Lekcje i możliwości łańcucha dostaw: uwagi dotyczące kryzysu

Przez ostatnie kilka lat awarie globalnego łańcucha dostaw były głównymi tematami światowych wiadomości. Kaskadowe niedobory produktów dotknęły wszystkich, od głównych branż po indywidualnych konsumentów, którzy zmagają się ze znanym już widokiem pustych półek sklepowych. Krótkoterminowe skutki zakłóceń łańcucha dostaw poważnie wpłynęły na wszystkie rodzaje przedsiębiorstw na całym świecie. Ale mocno wierzę, że światowa gospodarka wyjdzie z tego okresu silniejsza niż wcześniej.

Jako doświadczony finansista z tytułem magistra historii gospodarczej obserwowałem rozwój kryzysu z pierwszej linii frontu, rozważałem go także z perspektywy historycznej i jestem przekonany, że będzie to znaczący punkt zwrotny w sposobie, w jaki robić – i myśleć o – biznesie.

Przynajmniej od czasu rewolucji przemysłowej, która przyspieszyła wraz z ekspansją światowego handlu, przedsiębiorstwa we wszystkich skalach bezwzględnie optymalizowały wydajność. Dążenie do usprawnienia operacji nasiliło się w ciągu ostatnich kilku dekad, a firmy prowadzą misję wyszukiwania i niszczenia, aby ograniczyć wszelkie możliwe do zidentyfikowania marnotrawstwo lub redundancje w swoich procesach.

Chociaż te optymalizacje przyniosły znaczne oszczędności na przestrzeni wielu lat, oparte na nich systemy okazały się kruche i narażone na katastrofalne awarie pod wpływem stresu. Zakłócenia spowodowane wojną handlową między Ameryką a Chinami, która rozpoczęła się w 2018 r., pandemią COVID-19 w 2020 r. oraz wojną między Rosją a Ukrainą w 2022 r. spowodowały poważne wstrząsy w światowej gospodarce, które zaskoczyły i zaskoczyły liderów biznesu.

Właśnie w tym miejscu do gry wkracza koncepcja antykruchości autorstwa eseisty i analityka ryzyka Nassima Taleba — zdolności systemu do zyskania siły i odporności w wyniku stresu lub kontuzji. Naturalną reakcją lokalnych, regionalnych i globalnych sieci dostaw będzie prawdopodobnie zwiększenie ich odporności w ramach przygotowań na nieuniknione przyszłe kryzysy. Adaptacje te będą wiązać się z nieuniknionymi kosztami, ale potrzeba zmian stwarza również możliwości dla firm, aby przemyśleć swoje dotychczasowe sposoby prowadzenia działalności i zbudować silniejsze przedsiębiorstwa, które będą lepiej przygotowane na coraz bardziej niepewną przyszłość. Podczas gdy wiele firm wciąż boryka się z pilnymi problemami w łańcuchu dostaw, krótkowzroczne byłoby pozwolić, by kryzys minął bez skupiania się na rozwiązaniach długoterminowych. Poświęcenie czasu na cofnięcie się, krytyczną ocenę istniejących operacji i dokonanie znacznych inwestycji w ich ulepszenie prawie na pewno przyniesie dalsze korzyści.

W tym artykule omówię, w jaki sposób firmy każdej wielkości już wprowadzają innowacje, aby budować trwalsze łańcuchy dostaw, a także co więcej mogą zrobić. Dokonywane są raz na pokolenie reformy i dostosowania. To, co się pojawi, nie będzie takie samo jak wcześniej; będzie lepiej.

Nowe podejście do dystrybucji regionalnej: studium przypadku

W 2020 roku zostałem zatrudniony, aby doradzać londyńskiemu sprzedawcy wina internetowego na wczesnych etapach pandemii COVID-19. Popyt wzrósł do poziomu, który był nie do opanowania dla mojego klienta. Lokalne sklepy z winem, które nie zostały zamknięte w tym okresie, musiały znaleźć kreatywne sposoby na prowadzenie biznesu. Zaczęli oferować udogodnienia, takie jak dostawa tego samego dnia do domu, a niektórzy sklepikarze nawet jeździli na rowerach, aby dostarczyć do domów klientów. Ta fantastyczna adaptacja łańcucha dostaw nie była realnym rozwiązaniem dla mojego klienta, który wysłał dużą ilość produktu za pośrednictwem sklepu internetowego.

