Nowy podręcznik zarządzania ryzykiem: Czarne łabędzie i analiza rozwoju scenariuszy

Awarie globalnych łańcuchów dostaw, konflikty międzynarodowe, braki siły roboczej, rosnące ceny nakładów, opuszczone dzielnice biznesowe i centra handlowe i wiele innych zwróciły na nowo uwagę na zarządzanie ryzykiem korporacyjnym. Jest to interesująca praktyka od czasu kryzysu finansowego z 2008 r., który zmusił kierownictwo i przedsiębiorców do innego myślenia o tym, jak przygotować się na ekstremalne zakłócenia, znane również jako wydarzenia z czarnymi łabędziami.

Tradycyjnie firmy koncentrowały swoje wysiłki w zakresie zarządzania ryzykiem na zakłóceniach, które najprawdopodobniej wystąpią. Zdarzenie czarnego łabędzia jest jednak z definicji mało prawdopodobne – i właśnie to czyni go tak potencjalnie niszczycielskim. Po wyjątkowo niestabilnych półtorej dekadzie, dzisiejsi menedżerowie ds. ryzyka zdają sobie sprawę, że potrzebują bardziej solidnego podejścia do planowania awaryjnego. Wpisz: analiza scenariusza.

Bardziej dynamiczny sposób zarządzania ryzykiem

Tradycyjne modele planowania ryzyka nie pasują do nowej rzeczywistości gospodarczej, która przedstawia bardziej rozproszone, długoterminowe ryzyko. To wymaga „świeżego myślenia”, mówi Erik Stettler, główny ekonomista Toptal. „Wymagane dzisiaj modelowanie powinno bardziej koncentrować się na dynamicznych procesach, punktach przegięcia, a nawet na modelowaniu zewnętrznego zdarzenia, które nigdy wcześniej nie miało miejsca”.

Analiza scenariuszy stała się ważnym narzędziem podczas pandemii. Chociaż wykorzystuje te same metody statystyczne, co tradycyjne zarządzanie ryzykiem, przenosi nacisk ze zdarzeń na skutki. Zamiast skupiać się wyłącznie na danych historycznych w celu przewidywania zakłóceń i opracowywania planów awaryjnych, analiza scenariuszy symuluje finansowy wpływ serii zdarzeń i wykorzystuje wyniki do testowania wrażliwości danych finansowych firmy na te postrzegane ryzyka. Na przykład może pomóc firmie zrozumieć, jak zmiana popytu na jej produkty lub usługi może wpłynąć na cenę. Tradycyjne plany zarządzania ryzykiem koncentrują się na reakcjach na przewidywane zdarzenia; analiza scenariuszy koncentruje się na skutkach operacyjnych — i możliwościach.

Rezultatem jest bardziej kompleksowe planowanie awaryjne, które zapewnia bardziej odporne i elastyczne reakcje na nieoczekiwane zdarzenia, mówi Stettler, analityk danych i założyciel firmy inwestycyjnej Firstrock Capital. Zachęca również firmy do mniejszej koncentracji na zarządzaniu kryzysowym i aktywnego myślenia o tym, jak mogą wykorzystać zakłócenia na swoją korzyść, mówi.

Studium przypadku: plan awaryjny, który wprowadził nowy produkt

Jason Goldstein, który dołączył do sieci konsultingowej Toptal w 2021 r., został zatrudniony do świadczenia usług finansowych dla szybko rozwijającego się amerykańskiego dystrybutora napojów bezalkoholowych, który odczuwa wpływ COVID-19 na swoją działalność. Chociaż Goldstein nie był zatrudniony bezpośrednio do zarządzania ryzykiem, pomógł swojemu klientowi ustanowić ramy reagowania na zakłócenia, które nie tylko złagodziły uszczypnięcie pandemii, ale także pomogły firmie w rozwoju.

Klient, który dystrybuuje napoje bezalkoholowe w sklepach ogólnospożywczych, miał problemy z utrzymaniem zapasów na półkach swoich klientów w obliczu problemów w łańcuchu dostaw i rosnących kosztów hurtowych. Goldstein najpierw starał się opanować kontrolę zapasów, analizując dane dotyczące sprzedaży, aby opracować scenariusze, w których dystrybutor mógłby zastąpić alternatywne produkty, nie szkodząc przy tym sprzedaży sklepu.

