Jak przejąć kontrolę nad spotkaniem inauguracyjnym UX?

Kiedyś pracowałem z agencją cyfrową, która nie wiedziała, jak zorganizować spotkanie inauguracyjne. I nawet nie wiedzieli, że nie wiedzieli. Tygodnie po każdym projekcie byli po prostu sfrustrowani tym, jak znaleźli się w sytuacji, w której podążają, a nie przewodzą.

Walczyli, by wyrzucić swoje dobre pomysły, ale kończyli na obronie przez cały czas, gdy ich klienci wracali z krzykiem i argumentami opartymi na kaprysach i paru. Agencja po prostu nie mogła wymyślić, jak stać się liderem UX swoich projektów, mimo że została zatrudniona do odgrywania dokładnie takiej roli. Nie jestem nawet pewien, czy zrozumieli, co to znaczy przewodzić.

Niektórzy uważają, że pomysł wydaje się trochę zbyt dowodzenia i kontroli i woleliby coś bardziej opartego na współpracy. Taka perspektywa jest powszechnym skutkiem radzenia sobie ze złym przywództwem. Znudzisz się. Przekonujesz się, że przywództwo jest problemem. Chcesz, żeby świat był płaski i brakowało mu tytułów zawodowych.

To słodkie. Ale to żart.

Przywództwo nie jest brzydkim słowem . Nie chodzi o porzucenie współpracy. Nie chodzi o zarekwirowanie pokoju i wyrzucenie mandatów. Przywództwo to naturalne, normalne ludzkie pragnienie. Aby grupa odniosła sukces — aby projekt odniósł sukces — ktoś musi ustalić wizję, cel, miejsce docelowe i pomóc zespołowi się tam dostać — zainspirować zespół do tego.

Zespoły wewnętrzne często odczuwają niepokój z powodu pomysłu obrażania kogoś poprzez tak zwane przywództwo. W rzeczywistości, jeśli twoi „klienci” są wewnętrzni, możesz mieć jeszcze trudniejsze wyjście przed projekt niż konsultant. Rozumiem, że. Martwisz się o swoją pracę. Martwisz się, że będziesz denerwować ludzi, z którymi będziesz musiał pracować przez wiele miesięcy, a może nawet lat.

Zróbmy to lepiej. Przyjrzyjmy się, jak przeprowadzić kickoff — jak znaleźć się w pozytywnej pozycji, w której można sterować statkiem, zamiast rozbić go w doku.

Początek jest tam, gdzie wszystko może się nie udać. Jeszcze nawet nie zacząłeś, a już jesteś w pozycji, w której będziesz walczył o każdą rekomendację, zanim jeszcze ją wydasz.

Dosłownie wszystko, co dzieje się po inauguracji, zależy od tego, co zrobisz w trakcie. Jeśli chodzi o bogactwo informacji online o tym, jak tworzyć szkielety, prototypować, kodować i przeprowadzać testy użyteczności, znacznie mniej jest dostępnych do powiedzenia projektantowi, jak przeprowadzić przydatne spotkanie inauguracyjne. Jeszcze mniej skupia się na prawdzie o nich.

Kickoffy służą znacznie więcej niż tylko przygotowaniu projektu. Są za postawieniem się na pozycji lidera.

Oto jak to robisz. Najpierw logistyka, potem klinkier.

Przygotuj się, ale nie za dużo

Jak wyjaśniłem w moim Field Guide to UX Strategy , zaczyna się od zapytania projektowego. Ktoś przychodzi do Ciebie i mówi: „Uruchamiamy aplikację” lub „Mamy problem z przejściem na wyższy poziom”, a nawet coś konkretnego, np. „Chcemy zwiększyć liczbę rejestracji”.

Myślisz, że możesz pomóc — to wchodzi w zakres kompetencji UX — ale najpierw musisz zdobyć całą masę informacji. Tak więc umawiasz się na rozmowę telefoniczną lub spotkanie osobiste. Sprawdzasz aktualną stronę internetową lub aplikację, jeśli taka istnieje. Sprawdzasz inne strony internetowe, takie jak to. Idziesz tam, gdzie zabierze Cię Google.

Poza tym są proste szczegóły dotyczące planowania, jak i kiedy się spotkasz, czy to przez telefon, wideo, czy gdzieś w biurze lub kawiarni. (Może to być pierwsza rozmowa z klientem lub możesz zaplanować bardziej formalną sesję, aby spotkać się z całym zespołem i zacząć przemyśleć podejście do projektu.)

