Priorização de recursos: maneiras de reduzir a subjetividade e o viés

Quão familiar é este cenário: uma equipe emprega métodos modernos de tomada de decisão e realiza todos os rituais de design thinking, mas o resultado continua sendo uma suposição. Ou isto: logo depois de priorizar todos os recursos, os principais interessados ​​mudam de ideia e você precisa planejar tudo novamente. Ambas as situações aconteceram com minha equipe e meus colegas algumas vezes.

A priorização de recursos é bem-sucedida ou falha por causa de uma pequena coisa, e não vou mantê-lo em suspense até o final deste artigo para descobrir. O fator chave são os critérios de seleção . Mas as primeiras coisas primeiro. Vamos ver o que pode dar errado e depois falaremos sobre maneiras de mitigar esses riscos.

Falhas dos métodos populares de priorização

Desafio 1: Não especialistas e especialistas têm o mesmo poder de voto

As equipes de produto se esforçam para fazer as trocas certas e combinar um número infinito de opções com recursos limitados. Normalmente, uma decisão aparece como resultado de atividades colaborativas, como votação por pontos, canvas de valor versus viabilidade, MoSCoW, modelo Kano, etc.

Embora essas técnicas tenham sido inventadas por pessoas diferentes, elas funcionam essencialmente da mesma maneira: os membros da equipe colocam notas adesivas com todas as ideias de recursos em um quadro e depois selecionam as mais promissoras. Ou os participantes classificam as ideias com notas ou votos ou as organizam ao longo dos eixos de acordo com o quão viável, desejável ou inovador cada recurso é.

Tal manifestação de democracia funciona muito bem quando você envolve especialistas – pessoas que conhecem o assunto de dentro para fora ou que, como o físico dinamarquês Niels Bohr coloca, “cometeram todos os erros que podem ser cometidos em um campo muito restrito”. Quando todos em uma equipe são especialistas, a distribuição de votos indicará as melhores ideias.

Mas sejamos honestos: os workshops geralmente têm um sabor de política de escritório. Por exemplo, um workshop pode envolver partes interessadas de alto poder com pouco interesse no que você está construindo, ou você pode ter que convidar especialistas não essenciais que perdem a motivação e afetam o trabalho de toda a equipe. É por isso que se torna tão fácil acabar com apenas duas ou três pessoas na sala que podem tomar decisões informadas.

Na vida real, “popular” não é igual a “o melhor”. E como facilitador, você está ansioso para trazer à luz as opiniões mais fortes, o que se torna problemático quando a voz de um especialista pesa o mesmo que a de um não especialista.

Desafio 2: as pessoas não decidem racionalmente por padrão

Mesmo se você envolver especialistas, eles podem representar diversas áreas e domínios; assim, eles farão escolhas de forma diferente. Além disso, o pensamento racional não é o modo padrão, mesmo para pessoas conhecedoras e habilidosas.

Os seres humanos têm que lidar com muitos processos de pensamento simultâneos e estão expostos a mais de 180 vieses cognitivos. O efeito priming é um exemplo: o que acontece com uma pessoa logo antes de um workshop afetará seu comportamento durante o workshop. Então, como você garante que a experiência – não a preferência ou emoção pessoal – conduza a priorização de recursos?

É quase impossível adivinhar o raciocínio por trás de cada escolha depois – a menos que você de alguma forma apoie o pensamento racional antecipadamente.

Os negócios não são apenas diversão e jogos: as equipes precisam tomar decisões difíceis com base em dados e deixar seus caprichos, gostos e preconceitos na porta. Como facilitador, você certamente não quer tomar uma decisão de negócios com base no que as partes interessadas gostam ou como elas se sentem no momento, não é? Mas em muitos exercícios, “Eu amo essa ideia” acaba sendo não menos confiável do que “Isso ajudará nossa empresa a crescer”.

Desafio 3: as unidades de medida estão abertas à interpretação

Outra armadilha nas atividades de priorização é o sistema de medição, como:

• marcas numéricas (de 1 a 5, escala de Fibonacci, etc.);
• símbolos (pontos, estrelas, smileys, etc.);
• metáforas (por exemplo, seixo, pedra, pedregulho);
• tamanho de camiseta (S, M, L, XL);
• a posição de um item no eixo horizontal ou vertical de uma tela.

Obter um certo número de votos ou unidades de medida especiais destina-se a equilibrar as opiniões durante um exercício de priorização. Mas eles não levam em conta como as pessoas percebem a realidade de forma diferente, para não mencionar as diferenças culturais em equipes globais. Um aspecto que é crítico para uma pessoa pode ser insignificante para outra.

Por exemplo, se eu ouvir “bom” em vez de “incrível” ou “fantástico” de um cliente dos EUA, sei que estou com problemas. Isso significa que eles não estão muito satisfeitos. Mas “bom” é uma expressão comum de louvor na Europa. O mesmo vale para os votos: uma tarefa de tamanho S significará uma coisa para um desenvolvedor de back-end sênior interno e outra coisa para um consultor de marketing.