Podstawą problemu, z jakim zmierzył się mój klient, była lokalizacja jego magazynu. Ich wino znajdowało się w wyspecjalizowanym w handlu elektronicznym centrum logistycznym w pobliżu Walii, około 200 mil od Londynu. Ten obiekt doskonale służył sprzedawcy detalicznemu w ramach normalnych codziennych operacji przed COVID-19, kiedy szybka obsługa zamówień nie była tak ważna. Ale teraz, ze względu na brak personelu (do kompletacji i pakowania win) oraz lokalizację daleko poza miastem, zakład nie był w stanie przetworzyć zamówień wystarczająco szybko, aby ułatwić wysyłkę tego samego dnia, więc firma nie była w stanie konkurować z mniejszych lokalnych operatorów, którzy mogliby.

Poszukaliśmy i zabezpieczyliśmy magazyn specjalizujący się w winach położony bliżej Londynu, który mógłby współpracować bezpośrednio z firmą kurierską. Jeśli zamówienia przychodziły przed południem, kierownik magazynu wybierał i pakował zamówienie, generował etykiety wysyłkowe i przygotowywał je dla kuriera na stanowisku załadunkowym. Dało to firmie przewagę w konkurowaniu z tradycyjnymi sklepami detalicznymi, umożliwiając oferowanie wygodnej wysyłki tego samego dnia dla znacznie szerszego wyboru win.

Chociaż ten przykład może wydawać się stosunkowo prosty i niewielki, ilustruje on rodzaje zmian zachodzących w firmach każdej wielkości na całym świecie. Od wielonarodowych przedsiębiorstw po małe firmy, organizacje ponownie zastanawiają się i przeprojektowują swoje sieci dystrybucji, aby były silniejsze i bardziej odporne.

Przywracanie równowagi: odwrócenie ostatnich trendów

Kryzys łańcucha dostaw wyjaśnił kilka rzeczy. Niemal szczególna koncentracja na optymalizacji pod kątem wydajności przede wszystkim stworzyła słabe punkty w sieciach dostaw i dystrybucji. Praktyki takie jak offshoring z jednego źródła i produkcja just-in-time (JIT) umożliwiły firmom zwiększenie rentowności poprzez zminimalizowanie kosztów produkcji i przechowywania zapasów. Ale, jak już widzieliśmy, sieci stworzone przez te praktyki nie są w stanie wytrzymać nawet niewielkich zakłóceń w swoich długich łańcuchach dostaw.

Kilka strategii optymalizacji stosowanych przez firmy zakłada — i od nich zależy — pewne warunki wstępne. Na przykład produkcja JIT wymaga, aby dostawy ze źródeł znajdujących się wyżej w łańcuchu dostaw były zawsze na czas. Pozyskiwanie najtańszych produktów w pojedynkę zakłada, że ​​źródło o najniższych kosztach zawsze będzie miało wystarczającą podaż wraz ze zdolnością do szybkiego dostarczenia tych dostaw. Żadne z tych założeń nie sprawdziło się podczas obecnego kryzysu łańcucha dostaw. W rezultacie firmy korzystające z tych strategii optymalizacji doświadczyły poważnych niedoborów w produkcji i przychodach.

W miarę, jak globalny łańcuch dostaw powoli się odbudowuje, powrót do normalnego biznesu – i leżące u jego podstaw założenie bezproblemowego dostarczania nieograniczonych tanich dostaw – doprowadziłby tylko do częstszych i poważniejszych problemów w dalszej kolejności. Nowe zakłócenia łańcucha dostaw spowodowane niestabilnością polityczną, zmianami klimatycznymi i innymi globalnymi katastrofami są nieuniknione, a firmy, które inwestują długoterminowo, będą w znacznie lepszej sytuacji niż te, które nie chcą wybiegać poza kolejny kwartał. Pojawiają się dwie główne możliwości.