Na razie to wystarczy. Pierwszą rzeczą, którą zamierzasz zrobić, jest zadawanie wielu pytań, na które Google nie może odpowiedzieć.

Zadawaj właściwe pytania

To jest drugorzędny cel rozpoczęcia, tuż za ustaleniem pozycji lidera.

Niezbędne, tak — nie można zaprojektować niczego bez odpowiedzi na wszystkie te pytania. Ale nie możesz też niczego zaprojektować bez oddania się na siebie i zawsze możesz zadać pytania innym razem.

Istota jest taka: musisz wiedzieć, co robią, dlaczego to robią, co zrobili, dlaczego to zrobili, co się stało, co mają nadzieję wydarzyć się później i kto jest w pobliżu, aby to zrobić.

„Raison d'Etre?”

Powód istnienia.

Ten fragment, w oczekiwaniu na pewne badania, wpłynie bezpośrednio na twoją strategię UX, która z kolei wpłynie na wszystkie twoje decyzje projektowe. Więc tak, całkiem ważne rzeczy.

Właściwie to nawet nie jest pytanie. Po prostu to powiedz:

„Opowiedz mi więc o widżetach Acme”.

Zwykle skłania to do porządnej historii firmy, a także wprowadzenia do produktu, który chcą stworzyć lub ulepszyć. Rzadko jednak, w przypadku startupów, odpowiada na to:

„Jak zarabiasz pieniądze?”

Dzieje się tak częściowo dlatego, że niewiele startupów ma jeszcze odpowiedź. Dzieje się tak częściowo dlatego, że zakładają, że wiesz, kiedy witryna jest obsługiwana przez reklamy. Dzieje się tak częściowo dlatego, że jako pracownicy dużo myślą o walucie, w której działają ich usługi, ale prawie nic nie wiedzą o tym, jak uzyskać jej więcej – i spójrzmy prawdzie w oczy, dlatego zadzwonili do Ciebie.

Odpowiedź na to pytanie jest głównym czynnikiem w twoich przyszłych decyzjach. Zadanie tego pytania nie tylko daje ci coś, na czym możesz się skoncentrować, ale także informuje interesariuszy, że skupiasz się na najważniejszych z ich obaw.

Nie pozwól im uciec od pobieżnych wyjaśnień. Musisz wiedzieć, jak ten produkt powinien wpasować się w życie swoich użytkowników. Jak powinien wyglądać na tle konkurencji. Czy jest inaczej, bo jest taniej? Albo dlatego, że to magiczna sztuczka, której nikt inny nie wykonał?

To sedno dobrej wizji doświadczenia użytkownika. Część „użytkownik” jest tak samo ważna, jak cele biznesowe.

"Gdzie teraz jesteś?"

Jeśli nie zostały jeszcze określone, musisz zapytać o aktualny stan witryny lub aplikacji.

„Więc, czy ta nowa sekcja witryny jest już dostępna? W pracach? Czy zaczynamy od zera?”

Tutaj dowiesz się o jednym z dwóch największych ograniczeń każdego projektu: czasie i pieniądzach. Odpowiadając na twoje pytanie, interesariusz prawdopodobnie powie ci, że spóźnił się o trzy tygodnie, że właśnie zatrudnił drugiego programistę po tym, jak poprzedni odszedł, i że planują wystartować pod koniec miesiąca (co rzadko idzie zgodnie z planem).

"Gdzie byłeś?"

Nic skomplikowanego w tym przypadku. Jednak zadanie tego pytania może pomóc Ci wyprzedzić o kilka kroków:

„Jakie statystyki, wywiady i inne badania zostały już wykonane? Co masz teraz, że mogę przejrzeć, aby być na bieżąco ze wszystkim, co już wiesz?”

Następnie zadaj pytania takie jak:

„Jakie podejście stosowałeś wcześniej?

Co zadziałało?

Co nie?

Jak podjąłeś te decyzje?

Jak się potoczyły?

Jak myślisz, co w takim razie poszło nie tak?

Takie pytania nie tylko pomogą ci zapoznać się z pełnym zakresem projektu i jego historią — prawdopodobnie ujawniając całą masę ograniczeń politycznych i umiejętności, o których musisz wiedzieć — ale oznacza to, że możesz zacząć od podjęcia decyzji, których nikt nie podjął wykonane wcześniej. Nie będziesz polecał rzeczy, które już wymyślili. Ten punkt już minął.

