Guia do designer para melhores decisões

Quase todo mundo já experimentou frustração ao usar um site, aplicativo móvel ou aplicativo da web. Nesses momentos, podemos nos perguntar “O que eles estavam pensando?” seguido por “Eles com certeza não estavam pensando em tornar isso fácil para mim”. Uma razão pela qual encontramos momentos tão frustrantes é que o processo de tomar decisões sólidas e fáceis de usar é difícil.

Neste artigo, identificaremos quatro armadilhas relacionadas à decisão que impedem um bom design e ofereceremos técnicas para evitar essas armadilhas. Essas armadilhas de decisão são baseadas em pesquisas conduzidas por psicólogos, neurocientistas, biólogos moleculares e economistas comportamentais, incluindo vários citados neste artigo.

Muitas decisões de design ocorrem isoladamente, são baseadas em intuição ou não são cuidadosamente examinadas. A web oferece muitos exemplos de más decisões de design . Por exemplo, vamos dar uma olhada no exemplo abaixo.

À primeira vista, parece bastante simples: digite o local de nascimento no campo de texto. Um momento de reflexão, no entanto, levanta uma questão. Devemos digitar o país, estado ou cidade? Não está claro. Clicar no ícone de ponto de interrogação exibe o texto de ajuda mostrado abaixo, à direita. O problema? O texto não responde à pergunta; ele simplesmente reafirma o pedido original sobre entrar no local de nascimento.

O design mostrado acima viola um princípio básico de experiência do usuário (UX) imortalizado pelo título do famoso livro de Steven Krug, Don't Make Me Think . Claro, é um título divertido, mas ele está falando sério. Todo o campo da experiência do usuário é baseado na ideia de reduzir a carga cognitiva do usuário:

“Assim como os computadores, os cérebros humanos têm uma quantidade limitada de poder de processamento. Quando a quantidade de informações que chegam excede nossa capacidade de lidar com elas, nosso desempenho sofre.”

— Kathryn Whitenton

Em outras palavras, quando um design exige que os usuários adivinhem ou pensem muito sobre algo tão simples quanto uma entrada de texto, os usuários geralmente cometem erros (custando tempo e dinheiro à sua organização) ou abandonam a tarefa completamente.

Aliviar a carga cognitiva do usuário significa aumentar nossa própria carga cognitiva como designers. Temos que pensar muito e com cuidado. Essencial para esse esforço é aprender a tomar boas decisões de design.

Existem quatro armadilhas de decisão comuns nas quais muitas vezes caímos. Vou explicar como você pode evitá-los.

1. Heurística de Disponibilidade
2. Viés de Focalismo
3. Viés de otimismo
4. Viés de excesso de confiança

1. Heurística de Disponibilidade

Uma heurística é um atalho mental que nos ajuda a tomar decisões rapidamente. Esses atalhos mentais são essenciais em determinadas situações. Por exemplo, se um carro entrar na sua pista, você deve agir rapidamente; você não tem tempo para rever várias opções.

Infelizmente, a heurística se torna uma falha ao tomar decisões em situações em que muitos fatores e participantes devem ser considerados. Uma dessas falhas é a heurística da disponibilidade, que envolve um exame incompleto das informações atuais e passadas .

Um exemplo particularmente angustiante da heurística de disponibilidade no espaço de design é o software do Boeing 737 Max. No momento da redação deste artigo, parece que este software contribuiu para a tragédia dos aviões caídos. Pessoas de todo o mundo perguntaram como evitar essas tragédias no futuro.

Parte da resposta está em evitar soluções rápidas. A Airbus, principal concorrente da Boeing, reequipou seus aviões A320 com motores maiores. A Boeing se sentiu pressionada a fazer o mesmo, levando a uma variedade de mudanças:

“Os motores maiores alteraram a aerodinâmica do avião, tornando-o mais provável em algumas circunstâncias.”

Para compensar, a Boeing adicionou um novo software ao 737 Max:

Este software “empurraria automaticamente o nariz para baixo se sentisse o avião apontando para cima em um ângulo perigoso. O objetivo era evitar uma parada. Como o sistema deveria funcionar em segundo plano, a Boeing acreditava que não precisava informar os pilotos sobre ele, e os reguladores concordaram. Os pilotos não eram obrigados a treinar em simuladores.”

A conclusão óbvia e horrível é que os engenheiros e projetistas da Boeing foram colocados sob imensa pressão para redesenhar o 737 Max em velocidade recorde, resultando em uma série de erros de julgamento. Menos óbvio, mas igualmente preocupante, é o provável papel da heurística da disponibilidade nessas tragédias.

Em suma, as informações usadas para tomar decisões críticas de projeto não foram suficientes e resultaram em tragédia.