Multisourcing: Reshoring, Nearshoring i Chiny +N

Na podstawowym, pragmatycznym poziomie globalny łańcuch dostaw ucierpiał z powodu szeroko zgłaszanych problemów z nierównowagą w handlu kontenerami, a także niewystarczającej liczby personelu portów i statków podczas pandemii. Logiczną reakcją na te problemy, które dotyczą przede wszystkim żeglugi dalekobieżnej, jest poszukiwanie alternatywnych źródeł zaopatrzenia. Po latach przenoszenia produkcji i produkcji do krajów, które oferują niższe koszty pracy, firmy dokonały zwrotu i obecnie podejmują wysiłki, aby zdywersyfikować swoje łańcuchy dostaw i przenieść produkcję bliżej domu. Według ankiety przeprowadzonej przez firmę konsultingową Kearney's 2021 Reshoring Index, 78% dyrektorów generalnych już dokonało zmiany lub rozważa to.

Trzy popularne podejścia, które wchodzą w zakres „multi-sourcing” to reshoring, nearshoring i China +N. Reshoring polega na ożywieniu krajowego przemysłu poprzez przeniesienie produkcji i produkcji z powrotem do kraju macierzystego firmy. Nearshoring skraca długie łańcuchy dostaw dzięki wykorzystaniu zakładów produkcyjnych zlokalizowanych w regionie firmy, ale nie w jej kraju. A Chiny +N (lub +1) uznają prymat Chin w niedrogiej produkcji przemysłowej w różnych sektorach, ale mimo to starają się zabezpieczyć alternatywnych dostawców jako zabezpieczenie. W przeciwieństwie do nearshoringu i reshoringu, Chiny +N skupiają się na dywersyfikacji dostaw bez konieczności skracania długości trasy wysyłki.

Takie podejście może być politycznie najeżone, gdy wiąże się z masowym transferem kapitału i pracy przez granice międzynarodowe. Ale odkładając na bok tę troskę, podstawowa strategia wiąże się z tymczasowym kompromisem między wynikami krótkoterminowymi a długoterminową rentownością. Przenoszenie produkcji bliżej domu zazwyczaj wiąże się z płaceniem wyższych wynagrodzeń. Zwiększa to ogólny koszt produkcji, obniżając marże i zmniejszając rentowność w najbliższym czasie. Jednak obecny kryzys przypomniał światu biznesu o fundamentalnej kwestii: wyższe marże zysku niewiele znaczą, jeśli nie jesteś w stanie w ogóle prowadzić biznesu.

Jak sugeruje moje studium przypadku, małe i średnie przedsiębiorstwa mogą stosować podobne podejścia w skali lokalnej i regionalnej. Lokalnym odpowiednikiem reshoringu jest inwestowanie w produkcję lub gromadzenie zasobów w dalszej części łańcucha dostaw. Nearshoring i China +N mogą być analogiczne na poziomie lokalnym i regionalnym poprzez dywersyfikację dostawców, nawet jeśli wymaga to zwiększonych wydatków na droższe dostawy.

Przejście od produkcji just-in-time do produkcji just-in-case

Wpływ awarii w produkcji i/lub transporcie może przechodzić kaskadowo przez cały łańcuch dostaw, gdy jakakolwiek część sieci dostaw opiera się na niestabilnej strategii dostaw. Efektów tych można jednak uniknąć, stosując inteligentniejszą strategię inwentaryzacji.

Just-in-time odnosi się do praktyki utrzymywania minimalnych zapasów części składowych, zamiast polegania na dostawcach, którzy dostarczają niezbędne elementy „just in time”, aby bezproblemowo włączyć je do procesu produkcyjnego. JIT został opracowany przez Toyotę w latach 70. XX wieku w celu optymalizacji łańcucha dostaw i wydajności produkcji, chociaż jego korzenie sięgają innowacji linii montażowych Forda i innych na początku XX wieku. Wykorzystując rewolucję kontenerową, JIT podbił świat w kolejnych dziesięcioleciach, przekształcając branże tak szerokie, jak mikroczipy i sklepy spożywcze.