„Gdzie chcesz być?”

Prawdopodobnie już trochę wprowadzili cię w to, dokąd chcieliby się dostać, ale dotarcie tam oznacza bycie konkretnym. Jeśli jest to projekt usprawniający, nie opieraj się na odpowiedziach typu: „Chcemy tylko ruchu. Tyle, ile możemy dostać.

Umieść na nim liczby. Możesz zwiększyć współczynnik konwersji o 5%. Możesz zmniejszyć współczynnik odrzuceń o 10%. Zwiększ udostępnianie. Zwiększ liczbę unikalnych wyświetleń strony. Zwiększenie wskaźników ukończenia. Skróć czas realizacji. Zwiększ liczbę zadań wykonywanych na wizytę. Zwiększ częstotliwość wizyt. Wszystko o jakiś procent.

Jeśli sprecyzujesz te liczby, możesz przeprowadzić prawdziwą rozmowę o tym, co będzie miało wpływ, a także o rozważaniach filozoficznych. Na przykład:

• Zwiększenie współczynnika konwersji może oznaczać osłabienie wskaźników retencji. Uzyskanie większej liczby zapisów to bułka z masłem, jeśli nie zależy Ci na utrzymywaniu ludzi przez długi czas. Jeśli tak, to jest to bardziej złożony problem.
• Zwiększenie unikalnych odsłon (np. w witrynie z treścią) może oznaczać zwiększenie obciążenia serwera. Rozpowszechnianie treści na większej liczbie stron jest marne, ale działa. Jedną z alternatyw jest lepsza treść.

Wszystko, co zrobisz, przyniesie skutek, a dobro może nieść ze sobą zło. Zwróć uwagę na wszystkie efekty. Wyszczególnienie tego, co firma chce osiągnąć, pozwala ustalić, jakie niezamierzone konsekwencje mogą pojawić się później, abyś mógł zdecydować, czy naprawdę tego chcesz, czy nie.

"Kto jest ze mną?"

Im mniej zaangażowanych osób, tym szybsza będzie komunikacja. Im mniej odpowiedzialnych decydentów, tym szybciej będą podejmowane decyzje. Nadszedł czas, aby dowiedzieć się, kto jest w zespole, a kto mu przeszkadza.

W przypadku typowego projektu UX potrzebujesz jak najmniejszej liczby decydentów. Najlepiej byłoby, gdyby był to ktoś, kto rządzi, a może jeszcze jedna osoba. Określ, kim są te osoby i jak najskuteczniej będziesz się komunikować.

Oto inne rzeczy, które chcesz wiedzieć (i robić notatki, ponieważ w pewnym momencie będziesz rozmawiać z wszystkimi tymi osobami, a każda z nich może wpłynąć na twoje decyzje):

• imię i nazwisko wszystkich członków zespołu;
• ich tytuł i rola w tym projekcie;
• ich poziom umiejętności;
• wszelkie ograniczenia, czy to problemy ze strefą czasową dla zespołów zdalnych, preferowane metody komunikacji i pracy, jak wydajna może być każda osoba, kto ma największą historię w firmie lub produkcie — wszystko, czego możesz się dowiedzieć.

Od samego początku ustal oczekiwanie, że decydentami UX powinny być maksymalnie dwie lub trzy osoby, w tym ty (lub projektant wyższego szczebla, jak wiceprezes ds. projektowania produktu), i że przyspieszy to komunikację. Zdecyduj, w jaki sposób będziesz się komunikować, jak często, kiedy odprawiać telefony i tak dalej, aby wszyscy czuli się komfortowo.

Podczas fazy definiowania strategii informuj wszystkich innych w razie potrzeby i ani trochę więcej. Chcesz ich opinii i spostrzeżeń — po to są wywiady z interesariuszami — ale nie chcesz, aby 10 osób wtrącało się w każdą podejmowaną przez Ciebie decyzję. Nie ma na to czasu, a ponadto ryzykujesz projektowanie przez komisję.

Stworzenie zespołu decyzyjnego zapewni Twoim klientom i interesariuszom możliwość przewodzenia. Co prowadzi mnie do ostatniego punktu.

Połóż to

To jest klucz, główny cel spotkania, część, w której możesz określić, jak będziesz postępować, jak przeprowadzisz ich przez proces, jaka jest twoja rola, jaka jest ich część i co stanie się dalej. Zasadniczo, to mówi im, że masz to .