Solução

Uma solução é os designers identificarem sua área de competência. Dentro dessa esfera, suas intuições provavelmente os servirão bem, explica o autor Rolf Dobelli em A arte de pensar claramente . Por exemplo, os designers de UX devem se sentir à vontade para tomar decisões sobre questões de layout e design de interação, como fluxo, navegação e quanta informação apresentar de uma só vez.

Quando os designers enfrentam uma decisão fora de seu círculo de competência, vale a pena dedicar um tempo para aplicar o pensamento duro, lento e racional. Por exemplo, ao projetar software de cockpit para jatos, os projetistas devem trabalhar em estreita colaboração com engenheiros e pilotos para garantir que tudo na interface de usuário (IU) proposta seja preciso, preciso e forneça as informações que os pilotos precisam quando precisam.

Estamos todos sujeitos à heurística de disponibilidade. Os designers devem se esforçar para mitigar essa heurística consultando uma variedade de especialistas no assunto (SMEs), não apenas os programadores e engenheiros em suas equipes imediatas. O risco de queda é simplesmente muito alto.

2. Viés de Focalismo

A heurística da disponibilidade dificulta nossa capacidade de avaliar informações atuais e passadas. O viés do focalismo diz respeito à nossa capacidade de olhar para frente. Refere-se à inclinação para se concentrar em um único ponto ao considerar o futuro. Como o psicólogo de Harvard Daniel Gilbert explica em seu livro Tropeçando na Felicidade :

“É difícil escapar do foco de nossa própria atenção – difícil considerar o que podemos não estar considerando.”

Por exemplo, enquanto meus colegas e eu estávamos realizando uma pesquisa de experiência do usuário para uma agência do governo dos EUA, descobrimos que os assistentes sociais não podiam acessar informações essenciais para processar solicitações de assistência médica.

Conforme mostrado no diagrama abaixo, esses responsáveis ​​pelo caso literalmente tiveram que parar no meio do processo de inscrição para solicitar informações críticas de outra divisão. Normalmente, os assistentes sociais tinham que esperar de 24 a 48 horas para receber essas informações.

Os assistentes sociais acharam esse atraso estressante porque dificultava o cumprimento de uma lei federal exigindo que todos os pedidos fossem processados ​​em 10 dias após o recebimento.

Como isso aconteceu? Uma razão, surpreendentemente, foi a ênfase nos prazos . Por meio de nossas observações e entrevistas, descobrimos que o sistema havia sido colocado em produção às pressas para cumprir um prazo de projeto (muito comum) e para dar aos responsáveis ​​pelo caso uma maneira de processar aplicativos com mais eficiência.

As intenções eram boas, os objetivos faziam sentido. Infelizmente, o foco em apressar um sistema em produção para supostamente acelerar o processo teve o efeito oposto. Os designers criaram um sistema que atrasou o processo de inscrição.

Solução: Torne-se um pesquisador ativo de problemas

Essa ideia pode parecer contra-intuitiva. Por que procuraríamos problemas? Já não temos o suficiente para lidar? Na verdade, porém, as organizações que buscam problemas, como a Toyota, muitas vezes demonstram um desempenho impressionante. Eles são chamados de organizações de alta confiabilidade (HROs). Outros exemplos incluem os porta-aviões da Marinha dos EUA e os centros de controle de tráfego aéreo nos EUA, ambos com taxas de erro e falhas incrivelmente baixas.

Como explica o especialista em decisões Michael Roberto, da Bryant University, os líderes de HROs não se isolam da possibilidade de fracasso. Pelo contrário, eles se preocupam com o fracasso . Por exemplo, eles:

• Não simplifique as explicações.
• Permaneça sensível e atento às suas operações de linha de frente, como fizemos enquanto observamos os assistentes sociais.
• Dirija-se àqueles que têm o conhecimento local e especializado em oposição àqueles que simplesmente têm autoridade na hierarquia. Mais uma vez, contamos com a experiência dos assistentes sociais no local.
• Comprometa-se com a resiliência, com a noção de que você não pode evitar todos os pequenos problemas. Em vez disso, o objetivo é se concentrar em corrigir esses pequenos problemas antes que eles se transformem em grandes problemas.

Os problemas não são o inimigo; problemas ocultos são porque esses problemas ocultos se tornam sérias ameaças no futuro, como vimos nos exemplos de agências governamentais descritos acima. Em ambos os casos, uma consulta contextual anterior e adicional (observando os usuários em seus ambientes naturais de casa ou de trabalho) provavelmente identificaria problemas atuais e possíveis soluções de interface do usuário para esses problemas.

Por exemplo, enquanto conduzia uma pesquisa contextual para um grande banco mexicano, observei clientes tentando (e falhando) transferir dinheiro para membros da família que tinham contas em bancos diferentes. Os clientes expressaram frustração com essa limitação porque queriam uma maneira fácil de enviar dinheiro para os membros da família, especialmente aqueles que moravam longe.