Chociaż JIT znacznie poprawił wydajność poprzez obniżenie kosztów produkcji, jest z natury wrażliwy na kopie zapasowe łańcucha dostaw. Bez magazynowania zasobów i komponentów, które zostały odrzucone przez JIT, wszelkie wcześniejsze problemy mogą spowodować zatrzymanie produkcji. Półki sklepów detalicznych można szybko opróżnić, gdy dostawy JIT zostaną nawet tymczasowo zakłócone.

W odpowiedzi na te problemy wahadło zaczęło odwracać się w przeciwnym kierunku, a coraz więcej firm stosuje podejście „just-in-case” (JIC) do produkcji. Jak sama nazwa wskazuje, JIC dostrzega możliwość zakłóceń w łańcuchu dostaw i próbuje złagodzić takie trudności poprzez utrzymywanie określonego poziomu zapasów na miejscu. JIC jest pod pewnymi względami wsteczny, bardziej cofa się do sposobu zarządzania zapasami przed przyjęciem strategii JIT. Może to prowadzić do wzrostu kosztów, ponieważ wiąże się z gromadzeniem krytycznych komponentów lub zasobów, które wymagają dodatkowej powierzchni magazynowej i personelu. Ale tam, gdzie fabryka JIT jest po prostu zmuszona do zaprzestania działalności, jeśli dostawa nie zostanie zrealizowana, zakład JIC skutecznie ubezpieczył się na wypadek takich awarii. Produkcja może być kontynuowana do czasu wyczerpania się zasobów magazynowych – co, miejmy nadzieję, nie nastąpi przed przywróceniem regularnych dostaw. Ponieważ zbyt duże gromadzenie zapasów może być marnotrawstwem — szczególnie w przypadku zasobów o ograniczonej żywotności — znalezienie właściwej równowagi ma kluczowe znaczenie.

Szereg zespołów zarządzających, z którymi ostatnio rozmawiałem, przechowuje obecnie zapasy na okres od trzech do sześciu miesięcy, nawet dla komponentów niekrytycznych, podczas gdy ich poziom zapasów przed kryzysem można zwykle zmierzyć w dniach. Bardziej specyficzne dla przemysłu winiarskiego, zapasy szklanych butelek zostały całkowicie wyczerpane w Europie. Producenci i dystrybutorzy szkła zapewniają swoim większym klientom preferowane przydziały – trend, który jest coraz bardziej widoczny również w innych branżach. I tak jak kiedyś konsumenci gromadzili papier toaletowy, duże przemysłowe wytwórnie win gromadzą wystarczającą ilość szklanych butelek, aby starczyło im na cały rok. To pozostawiło wiele mniejszych winnic bez środków do butelkowania zeszłorocznych zbiorów, a wiele z nich walczy o znalezienie nowych opcji. Podczas gdy niektórzy przechodzą na alternatywy, takie jak opakowania typu Bag-in-Box, inni po prostu dłużej leżakują swoje wina. Takie adaptacje są interesującym eksperymentem i mogą okazać się lepszą strategią niż po prostu robienie rzeczy tak, jak zawsze.

Bilansowanie odporności z efektywnością kosztową, zarówno w zakresie wielkości magazynu, jak i akumulacji zasobów, można rozpocząć od analizy decyzji opartej na poziomie awersji do ryzyka u operatora oraz ocen prawdopodobieństwa bayesowskiego prawdopodobieństwa różnych rodzajów zakłóceń dostaw. Chociaż metody analityczne mogą dostarczyć przydatnych danych wejściowych, znalezienie właściwej równowagi między wydajnością a ograniczaniem ryzyka nie może zostać zredukowane do algorytmów i formuł — jest to coś, co liderzy biznesu muszą rozważyć i zdecydować sami.

Wzmacnianie pozytywów: nowe i pojawiające się możliwości

Praktyki, które omówiliśmy do tej pory, ilustrują odwrócenia i przewartościowania przeszłych strategii. Teraz przejdziemy do kontynuacji i/lub przyspieszenia poprzednich trendów, które stwarzają nowe możliwości odbudowy po kryzysie łańcucha dostaw.

