Zarządzanie produktami wzrostu: co musisz wiedzieć

Sean Ellis ukuł termin „growth hacking” w 2010 roku, aby opisać wykorzystanie tanich, zorientowanych na klienta i opartych na danych inicjatyw w celu szybkiego pozyskiwania i utrzymywania klientów. Behemoty z Doliny Krzemowej, w tym Uber, Pinterest i Airbnb, stosowały metodologię Growth hacking w dzieciństwie. Od tego czasu wskaźniki wzrostu stały się nieodłączną częścią marketingu produktów i często informują o rundach inwestycyjnych. Podczas gdy kiedyś duża marża zysku była postrzegana jako predyktor dobrobytu, teraz wysoka stopa wzrostu użytkowników stała się synonimem sukcesu.

W swoich raczkujących latach Netflix, Slack i Facebook odnotowały średnie wskaźniki adopcji użytkowników odpowiednio 74%, 188% i 200%. Nastawienie na rozwój to jednak nie tylko zadanie dla startupów. To, co uczyniło te firmy prawdziwymi potęgami, to fakt, że ich apetyt na rozwój wykraczał poza ich dziki początkowy sukces. Nawet ugruntowane firmy muszą mieć nastawienie na ciągłe doskonalenie, aby nadążyć za konkurencją. W związku z tym stworzenie roli dedykowanej rozwojowi produktu było tylko kwestią czasu.

Analiza trendów Google dla wyszukiwanego hasła „menedżer produktu wzrostu” pokazuje imponujący 149% wzrost średniego miesięcznego zainteresowania w latach 2017-2021. Firmy takie jak Dropbox i TikTok już zatrudniają menedżerów produktów wzrostu (GPM) i inne firmy SaaS coraz bardziej doceniając wartość roli. Ponieważ ugruntowuje swoją pozycję w Dolinie Krzemowej, zatrudnianie menedżerów i liderów w innych miejscach może się zastanawiać: co robi GPM i czy powinniśmy go rekrutować?

Kim jest menedżer produktu wzrostu?

Chociaż mogłeś słyszeć o zarządzaniu produktami wzrostu, możesz nie wiedzieć, na co to przekłada się pod względem odpowiedzialności. Rola GPM jest silnie powiązana ze strategią marketingową, której głównym celem jest stymulowanie wpływu produktów, co z kolei przyczynia się do szerszych celów biznesowych, takich jak większy udział w rynku lub zwiększenie przychodów. GPM działa na wszystkich etapach podróży klienta, prowadząc eksperymenty i wykorzystując wyniki do sugerowania ulepszeń produktów na podstawie danych.

Firmy ze strategiami rozwoju opartymi na produktach odniosą największe korzyści z GPM, ponieważ pozyskiwanie i utrzymanie klientów jest napędzane nie przez sprzedaż i marketing, ale przez priorytetowe traktowanie użytkownika końcowego i pracę nad zapewnieniem wyjątkowego doświadczenia z produktem. Weźmy na przykład Netflix. Czy reklama usługi lub inna forma marketingu ukierunkowanego zmusiła Cię do zarejestrowania się? Najprawdopodobniej nie. Prawdopodobnie zostałeś przedstawiony marce przez przyjaciela lub członka rodziny, który pokochał produkt.

Weź pod uwagę stronę główną Netflix, która z każdym wyborem staje się bardziej spersonalizowana do preferencji klienta. Wdrożenie tej funkcji było prowadzone na podstawie badań użytkowników i danych, które wykazały, że Netflix musi przyciągnąć uwagę użytkownika w ciągu pierwszych 90 sekund, a grafika ma największy wpływ na to, co użytkownicy zdecydują się oglądać. Przed wprowadzeniem inicjatywa została poddana obszernym testom A/B.

Ta oferta nie tylko odróżniała Netflix od innych mediów w tamtym czasie, ale także pomagała widzom szybciej znaleźć żądane treści — doskonały przykład skoncentrowanej na użytkowniku, opartej na produkcie inicjatywy rozwojowej.

I chociaż była to inicjatywa rozwojowa, funkcja zostałaby zatwierdzona i wdrożona przez kierownika produktu (PM) i jego zespół. PM i GPM pracują nad poprawą jakości i wydajności produktów, ale robią to na różne sposoby i kierują się różnymi celami. Te konkurencyjne priorytety mogą potencjalnie powodować tarcia, dlatego ważne jest zdefiniowanie rozróżnienia między rolami.