Po przeanalizowaniu danych finansowych firmy Goldstein stworzył interaktywny elektroniczny pulpit nawigacyjny dla sprzedawców, aby sklepy mogły przejrzeć efekt wypróbowania różnych zestawów produktów. Następnie zbadał, jak dużą elastyczność może być zmuszona do zniesienia przez firmę rosnących kosztów hurtowych, ponownie analizując dane dotyczące sprzedaży, aby opracować strategie. Ponadto opracował plan cięcia kosztów poprzez optymalizację tras kierowców dostawczych.

„Analizy finansowe oparte na danych pomogły firmie podejmować lepsze decyzje”, mówi Goldstein. „Podnosząc możliwości analityczne o jeszcze więcej danych, byliśmy w stanie pracować bardziej strategicznie”.

W wyniku tej analizy dystrybutor nie tylko utrzymał marże brutto i zwiększył wynik finansowy, ale teraz również prognozuje 100% wzrost sprzedaży w 2022 r. i posuwa się naprzód z planem wypuszczenia własnego markowego napoju bezalkoholowego, współpracując z jeden z jej zagranicznych dostawców.

Identyfikacja elementów składowych ram ryzyka

Aby położyć podwaliny pod analizę scenariuszy, firma musi sformułować założenia leżące u podstaw jej działalności, ponieważ ich zrozumienie pomoże uwidocznić potencjalne słabości. Na przykład dystrybutor napojów bezalkoholowych musiał zbadać podstawowe pytania, takie jak: Czy w obliczu rosnących kosztów produkcji powinniśmy absorbować rosnące koszty wysyłki i sprzedaży hurtowej, aby utrzymać relacje? Jak dużą elastyczność musimy przerzucić na konsumenta z wyższymi kosztami? Jakie są idealne miksy produktów dla naszych największych klientów? Czy możemy zwiększyć wydajność, zmieniając sposób dystrybucji naszych produktów?

Aby rozwijać się i odpowiadać na tego typu pytania, firma musi w pełni zrozumieć szereg ryzyk, które zagrażają zdolności do osiągnięcia celów, w tym:

• Ryzyko finansowe : przepływy pieniężne i inne problemy z płynnością, które zagrażają zdolności do wywiązywania się z zobowiązań, uzyskania kredytu i nie tylko
• Ryzyko operacyjne : zagrożenia wewnętrzne i zewnętrzne, które mogą zakłócić codzienną działalność biznesową
• Ryzyko gospodarcze : wydarzenia makroekonomiczne, takie jak zmiany na giełdach lub polityka pieniężna, które mogą wpłynąć na firmę
• Ryzyko związane z bezpieczeństwem i oszustwami : na przykład naruszenia danych, cyberataki, kradzież tożsamości, sprzeniewierzenie i kradzież własności intelektualnej
• Ryzyko reputacji : często niejednoznaczne, ale z pewnością wymierne przy rozważaniu, w jaki sposób negatywna reklama może zaszkodzić wiarygodności
• Ryzyko związane z brakiem zgodności : zmiany w przepisach lub politykach, które wpływają na sposób prowadzenia działalności przez firmę lub koszty prowadzenia działalności

Dodatkowo firma musi zdawać sobie sprawę, że te zagrożenia mogą się nawzajem nawarstwiać. Na przykład naruszenie danych, które skutkuje kradzieżą tożsamości, może zaszkodzić reputacji firmy.

Po zidentyfikowaniu zagrożeń firma może zająć się kalkulacją ich potencjalnych kosztów.

Analiza wpływów

W kolejnym kroku analiza scenariuszy odchodzi najbardziej radykalnie od tradycyjnego zarządzania ryzykiem: odchodzi od reagowania na przewidywane zdarzenia, a zamiast tego koncentruje się na skutkach i możliwościach. Może to oznaczać przeanalizowanie struktury finansowej firmy w celu znalezienia działań, które może podjąć w celu poprawy jej pozycji gotówkowej lub środków, które mogłyby pomóc zdywersyfikować kluczowych dostawców. Nowsza technika obejmuje również bardziej analizę matematyczną niż konwencjonalne zarządzanie ryzykiem, z krokami takimi jak:

