Dekonstruowanie miejsc pracy: jak innowacyjne firmy na nowo wyobrażają sobie pracę

W odpowiedzi na rosnące niedobory umiejętności i rosnące wskaźniki przechodzenia na emeryturę pionierzy liderzy biznesu wychodzą poza elastyczne formy pracy, aby ponownie rozważyć samo pojęcie pracy jako funkcji pracy i osób zatrudnionych. Ponieważ pracownicy nadal rezygnują z pracy na pełen etat, aby uzyskać większą kontrolę nad swoim życiem, niektóre firmy również odkrywają, że koncepcja „pracy” ogranicza sprawność organizacyjną.

W swojej nowej książce Work Without Jobs (marzec 2022, MIT Press), futurysta Ravin Jesuthasan, starszy partner i globalny lider ds. usług transformacyjnych w firmie Mercer oraz John Boudreau, czołowy badacz przyszłości pracy i emerytowany profesor Uniwersytetu Marshall School of Business w południowej Kalifornii sugerują, że praca wkrótce przestanie być podstawowym mechanizmem łączenia ludzi z pracą.

W tym, co autorzy nazywają „nowym systemem operacyjnym pracy”, menedżerowie nieustannie łączą umiejętności i zadania w sposób, który wynika z samej pracy, a nie procesów i ról. Ten trend, jak mówi Jesuthasan dla Toptala, przyczyni się do poprawy wykorzystania automatyzacji, a także platform internetowych i innych narzędzi cyfrowych wykorzystywanych do angażowania wewnętrznych i zewnętrznych talentów. To z kolei ułatwi przyszłość, w której pracownicy będą wykorzystywać swoje umiejętności w różnych projektach „w znacznie bardziej płynny i bezproblemowy sposób”, mówi.

Ponieważ coraz więcej firm przyjmuje tę perspektywę, pojawia się nowa rzeczywistość pracy, oparta na systemie, w którym pracownicy przepływają do projektów, które odpowiadają ich umiejętnościom i zainteresowaniom w wielu organizacjach.

Transformacja w Providence Zdrowie

Aby zilustrować ten nowy paradygmat, Jesuthasan i Boudreau przeprowadzili szeroko zakrojone badania terenowe, studiując pionierów strategii transformacji talentów, w tym Providence Health & Services.

W 2016 r., pod wpływem pogłębiającego się krajowego niedoboru personelu klinicznego, Providence Health — 163-letni katolicki system opieki zdrowotnej non-profit obsługujący osiem stanów w zachodnich Stanach Zjednoczonych — przystąpił do kompleksowej ponownej oceny sposobu rekrutacji, przydzielania i zarządzania swoją siłą roboczą . Obejmowało to dekonstrukcję pracy personelu klinicznego na poszczególne zadania, zwracając uwagę, które z nich muszą być wykonywane przez licencjonowane pielęgniarki lub lekarzy, a które mogą być wykonywane przez innych pracowników.

Greg Till, wiceprezes wykonawczy i dyrektor ds. kadr w Providence Health, mówi, że on i jego zespół najpierw szukali sposobów na zmniejszenie obciążenia administracyjnego personelu klinicznego.

„Trzydzieści do 40% pracy typowej pielęgniarki lub lekarza jest przeznaczane na obowiązki administracyjne [takie jak] wprowadzanie danych do naszej dokumentacji medycznej pacjenta”, mówi Till Toptal. „Oprócz słabego wykorzystania tak cennego zasobu klinicznego, praca administracyjna jest mniej angażująca dla naszych opiekunów. Pielęgniarki i lekarze chcą spędzać czas na opiece nad pacjentami, a nie wchodzić w interakcje z ekranem komputera czy robić notatki”.

Na przykład pielęgniarki spędzały dużo czasu pytając pacjentów, jak się czują i mierzą ich temperaturę, zadania, które mogą być wykonywane przez personel niekliniczny. Administratorzy rekordów wiedzieli już, co należy wprowadzić do karty pacjenta, aby sprawdzić stan lub temperaturę „więc była to niewielka zmiana dla tego samego administratora, aby faktycznie zmierzył temperaturę lub zaewidencjonował pacjenta i wypełnił wpis w karcie”, Jesuthasan a Boudreau pisze w Work Without Jobs . W przypadku, gdy pacjent potrzebował pomocy lub miał wysoką temperaturę, administrator wezwał pielęgniarkę.

Poprzez dekonstrukcję pracy pielęgniarki, Providence Health uwolniło znaczną część czasu dla pielęgniarek na wykonywanie większej ilości pracy, która wymagała szkolenia i wiedzy specjalistycznej na poziomie pielęgniarskim. W wyniku tych i innych zmian, za którymi opowiadał się Till i jego współpracownicy, klinicyści mogli bardziej skoncentrować się na diagnozowaniu i leczeniu pacjentów, a w wielu przypadkach poprawiły się wyniki zadowolenia z pracy.

