Toksyczna komunikacja w wirtualnych przestrzeniach roboczych: nadciągająca odpowiedzialność dla zdalnych i hybrydowych firm

Wszyscy widzieliśmy, jak to się dzieje: ktoś rozwala stos na Twitterze lub pisze zjadliwy komentarz na subredditowym wątku. Takie zachowanie jest częściowo napędzane przez odhamowanie w Internecie, zjawisko, w którym ludzie mogą być znacznie ostrzejsi w anonimowej i asynchronicznej komunikacji niż podczas rozmowy telefonicznej lub twarzą w twarz.

Toksyczne odhamowanie może przeniknąć również do wirtualnego miejsca pracy, a globalna migracja do pracy zdalnej i hybrydowej od początku pandemii COVID-19 stworzyła więcej okazji do nieuprzejmości. Według ankiety przeprowadzonej przez Workplace Bullying Institute w 2017 r. tylko 19% pracowników przyznało, że kiedykolwiek było prześladowanych w pracy. Liczba ta wzrosła do 30% w 2021 r. – 43% w przypadku w pełni zdalnych pracowników.

„Prześladowanie nie zniknęło podczas pandemii – raczej po prostu przeniosło się do sieci, a platformy wirtualne są obecnie najczęstszymi witrynami dla takich zachowań” – David Yamada, JD, profesor prawa i dyrektor New Workplace Institute w Suffolk University Law School w Bostonie, mówi Toptal.

Ani zastraszanie, ani nieuprzejmość prawdopodobnie nie naruszają prawa, chyba że zachowanie jest odwetem za informowanie o nieprawidłowościach lub jest motywowane statusem klasy chronionej, takim jak rasa, płeć, orientacja seksualna i inne kategorie, mówi Yamada. To powiedziawszy, toksyczne rozmowy w pracy mają wiele innych wyraźnych zobowiązań dla firm i wyników.

Toksyczna wirtualna rozmowa szkodzi zaangażowaniu i produktywności pracowników

Znęcanie się w miejscu pracy jest powszechnie definiowane jako powtarzające się złośliwe, kpiące lub zastraszające zachowanie. Nieuprzejme zachowania w sieci w pracy mogą obejmować jednorazowe działania, takie jak pozostawianie przesadnie ostrych opinii w Dokumentach Google, używanie WIELKICH LITER w wiadomościach e-mail lub żartowanie na koszt współpracownika w publicznym kanale Slack, mówi dr Lauren Park, Badacz HR w SAP SuccessFactors, oddziale globalnej firmy SAP zajmującej się rozwiązaniami IT i oprogramowania.

Chociaż pozornie mniej dotkliwe niż zastraszanie, nieuprzejmość w ogrodzie może również mieć dalekosiężne i podstępne skutki, mówi Park Toptalowi.

Ludzie często wahają się przed konfrontacją ze swoimi współpracownikami na temat niegrzecznych wiadomości wirtualnych, ponieważ trudno jest być pewnym tonu lub intencji danej osoby przez Slacka lub e-mail. Ta niejednoznaczność i unikanie prowadzi do stresujących ruminacji, goryczy i nierozwiązanych konfliktów, mówi Park. „Kiedy doświadczasz nieuprzejmości i nie znasz intencji, podczas próby analizowania zachowania i reakcji na nie pojawia się wiele rozmyślań”.

Niestety dla dzisiejszych pracowników wiedzy, ludzie mogą być mniej skłonni do omawiania problemów związanych z pracą z menedżerami i współpracownikami podczas pracy zdalnej. W badaniu przeprowadzonym w lutym 2021 r. przez Crucial Learning 54% pracowników stwierdziło, że zanim coś powie, pozostawia wątpliwości na kilka tygodni, w porównaniu do 22% procent przed pandemią COVID-19 i wynikającym z niej przejściem do pracy zdalnej.

Badania wykazały, że te nierozwiązane problemy doprowadziły do ​​większego stresu i marnowania czasu oraz obniżenia morale i produktywności. „Im mniej mówisz, tym więcej masz miejsca, aby ludzie mogli odgadnąć, jakie są twoje intencje, nieporozumienia i wypełnić luki w najgorszy możliwy sposób”, mówi Justin Hale, mistrz trenerski w Crucial Learning, korporacji firma edukacyjna z kursami wykorzystywanymi przez liderów i pracowników NASA, AT&T, Lockheed Martin Corp. i prawie połowę Forbes Global 2000.