Kluczem jest nie pozostawiać tu wątpliwości, że interesariusze są w dobrych rękach. Twój związek na pewno będzie oparty na współpracy, ale to ty kierujesz tym.

To, co tu powiesz, zależy wyłącznie od tego, w jaki sposób w trakcie tej rozmowy zdecydowałeś się podejść do projektu. Wiesz, co zostało zbadane, czego próbowali, jak możesz dowiedzieć się więcej – ogólnie, gdzie są rzeczy. Do tej pory powinieneś mieć dobry pomysł, jak ułożyć stos ulubionych działań badawczych i projektowych, aby uzyskać odpowiedź, której oboje potrzebujesz, oraz projekt, z którego możesz być później dumny.

To idzie mniej więcej tak. Dostosuj odpowiednio.

„Cóż, oto jak chciałbym do tego podejść. Mamy już sporo statystyk od istniejących użytkowników i kilka wywiadów z zaawansowanymi użytkownikami, więc zacznę od zapoznania się z tym wszystkim. Następnie porozmawiamy o tym, którzy użytkownicy mogą się przydać, aby uzyskać dodatkowe informacje, i umówię się z nimi na wywiady. Następnie porozmawiamy ponownie o wszelkich rozbieżnościach lub podobieństwach, które widzimy, a które mogą wpłynąć na ogólną wizję produktu. Opracuję wersję oświadczenia o wizji produktu, wraz z kilkoma zasadami projektowania, które moim zdaniem będą ważne dla zwiększenia Twojej konkurencyjności, a także z pewnymi wskaźnikami sukcesu, których możemy użyć do śledzenia postępów projektu w czasie”.

Heads-up. Ta następna część jest kluczowa.

„Następnie popracuję nad kilkoma wstępnymi modelami szkieletowymi i prototypami, aby nadać kierunek. Każdą wersję opublikuję w aplikacji do zarządzania projektami, abyśmy mogli przedyskutować je i uzgodnić, podczas gdy ja zacznę nad czymś innym. Na początku będą one miały niską rozdzielczość, aby upewnić się, że mamy to dobrze, zanim przejdziemy dalej. Omówię z tobą każdą z nich i wyjaśnię każdą moją rekomendację, ale jeśli masz dodatkowe pytania, zdecydowanie daj mi znać, abyśmy mogli je wspólnie przemyśleć”.

Widzisz, co się tam stało? Ustalasz oczekiwanie, że będziesz wydawać rekomendacje, a nie przyjmować zamówienia. Dałeś jasno do zrozumienia, że ​​będziesz dyskutować i uzgadniać pomysły, zanim cokolwiek zostanie dopracowane.

Ty teraz rządzisz.

Wystarczy ta niewielka różnica w sposobie myślenia. Od teraz żądania można zwalczać, odnosząc się do spotkania inauguracyjnego. I można im całkowicie zapobiec, trzymając się tej ostatniej części: prezentując i wyjaśniając swoją pracę, zamiast pozwalać interesariuszom zobaczyć ją i wrócić do przestępstwa, gdy zrobisz coś, co im się nie podoba.

Zrób to tu i teraz — podczas inauguracji, kiedy masz największą szansę na ustanowienie swojego przywództwa — a będziesz śpiewać przez cały czas trwania projektu.

Połóż to

Wiesz, co się tutaj dzieje, prawda? To nie jest pytanie. To oświadczenie.

„Oto, co zrobimy najpierw. Przesyłasz mi badania, o których wspomniałeś, abym mógł je przejrzeć, a potem jutro skontaktuję się z Tobą z moimi odpowiedziami i skoordynuję pierwszą rundę badań użytkowników.

I tak po prostu jesteś w czołówce.

Przeczytaj najnowszą książkę Roberta Hoekmana Jr, Wymagane doświadczenie (nowi jeźdźcy), o tym, jak zostać liderem UX niezależnie od swojej roli. Robert niedawno napisał także bezpłatny Przewodnik po strategii UX . Bezpłatny ebook obejmuje 7 rozdziałów opartych na ponad 15-letnich doświadczeniach w projektowaniu dla firm takich jak Adobe, Automattic, Dodge, Intuit, Rackspace i innych.

Dalsze czytanie na SmashingMag:

• Zorganizuj spotkanie inauguracyjne przed zanurzeniem się w projekt
• Stawanie się lepszym facylitatorem
• Angażowanie klientów w mobilny przepływ pracy
• Czy John jest klientem gęstym, czy go zawodzisz?