Enquanto morava no México, aprendi que emprestar e dar dinheiro a membros da família é mais comum no México do que nos Estados Unidos, Canadá ou partes da Europa Ocidental.

Dada a tradição mexicana profundamente arraigada de apoiar os membros da família em necessidade financeira, fiquei inicialmente surpreso com essa limitação bancária. Após reflexão, no entanto, percebi que essa limitação era simplesmente um problema oculto. Ao codificar o site bancário, os desenvolvedores provavelmente estavam focados na segurança, primordial em todos os assuntos financeiros. Eles não haviam considerado a inclusão de um recurso de transferência bancária cruzada.

Identifiquei esse recurso ausente realizando uma pesquisa de experiência do usuário com clientes bancários no México. Este exemplo do mundo real mostra como é crítico tornar-se um pesquisador ativo de problemas.

3. Viés de otimismo

Concentrar-se em um único ponto ou problema impede nossa capacidade de planejar e projetar para o futuro. Um desafio igualmente preocupante é o viés do otimismo. Tendemos a imaginar o melhor cenário.

“Por exemplo, subestimamos nossas chances de nos divorciar, sofrer um acidente de carro ou sofrer de câncer. Também esperamos viver mais do que medidas objetivas garantiriam, superestimar nosso sucesso no mercado de trabalho e acreditar que nossos filhos serão especialmente talentosos”.

— Tali Sharot

Na cultura do design, esse viés soa assim:

“Claro, essa parte da interface do usuário é um pouco desajeitada, mas os clientes se acostumarão com isso e não será um problema.”

Em outras palavras:

“Precisamos despachar o produto; não queremos lidar com a interação complicada.”

Como qualquer um que tenha realizado uma pesquisa ou teste de usabilidade sabe, esse otimismo é equivocado. Usuários e clientes ficam facilmente frustrados e geralmente mostram pouca paciência quando produtos e interfaces de usuário são difíceis de usar.

Testemunhei esse viés ao projetar um aplicativo da web para consultores financeiros — 70% dos quais eram homens. O cliente insistiu em usar uma fonte vermelha para enfatizar determinados números. Mesmo depois que expliquei que aproximadamente 9% dos homens são daltônicos, ela se recusou a mudar a cor da fonte. Ela raciocinou que os consultores financeiros veriam os números no contexto. Em outras palavras, sem problemas. Quando conduzi várias rodadas de testes de usabilidade, no entanto, dois conselheiros do sexo masculino lutaram para distinguir os números em vermelho. Eles podiam ler esses números, mas os números não se destacavam.

A razão para esse tipo de pensamento positivo é nossa tendência de ver o futuro como uma variante do presente. Tendemos a supor que as coisas continuarão mais ou menos como estão . No caso da aplicação financeira, como os consultores não haviam reclamado antes, meu cliente assumiu que não reclamaria no futuro. O que ela não conseguiu entender foi o significado de mudar a fonte para vermelho.

Como o autor David DiSalvo explica:

“Nós tendemos a simular o futuro reconstruindo o passado, e a reconstrução raramente é precisa.”

Solução: A Técnica Pre-Mortem

É por isso que é essencial resistir a essa tendência inata, aproveitando técnicas como o pré-mortem do psicólogo Gary Klein. A ideia é descrever um cenário em que o projeto não conseguiu atingir uma meta específica , como meta de receita, aumento do percentual de novas compras, solicitações de mais informações etc.

Aqui está como funciona. Antes de se comprometer com uma grande iniciativa, o principal stakeholder (geralmente um executivo) reúne todos os que estão programados para participar. Ela descreve o objetivo principal e explica “o que deu errado”. A declaração soará mais ou menos assim:

“Imagine que lançamos um novo aplicativo móvel de comércio eletrônico a um custo de US$ 3 milhões com uma receita projetada de US$ 10 milhões para o primeiro ano. Ao final de um ano, a receita é de US$ 1 milhão, um enorme fracasso. Por favor, dedique 20 minutos para escrever um histórico dessa falha.”

Este exercício pré-mortem:

• Legitimiza a dúvida, fornecendo um espaço seguro para fazer perguntas e expressar preocupações sobre a decisão.
• Incentiva até mesmo os apoiadores da decisão de procurar ameaças não consideradas anteriormente.

Um aplicativo móvel de comércio eletrônico é simplesmente um exemplo. A técnica pré-mortem pode ser aplicada a praticamente qualquer projeto em qualquer setor, porque se trata de expandir nossa perspectiva para identificar o que realmente pode dar errado.

