Design Sprints: Promovendo a Criatividade Através de Restrições

Como gerente de inovação e produto, trabalho com empresas para identificar, criar e entregar novas fontes de valor. Às vezes, esse valor é gerado por meio do refinamento das atividades normais; outras vezes, é criado oferecendo novos produtos e serviços ao mercado. Mas seja qual for o fator de valor, a chave do meu trabalho é nutrir a criatividade dos funcionários. As pessoas com quem trabalho já têm o conhecimento necessário no assunto. Meu trabalho é fornecer a eles a estrutura, o espaço e o suporte necessários para cultivar essa experiência e ajudá-los a criar novos fluxos de valor.

Habilitar a criatividade em nível organizacional é diferente de fazê-lo individualmente; você precisa refletir sobre as estruturas que você tem para apoiar a geração e entrega de novas ideias. Você precisa de estrutura suficiente para garantir que as ideias se tornem novas saídas tangíveis, mas não tanto que as ideias sejam estranguladas e não resultem em nada. É sempre um bom equilíbrio, não importa o tamanho ou a complexidade da sua empresa.

Uma das melhores maneiras de impulsionar a criatividade ao longo do ciclo de vida do negócio é por meio do uso de restrições criativas – estabelecendo limites e limitações de forma a estimular, em vez de impedir, a criatividade. Meu uso de sprints de design mostrará como as restrições criativas podem ajudá-lo a encontrar o ponto médio entre a estrutura e o caos para dar vida a novas ideias, liberando o poder criativo em cada membro da equipe e reduzindo o risco de inovação.

Entendendo o espectro de criatividade

O mundo dos negócios compreende um amplo espectro de empresas que, organizacionalmente, situam-se em algum lugar entre a estrutura e o caos. Em uma extremidade do espectro estão as startups em estágio inicial – imagine o tropo moderno de duas ou três pessoas em uma garagem ou espaço de coworking, amontoadas em torno de um quadro branco e lançando novas ideias. O ambiente é frequentemente descrito como de alta energia com pouca ênfase no processo, onde o instinto é perseguir uma nova ideia promissora, talvez sem validá-la adequadamente.

Na outra ponta do espectro estão organizações grandes, complexas e estabelecidas. Essas empresas geralmente são caracterizadas por hierarquia, processo e foco na eficiência operacional. Eles podem ter começado a vida como startups caóticas, mas agora escalaram suas ofertas, criaram identidades de marca fixas e refinaram suas estratégias. Do ponto de vista da inovação, eles se concentram principalmente em extrair ganhos de eficiência dos produtos existentes. O instinto aqui é gastar muito tempo tirando o risco de cada nova ideia antes de passar para a execução.

Do ponto de vista da criatividade ou inovação, nenhuma das extremidades desse espectro é um lugar particularmente bom para uma organização estar. Demasiada estrutura organizacional sufoca o processo criativo, pois os funcionários gastam uma quantidade excessiva de tempo e energia aderindo aos processos de negócios (por exemplo, folhas de ponto, gerenciamento de partes interessadas e reuniões excessivas) e têm pouco tempo ou energia restante para apresentar ideias. As empresas que operam dessa maneira são vulneráveis ​​à disrupção de empresas menores, mais ágeis e mais caóticas. Mas, embora menos estrutura possa permitir mais tempo e espaço para gerar ideias ou girar com fluidez, a falta de processo pelo qual gerar novas ideias é igualmente sufocante. As ideias não são capturadas ou validadas adequadamente e o produto fica inchado e seu propósito confuso, levando a uma pressão sobre os recursos e à incapacidade de entregar de forma eficaz.

É essencial encontrar o ponto médio onde as pessoas tenham tempo e espaço para idealizar, e então, se e quando a semente de uma ideia germinou, a quantidade certa de estrutura e processo para ajudá-la a crescer.

Alcançando o ponto médio

Um estudo do Journal of Management de 2018 procurou conciliar pesquisas conflitantes sobre o efeito das restrições à inovação; alguns estudos descobriram que restrições de insumos – como tempo limitado, capital humano ou financiamento – ajudaram a estimular a criatividade, enquanto outros descobriram que essas restrições desencorajavam o pensamento inovador. Os autores sugerem que a extensão da restrição é importante: a imposição de limitações tem um efeito em forma de U invertido. Muito poucos fazem uma equipe complacente; um número moderado torna a tarefa um desafio, incentivando a experimentação e o risco; e além de um certo ponto, as restrições voltam a ser um problema, desencorajando a inovação e desmoralizando os membros da equipe.