Liderzy Providence Health zdekonstruowali również stanowiska pracy w całej firmie, w tym w dziale kadr, gdzie ostatecznie przeszli do korzystania z chatbotów i scentralizowanego call center na Filipinach do obsługi rutynowych zapytań pracowniczych. Dzięki temu doradcy HR na miejscu mogli skupić się na pracy wyższego szczebla, takiej jak planowanie i strategia.

Przedstawiając te zmiany personelowi, kierownictwo Providence Health określiło je pod kątem korzyści, jakie przyniosą pracownikom pierwszej linii. Pomogło to w uzyskaniu akceptacji, mówi Till, ale wdrożenie nie było łatwe. Na przykład biuro korporacyjne interweniujące w personel szpitala naziemnego było szczególnie trudne do przełknięcia dla niektórych lokalnych administratorów. „Na wczesnych etapach pojawiły się obawy dotyczące zasilania, zasobów i kontroli, jak zawsze w przypadku poważnych zmian”, mówi. „W kilku przypadkach musieliśmy wykorzystać dyrektorów szpitala i naczelnych pielęgniarek w całym systemie, aby zachęcić ich rówieśników do wsiadania do autobusu”.

Presja pandemiczna — i możliwości

Kiedy wybuchła pandemia COVID-19, Providence Health podwoiło te wysiłki. Ponieważ większość pracowników przeszła do pracy zdalnej, braki kadrowe w klinice pogłębiły się, przepisy rządowe złagodniały, a wcześniejsze bariery związane z zarządzaniem, które utrudniały zmiany. Warunki te posłużyły jako „punkt wyzwalający”, który Jesuthasan i Boudreau nazywają „punktem wyzwalającym”, okazją do nowych eksperymentów w zakresie dekonstrukcji miejsc pracy i odkrywania nowych rozwiązań dla talentów.

Najpierw firma Providence Health poprosiła każdego ze swoich 120 000 pracowników o wykonanie oceny umiejętności i certyfikatów. Możliwości wewnętrzne zostały ręcznie sklasyfikowane i skatalogowane, proces ten został później osadzony w zastrzeżonym narzędziu cyfrowym dzięki współpracy z Deloitte i IBM.

„Każdy z naszych szpitali codziennie przechodził ćwiczenie, w którym porównywał potrzebne umiejętności i model predykcyjny, który mieliśmy z umiejętnościami dostępnej siły roboczej w tych szpitalach”, mówi Till. Jeśli nie mieli tego, czego potrzebowali, inni pracownicy systemu opieki zdrowotnej byli przenoszeni do wykonywania pracy.

Providence Health rozszerzyło również pozyskiwanie talentów, na przykład prosząc dyrektorów szpitali o odnowienie wygasłych licencji medycznych i poświęcenie kilku godzin klinicznych każdego tygodnia podczas napadów COVID. Emerytowany personel wrócił również do pomocy w podawaniu szczepionek. Ponadto system opieki zdrowotnej zaczął wykorzystywać algorytmy uczenia maszynowego do wspomagania planowania predykcyjnego dla personelu klinicznego, tworząc możliwości krótszych zmian i usuwając około 10 godzin tygodniowo pracy administracyjnej dla kierowników pielęgniarek.

„Te i inne rozwiązania pozwoliły nam zwiększyć wydajność w obliczu kryzysu kadrowego, umożliwiając nam obsługę większej liczby członków społeczności i ułatwiając drogę naszym klinicystom” — mówi Till. „W ciągu najbliższych 12 miesięcy zmniejszą również koszty administracyjne o ponad 100 milionów dolarów”.

Umiejętności: nowa waluta rynku pracy

Kierownictwo Providence Health koncentrowało się na umiejętnościach podczas transformacji firmy. Ten nacisk na umiejętności jest również kluczem do nowego systemu operacyjnego pracy Jesuthasana i Boudreau i jest zakorzeniony w wyłaniającym się konsensusie dotyczącym przyszłości pracy: Pracodawcy potrzebują nowych sposobów określania dopasowania pracowników do pracy.

„Wraz z konwergencją automatyzacji i pracy, luki w umiejętnościach będą się zmieniać w szybszym tempie i na większą skalę – prowadząc zarówno do niedoboru talentów, jak i zwolnień miejsc pracy” – czytamy w raporcie Światowego Forum Ekonomicznego z 2019 r. autorstwa Jesuthasana i współpracowników. „Firmy stoją przed pilną potrzebą innowacyjnych strategii pozyskiwania, dopasowywania i rozwoju talentów”.