4. Viés de excesso de confiança

Exageramos inconscientemente nossa capacidade de avaliar com precisão o presente e prever o futuro. Um estudo de pacientes que morreram em uma UTI hospitalar comparou o diagnóstico do médico com os resultados reais da autópsia. Os médicos que estavam completamente confiantes em seu diagnóstico estavam errados 40% das vezes.

Quando os designers são vítimas do viés de excesso de confiança, eles exageram sua capacidade de entender como os usuários pensam. Os resultados mais comuns são sobrecarga de informações e terminologia e controles confusos (botões, caixas de seleção, controles deslizantes e assim por diante).

Por exemplo, ao avaliar o aplicativo de investimento baseado em tablet de um cliente voltado para leigos, minha equipe e eu notamos imediatamente que:

• A tela em que os usuários criariam um perfil de risco incluía informações irrelevantes.
• A frase “fuso horário” provavelmente confundiria os usuários. O cliente pretendia que o termo se referisse ao horizonte de tempo de investimento do cliente. No entanto, “fuso horário” geralmente significa a hora em um país ou região, como o Reino Unido ou a África do Sul.
• Os controles de mais e menos exibiam baixa affordance, o que significa que era difícil dizer se eles podiam ser tocados ou eram simplesmente parte da tela.

Essas observações foram apoiadas durante um teste de usabilidade subsequente, quando os participantes expressaram confusão sobre esses pontos específicos. Em suma, os designers deste projeto superestimaram sua capacidade de criar uma interface que os usuários entenderiam.

Solução

Uma solução é realizar pesquisas com usuários, como fizemos com o aplicativo financeiro baseado em tablet descrito acima. Se tal pesquisa não for possível, uma segunda solução é buscar ativamente estudos de caso além do seu contexto imediato. Por exemplo:

• Se você estiver projetando um aplicativo de investimento, pode fazer sentido **consulte os aplicativos bancários** para identificar possíveis desafios de design e o que já está funcionando bem para os clientes.
• Se você estiver projetando um aplicativo para tablet para ajudar os enfermeiros a fazer um diagnóstico preliminar, **procure outros projetos relacionados**, mas fora do seu contexto imediato. Sua empresa desenvolveu uma interface de usuário de dispositivo médico para cirurgiões ou médicos de pronto-socorro? O que funcionou bem para os usuários? O que não aconteceu?

Referir-se a outros projetos pode soar como um acéfalo. Pergunte a si mesmo, no entanto, com que frequência uma revisão sistemática de projetos anteriores relacionados (mas não idênticos) ocorre em sua organização. Lembre-se, todos nós estamos sujeitos ao excesso de confiança.

Conclusão

Neste artigo, identificamos quatro armadilhas de decisão comuns e soluções correspondentes:

1. A heurística de disponibilidade faz com que ignoremos informações atuais ou passadas potencialmente importantes ao tomar decisões. A solução é expandir nossa perspectiva indo além do nosso círculo de competência. Para designers, isso geralmente significa consultar especialistas altamente técnicos.
2. Intimamente relacionado é o viés do focalismo , nossa tendência de nos concentrar em um único ponto ao projetar, ignorando outros fatores igualmente importantes. A solução é buscar ativamente os problemas para identificar e resolver problemas ocultos agora, antes que se tornem dificuldades ainda maiores.
3. O viés do otimismo refere-se à nossa tendência de imaginar o melhor cenário. A solução é a técnica pré-mortem. Neste exercício, imaginamos que um projeto de design deu terrivelmente errado e discutimos por que e como isso aconteceu. Assim como na busca ativa de problemas, a ideia é identificar os problemas antes que eles ocorram ou piorem.
4. No espaço de design, o viés de excesso de confiança refere-se a exagerar nossa capacidade de entender como os usuários pensam e projetam de acordo. A solução é realizar pesquisas com usuários e buscar estudos de caso semelhantes à iniciativa de design atual.

Os vieses cognitivos discutidos aqui não pretendem criticar designers (eu sou um). Em vez disso, são observações científicas sobre a natureza humana. Embora não possamos mudar nossa biologia, podemos permanecer atentos a essa biologia e aplicar as quatro soluções descritas neste artigo. Ao fazer isso, aumentaremos as chances de criar designs melhores, mais seguros e mais envolventes.

Recursos

• “Minimize a carga cognitiva para maximizar a usabilidade”, Kathryn Whitenton, Nielsen Norman Group
• “O Viés do Otimismo”, Tali Sharot, ScienceDirect
• “Não me faça pensar”, Steve Krug
• “Tropeçando na Felicidade”, Daniel Gilbert
• “A Arte de Pensar Claramente”, Rolf Dobelli
• “Pensando rápido e devagar”, Daniel Kahneman
• “O que faz seu cérebro feliz e por que você deve fazer o oposto”, David DiSalvo
• “Por que os grandes líderes não aceitam o sim como resposta”, Michael Roberto