1. Rozbij czynniki, które mogą prowadzić do zakłóceń, takich jak szok cenowy, być może z powodu wydarzenia geopolitycznego lub klęski żywiołowej. Jeśli to możliwe, dołącz prawdopodobieństwa do tych czynników.
2. Oceń te prawdopodobieństwa na podstawie odpowiednich danych z działalności firmy. Szukaj efektów zarówno pierwszego, jak i drugiego rzędu, na przykład tego, jak gwałtowny wzrost lub spadek cen może nie tylko wpłynąć na sprzedaż, ale także przeniknąć do obszarów takich jak badania i rozwój.
3. Odwzoruj matematyczne relacje między ryzykiem a danymi korporacyjnymi za pomocą arkusza kalkulacyjnego lub programu algorytmicznego. Wykorzystaj te informacje, aby zrozumieć, w jaki sposób elementy firmy reagują na zakłócenia i gdzie są obszary budzące niepokój.

Na podstawie tej analizy firma może opracować plany awaryjne, które przygotowują ją na najbardziej istotne scenariusze, a nie tylko te najbardziej prawdopodobne. Pomaga to firmie lepiej zrozumieć wszystkie siły, które kształtują jej biznes, zarówno dobre, jak i złe, i zapewnia solidną, obiektywną podstawę do podejmowania trudnych emocjonalnie decyzji.

Studium przypadku: zasilanie negocjacji danymi

Michael Yarmo, konsultant ds. realizacji zadań w trudnych sytuacjach, przeprowadził analizę scenariuszy dla farmy, która pakuje i sprzedaje świeże zioła za pośrednictwem największych amerykańskich sieci sklepów spożywczych. W wyniku pandemii gospodarstwo walczyło o zrównoważenie rosnących kosztów produkcji, jednocześnie stawiając czoła rosnącym wymaganiom ze strony nabywców detalicznych, takim jak częstsze dostawy.

Aby przetrwać, farma musiała znaleźć sposoby na wchłonięcie lub przeniesienie wyższych kosztów. Ponieważ farma była już w trudnej sytuacji, pochłanianie kosztów mogło zagrozić jej zdolności do utrzymania się na rynku. Ale przerzucanie kosztów było również ryzykowne, ponieważ farma nie wiedziała, ile klienci byliby skłonni zapłacić ani na ile sklepy byłyby skłonne do podnoszenia cen. Yarmo zastosował więc podejście planowania scenariuszy do modelowania elastyczności popytu na produkty swojego klienta, które ujawniło, jak wysokie ceny mogą wzrosnąć, zanim konsumenci się załamią. Następnie pomógł farmie opracować przekonujące wyjaśnienie, które mogłoby przedstawić nabywcom, aby mogło przedstawić przekonujący argument za przekazaniem konsumentom przynajmniej części wyższych cen hurtowych za swoje produkty.

„[Interesariusze] byli zdenerwowani dyskusją o podwyżce cen, ale musieli przeprowadzić tę rozmowę”, mówi Yarmo, który dołączył do sieci Toptal w 2017 roku. Posiadanie danych pomogło farmie zbudować przekonującą narrację, którą może przedstawić kupujących w sieciach sklepów spożywczych z większym zaufaniem.

Wstrząsanie biurokracją

Planowanie najbardziej znaczących scenariuszy zamiast najbardziej prawdopodobnych może ożywić proces zarządzania ryzykiem w firmie, który w przypadku większych organizacji jest zwykle zinstytucjonalizowany przez wielowydziałowe komitety reprezentujące różne funkcje korporacyjne, mówi Paul Ainsworth, były dyrektor finansowy w General Electric. „Niebezpieczeństwo związane z podejściem funkcjonalnym polega na tym, że masz tendencję do skupiania się na ryzyku, o którym wiesz”, mówi Ainsworth, który dołączył do sieci Toptal w 2018 roku i specjalizuje się jako tymczasowy CFO. „Stajesz się ekspertem w kwestiach takich jak bezpieczeństwo i warunki handlowe, i czujesz się prawie zbyt komfortowo z ryzykiem, którym regularnie zarządzasz, [nie skupiając się] na rzeczach, które mogą cię zaskoczyć”.