Para alcançar o equilíbrio, as organizações podem usar restrições criativas com intenção. A implementação de proteções oferece aos funcionários um ambiente seguro para idealizar e assumir riscos ousados ​​e criativos, sem sobrecarregar as equipes com tantas restrições que se tornam um obstáculo.

Pense nisso como aprender a andar de bicicleta: você tem cinco anos, já viu outras crianças andando de bicicleta pela vizinhança e quer fazer o mesmo. Aí está a semente da ideia. Depois de semanas de súplicas, uma moldura de metal e plástico reluzente está na sua varanda. Você suspira. Como você realmente vai usar essa coisa? Felizmente, seus pais forneceram rodinhas, capacete e joelheiras e cotoveleiras (proteções para reduzir o risco), e eles proíbem você de passar pelo poste ou andar sem supervisão (restrições para limitar suas ações). Essas proteções e restrições fornecem a estrutura que permite que você aja de acordo com sua ideia. As limitações lhe dão a liberdade de começar sua jornada.

Usando o tempo como uma restrição criativa

O tempo pode ser uma restrição criativa simples e eficaz. É por isso que as pessoas implementam prazos. Embora o agendamento e o gerenciamento do tempo sejam importantes, na minha experiência, o objetivo principal da maioria dos prazos é exigir que as pessoas sejam produtivas e engenhosas na realização de suas tarefas.

Essa mesma abordagem pode ser usada em um contexto de inovação, no uso de workshops intensivos e com tempo limitado para solicitar novas ideias ou validar as existentes. Se as pessoas souberem que são capazes de pensar apenas por 25 minutos sobre algo antes de passar para outra coisa, elas se concentrarão por esses 25 minutos. O uso generalizado da Técnica Pomodoro, na qual o trabalho é realizado em incrementos de tempo curtos, é um exemplo de como as restrições de tempo podem ser eficazes.

Uma das minhas maneiras favoritas de usar o tempo para impulsionar a criatividade e a produtividade entre as equipes é no processo de sprint de design. Qualquer organização — com o compromisso certo de tempo e recursos — pode usar essa abordagem.

Projetos de sprints

Pioneiro na GV, um design sprint é um processo facilitado, com prazo de cinco dias, que fornece espaço e estrutura para as equipes testarem e prototiparem rapidamente novas ideias para resolver uma “declaração de problema” predefinida. Cada um dos cinco dias é dividido em temas, e cada dia é dividido em uma série intensiva de workshops menores e com tempo limitado, para que as pessoas trabalhem de forma síncrona em várias áreas diferentes do mesmo produto.

O design sprint se baseia no tradicional ciclo de desenvolvimento de quatro estágios: ideia, construção, lançamento e aprendizado. No desenvolvimento tradicional de produtos, as equipes só conseguem coletar feedback e iterar sobre o produto no estágio final – após o processo caro e demorado de construir e lançar um produto. O processo de design sprint visa reduzir o risco de inovação, concentrando-se na prototipagem e testando uma ideia rapidamente com os usuários. GV descreve esse processo como um atalho entre “ideia” e “aprender”, permitindo que a equipe cresça e experimente sem investimento inicial. As lições aprendidas em um design sprint podem informar se a equipe vai construir o produto ou não.

A chave para um design sprint, no entanto, é que todo o processo ocorra em uma semana. Cada etapa do processo é limitada a um dia, e as restrições de tempo forçam as equipes a pensar de forma rápida e criativa. As atividades diárias do design sprint fornecem estrutura para equipes mais caóticas, dando a elas um processo definido com saídas definidas. Mas essas atividades diárias também introduzem um elemento de caos para equipes mais estruturadas, forçando-as a se mover rapidamente e pensar de forma criativa devido às restrições de tempo.

O que você precisa?

