A NNG também afirma que existem três mitos que tendem a nos impedir de avançar com o cálculo do UX:

• O ROI do UX tem tudo a ver com dinheiro;
• O ROI do UX deve ser perfeitamente preciso;
• O ROI do UX deve levar em conta cada detalhe.

Você precisará trabalhar para superar esses mitos, pois eles podem existir em sua organização à medida que você começar a medir o ROI do UX, se quiser começar a aumentar a adesão ao UX.

Você pode usar várias métricas diferentes para mostrar o ROI, como observa o NNG, não se limita ao dinheiro. Seu produto e setor podem ditar melhor quais métricas ou indicadores-chave de desempenho contam a história do ROI de melhorar o UX. Sim, se você projetar para um site de comércio eletrônico, aumentar a conversão e as vendas será uma história que você gostaria de contar. Mas esse conto pode se concentrar em métricas adicionais , como velocidade para concluir uma tarefa, abandono de carrinho ou classificações em uma loja de aplicativos ou plataforma de revisão.

Acredito que muitos executivos, em todos os setores, estão buscando o benefício financeiro das decisões que tomam. Precisamos apresentar um caso de negócios para qualquer coisa que propusemos que custe dinheiro ou recursos, como tempo, treinamento e ferramentas.

No valor de face, o retorno do investimento é o aumento no valor ou lucro (retorno) de um investimento (neste caso, adicionando recursos de UX a um produto) dividido pelo custo (investimento) nesse recurso (orçamento, assinaturas de software de UX, treinamento de UX, etc. ). Não existe um número mágico, mas você pode supor que gostaria que o número final fosse maior que 1, sugerindo um retorno positivo do investimento. Você pode considerar muitos itens como parte do custo e retorno, dependendo do produto.

Anders Hoff fornece uma calculadora de roi do site. A Human Factors International fornece seis calculadoras diferentes, dependendo do que você está tentando medir, desde aumento de conversão até aumento de produtividade, redução de custos em treinamento formal e redução da curva de aprendizado e muito mais.

Ir além do retorno monetário específico requer pesquisa mais profunda e/ou coleta de dados analíticos. Você usará essas métricas para personalizar sua conversa sobre a necessidade de expandir o UX para um público específico que pode. Em outras palavras, para algumas dessas métricas, você pode se beneficiar de estar atualmente baixo ou abaixo do desejável, pois elas reforçam seu argumento para melhorar uma experiência para aumentar o retorno .

Muitas equipes de produtos coletam análises, mesmo que não investem em UX, pois isso se tornou padrão do setor e fácil de fazer. No entanto, se você não souber como usar essas análises ou não tiver conversado antecipadamente sobre o que coletar, precisará se conectar com as pessoas encarregadas de coletar e relatar análises para garantir que os dados necessários sejam acessível.

• Encontrar informações/navegar em um site ou aplicativo
  Quanto tempo leva para um usuário passar por um fluxo de trabalho típico? Eles encontram erros? Eles caem antes de chegar a um destino crítico, mas depois de iniciar o caminho?

• Classificações na loja de aplicativos ou plataformas de classificação do setor
  Como os usuários estão avaliando a experiência atual? Que informações qualitativas eles estão fornecendo para apoiar suas classificações? Isso está relacionado ao UX ou seria abordado com UX aprimorado.

• Uso/tempo gasto
  Total de visitas ou tempo gasto em um aplicativo ou usando seu site. Se você fornecer informações ou uma experiência que precise que as pessoas se concentrem e prestem atenção, esse número pode ser baixo e você acha que aumenta. No entanto, se você estiver fornecendo uma maneira de solicitar bens e serviços ou fizer algo como pagar uma conta de luz, convém se concentrar em como o tempo gasto pode ser reduzido como um bom retorno para os usuários.

• Chamadas de serviço/suporte e o tópico frequente de chamadas
  Com que frequência seu suporte recebe chamadas ou e-mails relacionados a problemas de usabilidade ou problemas que podem ser facilmente resolvidos com um UX aprimorado? Minha experiência sugeriu que as credenciais de login confusas e a incapacidade de autoatendimento on-line de problemas básicos de conta são motivos frequentes para as pessoas entrarem em contato com o suporte. Esses são problemas de UX com um custo direto – e a maioria das empresas conhece o custo de suas chamadas para o centro de suporte. Quanto você economizaria reduzindo essas chamadas com melhor UX?