Zamiast zarządzać ryzykiem w silosach, firmy powinny podejść do analizy scenariuszy, gromadząc dane, a także przeprowadzając burze mózgów, które odnoszą się do doświadczeń pracowników w całej firmie — od pracowników pierwszej linii przez menedżerów średniego szczebla po kadrę kierowniczą. Może to również oznaczać szukanie poza firmą konsultantów lub ekspertów, takich jak hakerzy z białym kapeluszem, którzy mogą testować cyberbezpieczeństwo.

Wyjście poza zarządzanie kryzysowe

Celem analizy scenariuszy jest rozwinięcie większej elastyczności i opcjonalności w działaniach biznesowych. Analiza może na przykład ujawnić sposoby zastąpienia stałych kosztów pracy kosztami zmiennymi poprzez wykorzystanie platform cyfrowych, takich jak Toptal, do zatrudniania wykwalifikowanej siły roboczej na czas określony, lub wynajmowania biurek dla pracowników w przestrzeniach coworkingowych zamiast wynajmowania całego pakietu biurowego lub przenoszenia informacji o przedsiębiorstwie. technologia od obiektów lokalnych do chmury w centrach danych innych firm.

„Wplatasz elastyczność w tkankę swojej firmy” — mówi Jeffrey Fidelman, konsultant ds. zarządzania, który koncentruje się na rozwoju, strategii wejścia na rynek i pozyskiwaniu funduszy dla firm na wczesnym i średnim etapie rozwoju. Dołączył do sieci Toptal w 2016 roku. „To najlepsza forma zarządzania ryzykiem”.

Ostatecznie analiza scenariuszy powinna umożliwić firmie spojrzenie poza wpływ i zrozumienie, w jaki sposób może wykorzystać swoje podstawowe technologie, możliwości i partnerstwa, aby nie tylko wytrzymać zakłócenia, ale także wykorzystać je w celu uzyskania nowych możliwości i innowacji. Te możliwości zawiasów to mocne strony, z których firma mogła nie zdawać sobie sprawy, lub nigdy wcześniej nie była w pełni wyartykułowana.

Globalna firma zajmująca się stażami, której doradzał Stettler, odkryła takie możliwości zawiasów na początku pandemii, gdy zlikwidowano podróże międzynarodowe. Gdyby firma zastosowała konwencjonalne podejście do zarządzania ryzykiem, mogłaby zareagować na szok, podkreślając, gdzie należy ograniczyć wydatki i personel lub jak geograficznie przesunąć operacje. Zamiast tego analiza scenariuszy skłoniła ich do ułatwienia wirtualnych staży, nawiązania współpracy z uniwersytetami w celu uruchomienia programów szkoleniowych dla pracodawców dostosowujących się do globalnie rozproszonej zdalnej siły roboczej.

Bardziej widocznym przykładem z pandemii było to, że wiele gorzelni alkoholi w USA zaczęło produkować środki do dezynfekcji rąk na bazie alkoholu, gdy popyt wzrósł z powodu COVID-19.

Wykorzystanie analizy scenariuszy do budowania odporności i możliwości

Kryzys finansowy z 2008 r. i pandemia COVID-19 jasno pokazały, że konieczne jest nowe podejście do zarządzania ryzykiem. Dogłębne zrozumienie rodzajów zdarzeń związanych z czarnymi łabędziami, które mogą wstrząsnąć firmą, oraz zaangażowanie w analizę danych pomoże firmom wytrzymać te zakłócenia, jednocześnie identyfikując większą wydajność.

Uczynienie analizy scenariuszy centralnym elementem bieżących operacji pomaga również zbudować bardziej solidne podejście do zarządzania ryzykiem, wprowadzając więcej głosów do procesu, który w przeciwnym razie mógłby zostać sparaliżowany przez wewnętrzną politykę i biurokrację. Oprócz włączenia pracowników, ramy te mogą pomóc w podniesieniu niektórych pomysłów i spostrzeżeń zarządu, co zapewnia kierownictwu zewnętrzną, bardziej sceptyczną perspektywę, mówi Ainsworth.

Rezultatem jest podejście do zarządzania ryzykiem, które sprawia, że ​​organizacja jest bardziej odporna na nieoczekiwane zdarzenia i lepiej przygotowana do wykorzystania nowych możliwości. Firma, która korzysta z analizy scenariuszy, nie będzie już musiała nadmiernie zajmować się przewidywaniem kolejnej katastrofy, ale będzie lepiej przygotowana do jej przetrwania.