Najlepszym sposobem na rozwianie ruminacji jest zachęcanie pracowników zdalnych i hybrydowych do skłaniania się do trudnych rozmów i oferowanie edukacji, jak robić to dobrze, mówi Hale. Zaleca trzyetapowy proces: podziel się faktami tak, jak je rozumiesz, opowiedz swoją historię (w tym, jak się czujesz), a następnie poproś o inne perspektywy.

Mówi, że rozmowy na wysoką stawkę powinny być prowadzone twarzą w twarz lub podczas rozmowy audio lub wideo, aby zminimalizować nieporozumienia, dwuznaczność i toksyczne odhamowanie.

Niechęć może sparaliżować rekrutację i wysiłki związane z utrzymaniem

W dobie mediów społecznościowych pracownicy niezadowoleni z norm i kultury komunikacji w pracy mogą szybko zaszkodzić reputacji firmy. Na przykład, gdy w 2021 r. dyrektor naczelny dużej firmy zajmującej się nieruchomościami internetowymi zwolnił 900 pracowników z powodu Zoomu, wywołany tym wrzawą stał się wirusowy. W wysokiej klasy firmie bagażowej z kultową obserwacją skargi na toksyczne komunikaty dotyczące Slacka i wynikające z nich dochodzenie dziennikarzy ostatecznie spowodowały, że dyrektor generalny spakował się w 2020 roku.

Nawet bez wielkiego szumu medialnego istnieje ogromne ryzyko, że niezadowoleni obecni i byli pracownicy będą nękać organizację anonimowymi ocenami i recenzjami w witrynach takich jak Glassdoor i Indeed. Badanie przeprowadzone w 2019 r. przez Randstad USA wśród 1200 specjalistów i pracowników HR wykazało, że 66% menedżerów nie wierzy, że złe recenzje online szkodzą ich zdolności do przyciągania kandydatów do pracy. Jednak 57% pracowników biorących udział w ankiecie stwierdziło, że nie zgłosiłoby się do firmy z negatywnymi recenzjami. Na dzisiejszym napiętym rynku pracy kandydaci do pracy mogą sobie pozwolić na jeszcze bardziej wnikliwą postawę.

„Nigdy nie widziałem tak napiętego rynku pracy, a kultura liczy się teraz bardziej niż kiedykolwiek. Wieści szybko się rozchodzą, a pracownicy są najlepszymi rekruterami w dziale HR — lub ich największymi krytykami — mówi Mallory Martino, CHRO firmy Bic, światowego lidera w produkcji długopisów, zapalniczek i innych artykułów codziennego użytku.

Powiązane: Uczciwe traktowanie pracowników zdalnych w hybrydowym miejscu pracy

Co do ścierania się, chociaż nieuprzejmość cyfrowa może nie być jedynym powodem, dla którego ktoś odchodzi z pracy, „z pewnością będzie to współpracownik” – mówi Park. Yamada zgadza się: „Szczególnie podczas tak zwanej Wielkiej Rezygnacji pracownicy, którzy czują się nieszanowani … mają więcej możliwości chodzenia i lądowania na nogach”. Badanie przeprowadzone w styczniu 2022 r. przez naukowców z MIT wykazało, że toksyczna kultura jest najsilniejszym predyktorem zużycia. Kultura była 10 razy ważniejsza niż wynagrodzenie w przewidywaniu wskaźników rezygnacji. Badanie wykazało, że jednym z głównych czynników przyczyniających się do toksycznego środowiska byli pracownicy odczuwający brak szacunku.

W Bic Martino ustawił solidne bariery ochronne, aby chronić kulturę kolegialną firmy, gdy pandemia zmusiła pracowników do odejścia. „Właściwie dorastaliśmy jako firma produkcyjna, więc godziny pracy odzwierciedlały godziny pracy w sklepie” – mówi Toptal. „Przed COVID byliśmy w biurze pięć dni w tygodniu. Nasza kultura była bardzo oparta na relacjach, więc odejście na odległość było dla nas ogromnym przejściem”.

