Você conseguiu seu próximo trabalho de Scrum Master. O que agora?

Quando um Scrum master inicia um novo trabalho, duas coisas geralmente são verdadeiras: todo mundo quer que você comece seu trabalho imediatamente, e ninguém tem certeza de qual trabalho você deve fazer. A gerência geralmente espera que você se apresse no processo e comece a resolver os problemas que estão se acumulando há algum tempo. Eles querem que a equipe do Scrum master tenha um desempenho imediato, mas têm apenas vagas expectativas de qual deve ser o papel do Scrum master.

A combinação de urgência e ambiguidade nestes primeiros dias pode levar um mestre Scrum a cometer vários erros. Vejamos alguns dos erros mais comuns cometidos por Scrum Masters em uma nova função, equipe de projeto ou organização. Vou explicar a melhor forma de direcionar seu tempo e energia para otimizar o desempenho de sua equipe como um líder servidor eficaz e agente de mudança.

Erros comuns do Scrum Master

Trabalho com Scrum há mais de uma década, tanto como Agile coach quanto como Scrum master. Ao longo desse tempo, notei vários padrões e identifiquei erros comuns que os Scrum Masters cometem. Aqui estão quatro que vejo com mais frequência:

1. Foco excessivo em cerimônias

A parte mais óbvia do seu trabalho como Scrum master é facilitar cerimônias, então pode parecer lógico começar configurando, agendando, executando e acompanhando esses eventos. Ostensivamente, a partir daí, você pode se estabelecer em outros aspectos facilmente definidos de sua função: otimizar a ferramenta de gerenciamento de projetos, criar quadros, abrir tarefas, fazer check-in após a conclusão, ajudar a equipe a entender as técnicas corretas de backlog e assim por diante.

Embora isso possa parecer uma maneira segura de começar, focar apenas em cerimônias e tarefas diárias durante seus primeiros dias no trabalho corre o risco de deturpar os deveres de um Scrum master como principalmente administrativo. Diante de uma orientação limitada, os membros da equipe permanecerão os mesmos, apenas interagindo com o Scrum master para mover suas tarefas pelos estágios do fluxo de trabalho, adicionar comentários e notas para o proprietário do produto ou resolver impedimentos. Em vez disso, desde o primeiro dia, pense em como agir como agente de mudança, não como administrador do status quo. Eventos e cerimônias são importantes, mas não excluem suas responsabilidades menos visíveis, como alinhar a dinâmica da equipe à cultura da empresa ou definir metas de longo prazo.

2. Assumindo que a gerência conhece os problemas reais

Como um Scrum master, você pode ser contratado, pelo menos em parte, para corrigir problemas de processo em uma equipe específica. Mas lembre-se de lançar uma rede mais ampla ao procurar soluções: os problemas podem surgir de dentro da equipe, mas também podem vir da falta de suporte adequado, mau alinhamento entre negócios e TI, baixos níveis de capacitação, equipes mal formadas ou falta de orientação e Aprendendo.

Existem muitas ferramentas que podem ajudá-lo a identificar áreas problemáticas, incluindo a Competing Values ​​Framework, o AgilityHealth Radar e o Path to Agility. Mas você pode começar de forma ainda mais simples, conversando com sua equipe, outros departamentos e a gerência. Criei esta planilha para download com uma bateria de perguntas que você deve fazer para ajudar a identificar onde as dificuldades do processo se instalaram.

As informações coletadas permitirão que você prepare um plano de ação para melhoria, gerando processos mais eficazes que atenderão mais prontamente às preocupações da administração. A gerência pode ter várias ideias sobre quais são os problemas de nível superior, mas normalmente se preocupa mais com os produtos e o crescimento da empresa do que com o processo de desenvolvimento diário. Se as soluções que você identificar forem amplas e profundas, criando valor concreto, a administração ficará feliz com elas.

3. Nunca Se Desviando do Guia do Scrum

É compreensível – e aconselhável – esperar até que você possa seguir as regras do Scrum antes de tentar quebrá-las. Um modelo popular de quebrá-los “com segurança” baseia-se no conceito de arte marcial japonesa de ShuHari.

No Shu, as equipes seguem as principais regras e práticas para obter os melhores resultados. Uma vez que eles podem aplicá-los de forma consistente e previsível, eles entram na Ha, se aprofundando nos valores e princípios do Agile. Sabendo por que as regras existem, eles aprendem com os outros e integram esse aprendizado em sua prática. Finalmente, em Ri, eles têm um conjunto de conhecimentos que podem usar para adaptar as regras a necessidades e contextos específicos.