Światowe Forum Ekonomiczne, w którym Jesuthasan zasiada w Komitecie Sterującym ds. Pracy i Zatrudnienia, argumentuje, że tradycyjny system oceny kandydatów do pracy oparty na takich czynnikach, jak stopień wykształcenia, marka instytucji edukacyjnej lub pracodawcy czy powiązania społeczne jest w dużej mierze nieskuteczny i utrwala nierówności społeczno-ekonomiczne. Zamiast tego WEF opowiada się za nowym systemem opartym na udokumentowanych umiejętnościach pracowników i konsekwentnym podnoszeniu kwalifikacji.

Odejście od tradycyjnych praktyk HR

Nawet wśród liderów biznesu, którzy dostrzegają potrzebę tego rodzaju zmian, strategie, które odwracają uwagę od tradycyjnych praktyk HR — rekrutacja, zatrudnianie, szkolenie i zatrzymywanie pracowników w celu wykonywania konwencjonalnych stanowisk — pozostają zniechęcające. Często, gdy pracy nie można przekazać istniejącemu pracownikowi, najprostszym rozwiązaniem dla menedżerów jest żądanie nowego pracownika, mówi Jesuthasan. Powoli jednak to się zmienia.

„Wiele firm próbuje oderwać menedżerów od tej natychmiastowej reakcji i powiedzieć: „Hej, wyposażymy Cię w przemyślane i kompetentne podejście do dekonstrukcji pracy, zrozumienia pracy, a następnie wymyślenia, co jest najbardziej sensowne”. " on mówi.

Czasami warto zatrudnić freelancerów lub konsultantów, aby wypełnić określoną lukę w umiejętnościach, zamiast zwiększać obciążenie pracą istniejącego pracownika. Ponieważ niedobory talentów stają się coraz bardziej dotkliwe, wiele firm zatrudnia pracowników warunkowych do zadań krótko- i długoterminowych, nad którymi pracują samodzielnie lub w zespołach z pracownikami.

Według raportu z listopada 2020 r. dotyczącego trendów w zakresie popytu na siłę roboczą, prawie 50% z 700 ankietowanych amerykańskich liderów biznesu stwierdziło, że spodziewa się znacznego wzrostu wykorzystania internetowych platform talentów w przyszłości.

Problemy mogą się jednak pojawić, gdy firmy zabierają wolne miejsca pracy i zatrudniają podwykonawców w celu zaoszczędzenia pieniędzy, mówi Matthew Bidwell, profesor nadzwyczajny zarządzania w Wharton School na Uniwersytecie Pensylwanii.

Bidwell zbadał, w jaki sposób firmy korzystają z wykonawców w dziedzinie technologii informatycznych. Odkrył, że menedżerowie zazwyczaj zwracają się do wykonawców z jednego z dwóch głównych powodów: albo mają krótkoterminowe potrzeby i brakuje im umiejętności wewnętrznych, albo mają ograniczoną liczbę pracowników, ale mają budżet na opłacenie pomocy zewnętrznej.

„Mam wrażenie, że ogromna liczba wykonawców należy do tej drugiej kategorii”, mówi Bidwell dla Toptal Insights. „A to prowadzi do różnego rodzaju komplikacji”.

Ponieważ freelancerom na ogół brakuje kontekstu i wiedzy instytucjonalnej, analizowanie projektów, które mogą skutecznie wykonać, może być trudne i prowadzić do zmarnowanych inwestycji, mówi.

Ewoluująca gospodarka talentów

Jesuthasan i Boudreau nie twierdzą, że pracownicy przestaną pracować w pełnym wymiarze godzin dla jednego pracodawcy, tylko że z czasem takie zobowiązania będą się zmniejszać. Zamiast tego argumentują, że najpierw dekonstruując miejsca pracy, organizacje mogą łatwiej oddzielić zadania i projekty, które mogą wykonać pracownicy koncertowi lub utalentowani freelancerzy bez długich ramp. Sugerują tworzenie silnych relacji z platformami talentów i szukanie sposobów zapewnienia lub wzmocnienia struktury nagród za pośrednictwem takich sieci, aby pomóc w budowaniu silnych więzi zarówno z długoterminowymi, jak i okazjonalnymi, ale powtarzającymi się współpracownikami.

W przeciwieństwie do wczesnej ekonomii koncertów, która była wysoce transakcyjna, wschodząca ekonomia talentów koncentruje się na projektach i zespołach, w których liderzy przewodzą dzięki wpływom, zaufaniu i negocjacjom, a nie autorytetom nadawanym przez schematy organizacyjne. Relacje, mówi Jesuthasan, są podstawą nowego systemu operacyjnego do pracy.

„Teraz nic nie jest czysto transakcyjne” – mówi. „Wszystko jest rodzajem związku. Moja sieć jest najważniejszą rzeczą, prawda? Relacje, które mam. I myślę, że coraz więcej firm zaczyna to sobie uświadamiać”.