Aby złagodzić część tego przejściowego wyzwania, Martino i jej zespół ustanowili kilka ogólnych zasad komunikacji w firmie. Jedna zasada wymaga, aby każdy — nawet zespół kierowniczy — podniósł rękę, aby przemawiać na wirtualnych spotkaniach, aby zredukować sztywne hierarchie i zapewnić pracownikom bardziej równy głos bez względu na zajmowane stanowisko.

Bic posiada również kodeks postępowania w biznesie, który określa jasne oczekiwania dotyczące zachowania członków zespołu. „Niezależnie od tego, gdzie pracujemy, jesteśmy niezachwiani, jak oczekujemy od członków naszego zespołu”, mówi Martino. Jej zespół utrzymuje również formalny, poufny proces, aby zapewnić, że zachowanie naruszające kodeks jest dokładnie i poufnie badane oraz rozpatrywane przez wyższą grupę członków zespołu HR i prawników.

„Wiemy, że członkowie zespołu nie tylko pozostaną w Bic, ale zrobią wszystko, co w ich mocy, jeśli będą mieli pozytywne codzienne doświadczenia”, mówi.

Rozwiązywanie problemu toksycznego środowiska pracy w dobie pracy zdalnej

Martino przyznaje, że zdarzało się, że pracownicy Bic mieli trudności z przejściem firmy na pracę zdalną i hybrydową — ale to nie była norma. „To dlatego, że skupiliśmy się na trosce i dobrym samopoczuciu naszych pracowników. Jeśli tego nie zrobisz, ryzykujesz znacznie bardziej nieuprzejme zachowanie w miejscu pracy” – mówi. „Prowadzimy ambitny plan rozwoju i wiemy, że aby osiągnąć nasze cele na przyszłość Bic, członkowie naszego zespołu muszą każdego dnia być w najlepszej formie. Bez wątpienia ich dobre samopoczucie i zaangażowanie są kluczowym czynnikiem wpływającym na ich indywidualne i wspólne wyniki”.

Jak wynika z badań Ashley Goodall, starszego wiceprezesa ds. przywództwa i inteligencji zespołowej w Cisco, uprzejmość i życzliwość w mniejszych zespołach mogą być nawet ważniejsze niż kultura ogólnofirmowa. To jeden z powodów, dla których liderzy McKinsey and Company skupiają się na budowaniu pozytywnych mikrokultur zespołowych, mówi Nicholas Lovegrove, profesor zarządzania na Georgetown University i były starszy partner w McKinsey.

Na początku każdego projektu McKinsey pracownicy opracowują karty zespołu, które szczegółowo opisują podział pracy, indywidualne style pracy członków, rytm spotkań i sposób, w jaki będą przekazywać sobie nawzajem informacje zwrotne. Następnie pozytywność i sukces mikrokultury są oceniane w regularnych odstępach czasu, aby upewnić się, że pracownicy czują się bezpieczni, słyszani i pozytywnie nastawieni do swojej pracy.

Badania, które Park przeprowadził na Uniwersytecie Stanowym w Portland, oferują kolejną drogę do lepszego zachowania w cyfrowych przestrzeniach roboczych: autonomię. Odkryła, że ​​pracownicy, którzy mają większą kontrolę nad swoją pracą, są mniej skłonni do odwzajemniania nieuprzejmości. Park podejrzewa, że ​​osoby o większej autonomii mogą lepiej oderwać się od pracy i mieć więcej czasu na refleksję lub poszukiwanie wsparcia. Mówi, że zarówno zdalnie, jak i osobiście, pracodawcy powinni zbadać sposoby zapewnienia pracownikom większej kontroli nad tym, jak i kiedy wykonywane są ich zadania.

Aby chronić swoich pracowników, marki i wyniki finansowe, liderzy nie mogą czekać z podjęciem działań, aż pojawią się skargi dotyczące toksycznych interakcji. Muszą raczej proaktywnie tworzyć jednoczącą kulturę wirtualną i określać jasne oczekiwania dotyczące cyfrowej przestrzeni roboczej. Nadmierne indeksowanie programów, działań i działań naprawczych, które wspierają uprzejmość, sprawi, że Twoje hybrydowe lub zdalne miejsce pracy będzie odnosić sukces teraz i na nadchodzące lata.

Powiązane: Menedżerowie z listy Fortune 500 o pracy zdalnej: kiedyś i teraz