Além disso, muitas pessoas agora são experientes em Design Thinking e Agile e podem subconscientemente manipular votos ou explorar intencionalmente a imprecisão de um sistema de medição para impulsionar suas próprias ideias.

Se uma discussão entre os membros da equipe sair do controle, você gastará muito tempo em vão e não chegará a um consenso a tempo. Ou pior, o debate terminará em concordância forçada da ideia defendida pelo stakeholder mais influente da sala. Então, como podemos lidar melhor com a priorização?

Superando o viés de priorização

Método 1: Marcas Anotadas

Em um dos meus projetos, estávamos projetando uma solução complexa que envolvia tecnologia, processos de negócios e a experiência de centenas de pessoas em todo o mundo. Portanto, não pudemos definir estritamente o valor esperado dos recursos (como satisfação do usuário ou usabilidade) porque não se tratava apenas de usuários finais ou interfaces.

Nossa equipe identificou cinco tipos de partes interessadas que se beneficiariam da solução e criamos uma escala descritiva para avaliar os recursos. Ele levou em consideração a cobertura das partes interessadas e a importância das tarefas nas quais a solução poderia ajudá-los.

Claro que poderíamos ter usado uma escala simples de 1 a 5, onde 1 representava o valor mais baixo e 5 o mais alto. Mas não nos daria clareza sobre o que o valor de cada recurso significa na realidade. Além disso, avaliar itens no vácuo é sempre um desafio. “Baixo” relacionado a quê? “Médio” comparado a quê? Essas perguntas certamente surgirão.

Outro exemplo do mesmo projeto: uma escala de estimativa de esforço. Novamente, decidimos adicionar descrições da vida real. Em vez do abstrato “baixo”, “médio” e “alto”, demos notas de acordo com a quantidade de mão de obra e dinheiro que deveriam estar envolvidos na implementação do recurso. Sabíamos que o fator que determinaria em grande parte o nível de esforço necessário era se poderíamos fazê-lo nós mesmos ou fazê-lo apenas em conjunto com um terceiro.

Como resultado, os números ganharam significado .

Mais tarde, criamos uma mesa nerd que combinava várias características. Isso nos ajudou a verificar se um recurso tinha viabilidade, desejabilidade e lucratividade bem equilibradas – simplesmente, se poderia ser feito, seria desejado pelos clientes e geraria dinheiro para o negócio.

Dependendo do seu projeto, os critérios podem variar. Um projeto pode exigir que você avalie o potencial de receita e o esforço de implementação, enquanto em outro você pode ter que se concentrar fortemente na facilidade de adoção, esforço de implantação esperado e custo estimado de manutenção. De qualquer forma, o método continua o mesmo: primeiro, defina critérios essenciais, depois construa uma escala significativa e, por fim, avalie.

Como construir tal escala? Comece pelos extremos – as marcas mínimas e máximas. O que significa 1 (ou 0)? O que significa 5, 10 ou qualquer que seja o máximo?

Quando as marcas mínimas e máximas são definidas (1 e 5 no exemplo acima), você pode escrever uma descrição para a marca do meio (3) e depois para as marcas restantes (2 e 4). Tal abordagem ajuda a manter incrementos mais ou menos iguais entre as definições de marca.

Em poucas palavras

• Método
  Adicione descrições da vida real a marcas numéricas abstratas.
• Forças
  Clareza nos critérios de seleção facilita o acordo, menos subjetividade e menos tempo gasto em discussões.
• Limitações
  Desenvolver uma escala significativa requer tempo; tal escala é contextual e pode não ser reutilizada para outro projeto.

Método 2: Tela Descritiva

Esta técnica é uma continuação lógica da anterior, mas adaptada para uso em tela. Ao contrário da classificação em uma tabela, uma tela oferece uma representação mais flexível e vencedores mais distintos. No entanto, com critérios vagos, você corre o risco de destruir todo o exercício.

O principal problema com escalas baixas a altas é sua natureza categórica. Nenhum autor de uma ideia jamais admitirá que ela é de baixo valor. Eles se manterão firmes, persuadindo os membros da equipe a colocar o post-it em qualquer lugar, menos na zona “baixa-baixa”. Alternativamente, você pode descobrir que todas as ideias “de fora” pertencem apenas a partes interessadas menos poderosas.

Minimize a subjetividade usando descrições concretas, que os participantes podem combinar com o que experimentaram em projetos anteriores. “Difícil” pode significar qualquer coisa, mas “Precisa de especialistas e recursos externos” dá uma melhor impressão da dificuldade. O mesmo vale para o valor esperado: “Resolve uma dor crítica comprovada” serve como um filtro que não permite que as pessoas avancem ideias não apoiadas por qualquer evidência – seja pesquisa de usuários, tickets de suporte ao cliente ou análise de mercado.

Esse método agiliza a priorização, mas ao custo de algum tempo gasto na preparação da escala, principalmente na formulação de nomes de seção concisos.