Todos esses são exemplos de maneiras pelas quais você pode comunicar o ROI aos seus stakeholders, como parte de uma justificativa para aumentar o UX em sua organização. Você precisa determinar qual métrica pode falar mais claramente para o público que você espera influenciar.

Estudo de caso: Demonstrando ROI/Valor de UX em um provedor de seguro médico

Um grande provedor de seguro médico havia adquirido vários pequenos provedores na última década. Cada uma dessas empresas separadas tinha sistemas diferentes usados ​​por seus agentes. A empresa empreendeu um esforço para transferir todos os agentes para a mesma plataforma, nova para todos.

A empresa planejou o lançamento em fases com foco em regiões geográficas. Inicialmente, a empresa não tinha funções ou processos de UX e não pretendia contabilizar nenhum UX em seu orçamento. Os agentes independentes que faziam parte da primeira fase pararam imediatamente de executar políticas por meio desse provedor. Agentes exclusivos inundaram o call center com pedidos de ajuda, precisando passar por tarefas básicas do dia a dia, como fazer cotações e políticas de vinculação. O provedor fez uma pausa nas versões subsequentes enquanto determinava a melhor forma de avançar.

Fui chamado, junto com meus colegas, para formar um fluxo de trabalho de usabilidade neste projeto. No entanto, sabíamos que o orçamento estava apertado e precisaríamos mostrar nosso valor. Envolvemos imediatamente os usuários finais em uma série de entrevistas e testes de usabilidade. A partir daí, fizemos recomendações de design, desde pequenos ajustes até grandes revisões. Algumas delas foram adotadas, outras não foram consideradas viáveis. O projeto passou a liberar as correções de usabilidade para os agentes da primeira fase e para as fases subsequentes de liberação.

A liderança do projeto teve que solicitar qualquer orçamento futuro para UX no projeto de um comitê executivo. A liderança do projeto sabia o que era significativo para convencer os executivos que o UX estava causando impacto e, portanto, teve um retorno positivo sobre o investimento. Tivemos um workshop com líderes de projeto para determinar as principais métricas. Atingimos a satisfação do usuário, chamadas para o call center solicitando assistência, número de cotações executadas e muitos outros métodos específicos do setor.

Eu preciso observar a importância de coletar métricas de benchmark aqui. Por exemplo, não conseguimos falar sobre o aumento ou diminuição no número de cotações executadas porque essa métrica não estava sendo rastreada propositalmente durante a primeira fase. No entanto, estabelecemos uma linha na areia e, a partir desse ponto, criamos um benchmark que poderia ser comparado em futuras atualizações e lançamentos.

Usando uma combinação de pesquisas de usuários, entrevistas e análise de dados, conseguimos criar o caso de que os usuários da fase 1 tinham a menor satisfação, mas tendiam a aumentar, com os destinatários da fase 2 aprimorada de UX mostrando maior satisfação inicial, que UX estava causando impacto na redução de chamadas para o call center e, conforme observado, começamos a documentar propositalmente análises específicas. A liderança do projeto apresentou essas descobertas ao comitê executivo como parte de seu pedido de financiamento contínuo – que foi aprovado.

Avançando alguns anos, o UX permaneceu a bordo do projeto, com um orçamento para testar e revisar projetos antes do lançamento, e foi apontado como parte obrigatória de quaisquer projetos futuros e produtos digitais.

Conclusão

Todos nós nos beneficiamos do aumento da conscientização e da crescente maturidade do UX em nossas organizações ou nas equipes de produtos com as quais trabalhamos. Como profissionais, somos responsáveis ​​por defender a UX para os outros.

Apresentei duas táticas que são especialmente potentes em organizações de UX menos maduras, no entanto, elas podem ser úteis em qualquer organização – especialmente as maiores, onde a UX pode ser mais robusta em alguns produtos ou projetos (e quase desconhecida em outros). As táticas destacam a necessidade de escolher as pessoas certas para serem persuasivas em sua organização e usar dados para apoiar nossos argumentos para que o UX desempenhe um papel expandido.

O próximo artigo desta série explorará os processos internos que podemos adotar para documentar e compartilhar o trabalho de UX que ocorreu e a orientação necessária para levar a maturidade do UX a níveis mais altos. O artigo final discutirá a educação de funcionários com funções de UX e funcionários que não têm funções de UX.

Nota do autor: Quero agradecer à minha colega Dana Daniels pela ajuda com a pesquisa de base sobre os modelos de maturidade de UX.