ShuHaRi é útil porque ilustra um caminho claro para se tornar uma equipe Agile madura. No entanto, é um erro supor que sua equipe está no início de sua jornada, em Shu. E se a equipe já conhece as regras e as aplica com sucesso há algum tempo? E se o problema não estiver na adesão às regras, mas em áreas como compartilhamento de conhecimento, aprendizado, observação ou reflexão? Para essas equipes, se você começar focando nas regras, seus esforços podem ser contraproducentes ou sua equipe pode descartá-lo como alguém que apenas faz as coisas pelo livro. Tenha paciência e certifique-se de que suas opiniões sejam apoiadas por dados e nunca responda a perguntas com “Porque o Guia do Scrum diz isso”.

4. Tratando todas as equipes da mesma forma

Você pode ser designado para uma nova equipe que foi formada especialmente para você. Ou você pode se juntar a uma equipe existente que trabalhou em conjunto por meses, ou mesmo anos, e tem sua própria maneira de fazer as coisas. Trabalhei com os dois tipos de equipes e descobri que aplicar uma abordagem de tamanho único não funciona.

Em uma nova equipe, você provavelmente será recebido com interesse e simpatia. A fase de configuração provavelmente será enganosamente fácil: sua equipe ficará entusiasmada (e idealista) e você ouvirá muitos slogans como “Queremos mudanças” e “Queremos melhorias”. Mas com o passar do tempo, a resistência provavelmente aumentará: os membros da equipe reclamarão da falta de tempo para o desenvolvimento, muitos eventos, não serem em forma de T, confusão nos papéis ou falta de capacidade de dividir histórias. Você precisa estar preparado para responder a muitas perguntas ao orientar sua equipe pelos valores e princípios. Ao explicar os eventos, artefatos e funções do Scrum, não esqueça que o empirismo e a confiança são vitais para que as equipes do Scrum floresçam. Saiba onde estão os membros da sua equipe e seja flexível o suficiente para encontrá-los lá.

Com uma equipe existente, você pode estar entrando em um ambiente onde os maus hábitos não são imediatamente aparentes. Você vai querer ouvir mais e falar menos, observando o que cada membro da equipe faz e como eles fazem. Você pode começar com uma avaliação do Team Radar para entender o que falta e onde estão os pontos problemáticos.

Criar um Team Radar é mais simples do que parece. Comece identificando oito áreas que a equipe precisa discutir ou avaliar. Desenhe oito eixos emanando de um ponto médio (como mostrado na ilustração), rotule cada eixo com uma das áreas de discussão e peça aos membros da equipe que avaliem coletivamente seu desempenho em uma escala numerada para cada eixo. Quando todos os números estiverem plotados, conecte os pontos entre os eixos e faça um brainstorming de soluções acionáveis ​​para as três áreas de menor pontuação.

Depois de identificar as áreas problemáticas por suas pontuações, comece a trabalhar naquelas que têm o foco principal e a implementação mais direta para criar ganhos rápidos dentro da equipe. Os problemas significativos podem ser maiores: os eventos são tediosos, as melhorias não são implementadas, o crescimento não é visível, as coisas não estão mudando, a qualidade é baixa ou a entrega está atrasada. Se a equipe esperava que a implementação do Scrum resolvesse todos os seus problemas e isso não aconteceu, você terá que se aprofundar para entender a cultura da empresa, atitude, nível de suporte e segurança psicológica.

Novas Melhores Práticas do Scrum Master

Já falamos sobre o que não fazer. Agora vamos falar sobre as tarefas que um novo Scrum master deve começar a realizar imediatamente para ajudar a estabelecer um ambiente de trabalho focado, produtivo e mutuamente agradável.

1. Faça uma apresentação da equipe

Organize uma sessão de conhecer uns aos outros e convide os membros da equipe para trazer lanches e bebidas. A atmosfera deve ser casual, e você pode fazer uma ronda estruturada em que todos compartilhem uma pequena anedota sobre si mesmos para quebrar o gelo.

2. Conduza um Kickoff

Um pontapé inicial bem executado estabelecerá quais ferramentas você tem e por onde começar. Como equipe, você deve usar o kickoff para responder de forma colaborativa a perguntas-chave em várias áreas:

produtos

• Quais são a visão, meta, estratégia, tela do modelo de negócios, roteiro, objetivos, fluxos de valor, partes interessadas, parceiros, clientes, valor comercial, backlog e pedidos do produto?

Tecnologia e Ferramentas

• Qual é a pilha de tecnologia?
• Quais ferramentas de desenvolvimento, DevOps, gerenciamento de projetos e comunicação você tem disponível?