Fuzje i przejęcia

W skali globalnej szkody finansowe wyrządzone różnym przewoźnikom i spedytorom podczas kryzysu stworzyły niektórym z największych i najbogatszych graczy możliwości czerpania zysków z nieszczęść ich konkurentów. Maersk i inni wielcy przewoźnicy rozważają nie tylko przejęcie konkurencji, ale także rozszerzenie swojego zasięgu na różne etapy logistyki, transportu i spedycji, aby zapewnić swoim klientom kompleksowe rozwiązania i zapewnić większą kontrolę nad całym łańcuchem dostaw. W końcu im większą kontrolę ma firma, tym bardziej jest w stanie złagodzić szkody w łańcuchu, gdy nieprzewidziane zdarzenia zakłócą określone łącza.

W skali regionalnej i lokalnej mniejsze firmy mogą osiągnąć podobne wyniki, nawiązując silniejsze relacje partnerskie z dostawcami i firmami logistycznymi lub, jeśli mają wystarczająco dużo szczęścia, aby mieć zasoby — poprzez przejmowanie konkurentów, dostawców i/lub dystrybutorów. Ewentualnie kryzys ten może również dać niektórym mniejszym firmom szansę na zyskowne wyjście w okresie konsolidacji.

Rozwiązania technologiczne

Firmy i całe branże starają się rozwiązać, a przynajmniej złagodzić problemy kryzysu łańcucha dostaw za pomocą technologii. Jest to jeden z kilku czynników, które pomogą zwiększyć odporność globalnego łańcucha dostaw, gdy wychodzimy z okresu kryzysu.

Kluczowe technologie obejmują:

• Przemysłowy Internet Rzeczy: Chociaż korzyści z przemysłowego Internetu Rzeczy są dobrze udokumentowane, koszty historycznie zniechęcały niektóre firmy do wdrażania tej przełomowej technologii do zarządzania logistyką, inteligentnego przechowywania zapasów i poprawy wydajności produkcyjnej. Inwestycje w przemysłowy Internet Rzeczy nie tylko zwiększą odporność łańcucha dostaw w dłuższej perspektywie, ale także pomogą złagodzić koszty związane z magazynowaniem „na wszelki wypadek”.
• Ulepszone planowanie logistyki AI: Połączenie głębokiego uczenia i zaawansowanych algorytmów badania operacji może prowadzić do zwiększenia wydajności transportu i obniżenia kosztów w dłuższej perspektywie. W tej dziedzinie postępuje postęp i spodziewam się, że w najbliższej przyszłości systemy te zapewnią ciągłą poprawę wydajności.
• Łańcuch dostaw jako usługa: Giganci, tacy jak Amazon, coraz częściej umożliwiają innym przedsiębiorstwom korzystanie z ich sieci w celu pozyskiwania dostaw i dystrybucji produktów. Na przykład Walmart niedawno zamknął się w Home Depot jako klient usługi dostawy GoLocal. Zwłaszcza w przypadku małych firm współpraca z podmiotem niebędącym konkurentem, który ma efektywną sieć dystrybucji, może zapewnić znaczne oszczędności.

Podsumowanie: optymalizacja na dłuższą metę

Ponieważ inwestorzy, akcjonariusze i rynki kapitałowe zachęcają firmy do skupienia się na następnym kwartale zamiast na przyszłym lub pięciu kolejnych latach, samoubezpieczenie poprzez foresight – z wynikającym z niego zmniejszeniem krótkoterminowych zysków – może być trudne. Jednak po zakłóceniach i stratach w ciągu ostatnich trzech lat trudno zignorować dowody: systemy i strategie łańcucha dostaw muszą się zmienić. Być może srebrną podszewką jest to, że teraz łatwiej będzie przekonać interesariuszy o korzyściach płynących z poważnego potraktowania takich rozważań.

Obecny kryzys oferuje ważne lekcje dotyczące łańcucha dostaw i szansę na nowe inicjatywy mające na celu zreformowanie starych metod biznesowych, systemów i relacji. Firmy, które decydują się odpowiedzieć na kryzys, wprowadzając tylko najmniejsze zmiany, marnują szansę na wyjście z tego okresu z silniejszym, bardziej konkurencyjnym i ostatecznie bardziej odpornym przedsiębiorstwem.