Facilitadores experientes normalmente conduzem essas sessões, mas com a orientação e garantias certas, qualquer um pode aprender a ser um facilitador de sprint. Para executar seu próprio sprint de design, você precisará de:

• Uma declaração de problema.
• Uma equipe de sete (ou menos) composta por pelo menos um facilitador (incluindo você) e representantes de várias outras funções, como proprietário do produto, designer, engenheiro, especialista no assunto ou especialista em marketing.
• Cinco dias de tempo bloqueados para cada participante com outros trabalhos reduzidos ao mínimo (agendas de reuniões canceladas, notificações silenciadas).
• Uma série de workshops projetados para ajudar uma equipe a resolver a declaração do problema rapidamente.
• Um espaço dedicado com post-its e quadros brancos para sessões presenciais ou software de colaboração (por exemplo, Miro ou Google Jamboard) para reuniões virtuais.

Como funciona?

Embora o formato exato possa variar de sprint para sprint, dependendo dos requisitos da empresa e da preferência do facilitador do sprint, cada um dos cinco dias geralmente se concentra em um tema diferente e cada dia temático contém uma série de pequenos workshops.

Os sprints de design tendem a se concentrar, compreensivelmente, no design. Mas o formato é flexível o suficiente para personalizá-lo de acordo com as necessidades do seu negócio e da sua equipe. Pessoalmente, gosto de trazer mais perspicácia de negócios para o processo do que é encontrado em um sprint de design típico. Meu processo pode ser algo assim:

• Dia 1. Entendendo o Espaço do Problema

  • Permita que a equipe do sprint entreviste os principais interessados/especialistas pré-identificados sobre o espaço do problema.
  • Desenhe um mapa da jornada do cliente.
  • Crie personas de clientes.
  • Definir metas de longo prazo para o projeto/produto.

• Dia 2. Ideação e “O que está acontecendo no mercado?”

  • Execute um exercício de esboço Crazy 8s/solução.
  • Faça uma análise competitiva.
  • Digitalize e dimensione o mercado.
  • Defina os clientes para testar no dia 5.

• Dia 3. Storyboard

  • Faça um storyboard da solução em equipe.
  • Construir a arquitetura técnica (se apropriado).

• Dia 4. Prototipagem e Caso de Negócios

  • Comece a prototipar a solução.
  • Conclua a tela do modelo de negócios.

• Dia 5. Teste do usuário e reprodução para as partes interessadas

  • Teste as ideias iniciais com usuários/clientes e capture feedback.
  • Compartilhe o progresso com as partes interessadas/investidores (se apropriado).

Até o final da semana, a equipe terá produzido um protótipo de solução, obtido feedback dos clientes e explorado as principais áreas da tela do modelo de negócios da solução. No curso normal do desenvolvimento, isso pode levar meses.

Eu usei sprints de design para proteger as equipes das estruturas corporativas, dando-lhes sandboxes onde podem inovar e correr riscos sem o perigo de impactar o resto dos negócios. A liberdade proporcionada pelos guardrails dos sprints e a motivação fornecida pelas restrições de tempo permitem que as equipes atuem de maneira ágil, mas com a quantidade certa de escassez para incentivar ações criativas e decisivas.

Encontrando o equilíbrio certo

Não importa o tamanho ou a escala de uma organização, o ambiente de trabalho oferecido aos funcionários é crucial para permitir que eles inovem de forma eficaz. Pergunte a si mesmo: os funcionários são incentivados a apresentar novas ideias? Se um funcionário tivesse uma ideia inovadora, ele se sentiria capacitado para apresentá-la? Se um funcionário tivesse uma ideia inovadora, a empresa saberia o que fazer com ela?

Muito tem sido escrito sobre o desejo de autonomia dos funcionários na força de trabalho atual. Mas, ao mesmo tempo, o gerenciamento laissez-faire e a falta de clareza de papéis têm um impacto negativo no bem-estar dos funcionários, e as startups caóticas que não conseguem fazer a transição para estruturas hierárquicas mais ordenadas são propensas ao fracasso. Os ambientes de negócios devem ampliar seus processos criativos para incluir o espaço e a liberdade para gerar ideias e as estruturas que dão vida a essas ideias.

Você pode baixar um PDF do infográfico a seguir e usá-lo como um guia para começar a planejar sprints de design para suas equipes.