Pessoas

• A equipe é recém-contratada ou trazida de outras equipes?
• Até que ponto a equipe está ciente da cultura da empresa?
• Quais são as especialidades, conhecimentos, habilidades e funções dos membros da equipe?

Processo

• Como o espaço de trabalho será organizado? Existem placas?
• Como é o fluxo de trabalho?
• A ferramenta de gerenciamento de projeto/produto está organizada adequadamente?
• Existem padrões da empresa que precisam ser implementados?
• Onde são guardados os documentos?
• Onde estão sendo realizados os eventos: presencial ou remoto?
• Quais métricas são usadas?

3. Defina os Termos de Trabalho

Faça um plano concreto de como o trabalho será feito. Realize sessões de brainstorming, usando técnicas como escuta global, rotulagem emocional e facilitação visual, e faça anotações que a equipe possa consultar no futuro.

Estabeleça regras para as sessões: seja transparente, ouça e concentre-se; não culpe, não faça barulho ou interrompa. Estabeleça prazos e cumpra-os em cada sessão. Alguns tópicos de brainstorming incluem:

O que é Ágil?

• Sua equipe tem experiência com Agile ou é novata?
• Quais são os valores do Agile versus os valores do Scrum?

Porque estamos aqui?

• Qual é o nosso objetivo?
• Que expectativas temos que atender?

Quem somos nós como equipe?

• Quais são os papéis, responsabilidades, habilidades e pontos fortes da equipe?
• O que uma grande equipe significa para nós?

Como planejamos trabalhar juntos?

• Quais são nossos valores e normas?
• Como passaremos pelo modelo de Tuckman e pela curva de mudança?

O que vamos entregar?

• Qual é a nossa consciência do produto?
• Como lidaremos com o backlog e a meta?
• Como podemos garantir que fornecemos valor para o cliente?
• Há alguma outra iniciativa que queremos tomar?

Como vamos entregar nosso produto?

• Qual é o nosso espaço de trabalho?
• Quais são nossos processos de fluxo de trabalho, estruturas, práticas, eventos e ferramentas?
• Qual é a nossa Definição de Pronto?

Como vamos avaliar nosso desempenho?

• Quais métricas são importantes para nós?
• Como podemos experimentar e melhorar?

As conversas são uma ferramenta poderosa para construir um local de trabalho positivo e eficaz. Seu trabalho é atuar como um facilitador e um líder servidor – ajudar sua equipe a se unir e definir sua própria maneira de trabalhar.

4. Elaborar um Contrato de Trabalho

Usando as perguntas que você respondeu no início e as anotações feitas na sessão de brainstorming, trabalhe com sua equipe para criar um acordo de trabalho eficaz. Um acordo de trabalho pode assumir muitas formas, mas acho útil começar com uma declaração de missão – uma declaração única e poderosa que inequivocamente declara o que fazemos, como fazemos e por quê.

A partir daí, construa um conjunto de diretrizes para o comportamento e os processos no local de trabalho que todos possam concordar. Pode ser tão simples quanto organizar as perguntas que você já respondeu ou reunir novos assuntos que você precisará considerar à medida que surgirem no decorrer da discussão. Um bom acordo de trabalho ajudará sua equipe a entender quais são as expectativas – não apenas as expectativas que você tem para eles, mas também as que eles têm para você, uns para os outros e para o trabalho que produzem. Ter um acordo de trabalho tangível ajudará a promover a eficiência e a camaradagem da equipe, reduzindo suposições e mal-entendidos.

Ao se estabelecer em suas tarefas, certifique-se de que as principais funções e conceitos estejam claramente definidos para sua equipe. O acordo de trabalho, a Definição de Pronto, a visão e a meta do produto e o estado de pendências precisam ser compreendidos por todos os envolvidos. Além disso, as responsabilidades do mestre Scrum e do proprietário do produto precisam ser claramente delineadas.

O início do crescimento duradouro

A perspectiva clara que vem com um novo começo pode ser uma vantagem. Você pode avaliar o sistema sem apego a processos integrados e aproveitar livremente a oportunidade de ajudar no crescimento de sua equipe. É uma grande responsabilidade e um tremendo presente. Como você usa esse dom é com você. Se você assumir um papel moderno sem levar em conta o que precisa ser feito além do administrativo, as pessoas sentirão isso e você fracassará. Se seu único objetivo é implementar o Guia do Scrum, você não afetará a mudança, apenas fará as pessoas odiarem o Scrum. No entanto, se você vive e respira Agile, se é um impulsionador de mudanças e um buscador de crescimento por natureza, o exemplo que você dá será contagiante.

Quais erros comuns do Scrum Master você adicionaria a esta lista? Por favor, compartilhe-os na seção de comentários.