Ao trabalhar com essa tela, tome cuidado com a codificação de cores do semáforo. Pode ser uma escolha decente para a apresentação final, mas no workshop, isso aumentará o viés e fará com que as pessoas não estejam dispostas a deixar seus votos acabarem na área vermelha.

Em poucas palavras

• Método
  Adicione descrições da vida real aos eixos de uma tela.
• Forças
  Clareza nos critérios de mapeamento facilita o acordo, menos subjetividade e menos tempo gasto em discussões.
• Limitações
  A tela funciona melhor com três seções em cada eixo; as escalas são contextuais e podem não ser reutilizadas em outro projeto.

Método 3: Votos diversificados

Votar é uma maneira rápida e suja de chegar a um consenso. Com anonimato, todos os votos são aceitos e têm igual peso. O voto fortalece as partes interessadas humildes e reduz as barreiras hierárquicas. No entanto, também obscurece a razão por trás de cada escolha individual. E o maior desafio é que os participantes precisam de alguma forma pesar todos os critérios possíveis de uma só vez e escolher rapidamente (e, esperançosamente, com sabedoria).

Incluí a votação por pontos clássica em muitas sessões de planejamento com clientes e, muitas vezes, isso resultava em decisões que mudaríamos completamente mais tarde. Naturalmente, eu queria evitar o trabalho duplo. Então, durante uma das sessões, tentamos uma versão aprimorada e atribuímos cores específicas a pessoas com diferentes conhecimentos – verde para os “guardiões” da voz do cliente, azul para pessoas com pensamento financeiro e vermelho para especialistas técnicos que podem avaliar a viabilidade .

Em primeiro lugar, essa abordagem nos deu uma noção do que as pessoas poderiam ter pensado ao fazer uma escolha. Em segundo lugar, reduzimos a lista de vencedores de recursos. Apenas algumas notas adesivas ganharam votos de todas as três cores e foram reconhecidas como lucrativas, viáveis ​​e valiosas para os clientes simultaneamente.

Essa abordagem nos permitiu focar nos melhores recursos e não nos distrairmos com itens promissores unilaterais. Com a votação clássica, geralmente tínhamos de cinco a sete finalistas. E a votação diversificada revelou apenas duas ou três ideias principais que correspondiam a todos os critérios.

Em poucas palavras

• Ideia
  Dê às pessoas com diferentes conhecimentos pontos de cores diferentes.
• Forças
  Reduz o número de ideias finais; leva em consideração tanto o número de votos quanto o saldo de vários benefícios; e continua sendo um exercício rápido e simples.
• Limitações
  Ainda não elimina totalmente a subjetividade.

Mais uma coisa: Língua!

Há um enunciado que pode arruinar a priorização: “Vote nos recursos que você mais gosta”, ou uma variação, “Agora escolha suas ideias favoritas”. Essas palavras abrem as portas do Inferno da Subjetividade e concedem à sua equipe um convite oficial para fantasiar e especular.

Não recomendado

• “Coloque os pontos nos recursos que você mais gosta.”
• “Agora, por favor, vote nos melhores recursos.”
• “Escolha os recursos mais valiosos e vote neles.”
• “Quais são suas ideias favoritas no quadro branco?”

Em vez de dar essas instruções inúteis, coloque as pessoas em um estado de espírito racional e ajude-as a ouvir sua voz interior da razão.

Recomendado

• “Com base em seu conhecimento e em precedentes de sua prática, qual das ideias de recursos valeria a pena mais cedo?”
• “Por favor, lembre-se de um projeto de desenvolvimento recente – especificamente, quanto tempo levou e o que retardou ou bloqueou o trabalho. Agora, quais das ideias de recursos no quadro seriam mais fáceis de implementar?”
• “Em um minuto, votaremos no valor esperado para os clientes. Vamos relembrar o que eles reclamaram nos tickets de suporte, o que eles pediram em entrevistas e o que eles mais usaram de acordo com nossas análises. Então, quais dos recursos apresentados no quadro branco atendem às necessidades mais críticas?”
• “Lembre-se de suas conversas com usuários finais e resultados recentes de pesquisas de usuários. Quais recursos abordam suas dores mais agudas?”

Modelos de Resumo e Miro

A subjetividade faz parte da natureza humana. Inevitavelmente, tomamos decisões emocionais, mas existem maneiras de fazer uma escolha um pouco menos tendenciosa. Os facilitadores não têm controle sobre o que está acontecendo na mente dos especialistas, mas podemos tentar colocar os membros da equipe no clima certo para a tomada de decisões. Eu recomendo duas coisas fundamentais para agilizar a tomada de decisões:

1. Anuncie, repita e incorpore critérios significativos de seleção ou votação em seu processo de tomada de decisão.
2. Incentive as pessoas a pensar sobre sua experiência profissional relevante e dados de pesquisas anteriores, em vez de suas próprias preferências.

Sinta-se à vontade para usar esses modelos do Miro para exercícios de priorização.