Menedżer Produktu a Menedżer Produktu Wzrostu

Chociaż zarządzanie produktem wzrostu jest podkategorią zarządzania produktem, role wymagają różnych zestawów umiejętności. Ponieważ priorytetowe traktowanie rozwoju staje się standardową praktyką, przepaść między rolami może się zawęzić, ale na razie są one wyraźnie odrębne.

Podczas gdy kierownik projektu zazwyczaj działa na jednym produkcie i kieruje się zapewnieniem długoterminowej wartości klientowi, kierownik projektu może działać na wielu produktach i kierować się celami handlowymi firmy. Podczas gdy PM jest właścicielem strategii produktu i mapy drogowej, prowadzi swój zespół i zarządza relacjami z interesariuszami, głównym celem GPM jest skrócenie czasu do uzyskania wartości: priorytetyzują cele i wyniki w krótszym czasie niż PM.

GPM są najbardziej wartościowe, gdy pracują nad istniejącymi produktami, które już rozwiązują problemy użytkowników, ale nie są jeszcze zoptymalizowane. Zasadniczo umożliwiają klientom szybsze uzyskanie tego, czego potrzebują z produktu. Organizacje powinny najpierw rekrutować PM do tworzenia i wprowadzania produktów, a następnie powinny zatrudniać GPM, aby pomóc w ich ulepszaniu.

Co robi menedżer produktu wzrostu?

Dane jakościowe są podstawą zarządzania produktami wzrostu. Jak mówi przysłowie, tym, czego nie można zmierzyć, nie można zarządzać. Menedżerowie GPM śledzą dane, aby identyfikować możliwości poprawy, oceniać wyniki swoich eksperymentów i podejmować oparte na dowodach decyzje dotyczące produktów.

Miernik lub miary, na których może opierać się GPM, będą prawdopodobnie określone przez cel biznesowy, który często objawia się jako Jedna Miara, która ma znaczenie — jedyna liczba, na której firma koncentruje się przede wszystkim. Jednak na co dzień GPM będzie monitorował w szczególności wskaźniki wzrostu. Najczęściej używany zestaw wskaźników wzrostu jest znany jako struktura AARRR Pirate Metrics, która rozkłada lejek sprzedaży, przez który przechodzi każdy klient, i obejmuje pięć sposobów, w jakie GPM mogą śledzić wzrost w oparciu o zachowanie użytkowników:

• Akwizycja: Jak skutecznie prezentujesz swój produkt klientom?
• Aktywacja: Jak skutecznie przekonujesz klientów do wypróbowania Twojego produktu?
• Utrzymanie: Jak skutecznie utrzymujesz zaangażowanie klientów?
• Polecenie: Jak skutecznie zachęcasz klientów do polecania Twojego produktu?
• Przychody: Jak skutecznie zarabiasz na swoim produkcie?

Oto zestawienie działań, których GPM może użyć do pomiaru każdego z pięciu wskaźników:

Źródło: Dave McClure

Monitorowanie tych wskaźników da wgląd GPM w to, na czym powinni skupić swoją energię, tj. gdzie leżą słabe strony produktu. Te metryki są ze sobą powiązane, więc zmiana jednej metryki prawdopodobnie będzie miała wpływ na inne. Dobrą analogią jest wiadro z wodą: jeśli wiadro jest pełne dziur, możesz dodać tyle wody, ile chcesz (pozyskiwanie i aktywacja klienta), ale wiadro nigdy się nie napełni (zatrzymanie klienta), więc wlej wodę do wykorzystanie (uzyskanie przychodów) będzie trudniejsze.

Jakie umiejętności i wiedzę powinien posiadać menedżer produktu wzrostu?

GPM to agenci zmiany, którzy mają określoną wiedzę na temat procesów i umiejętności interdyscyplinarne. Mogą pochodzić z różnych środowisk, w tym inżynierii, analityki danych, marketingu cyfrowego i doradztwa produktowego. Niezależnie od ich doświadczenia, te pięć umiejętności i cech ma kluczowe znaczenie dla efektywności menedżerów produktów rozwojowych:

1. Solidne zrozumienie podróży użytkownika

Aby proponować ulepszenia, menedżerowie GPM potrzebują głębokiego zrozumienia, w jaki sposób użytkownicy doświadczają i wchodzą w interakcję z produktami oraz typowych problemów, z którymi się borykają. Wymaga to znajomości badań klientów i mapowania podróży.

2. Przedsiębiorcze podejście

GPM musi nieustannie kwestionować status quo. Potrzebują chęci do eksperymentowania i odporności, gdy eksperymenty nie powiodą się. GPM będzie dobrze prosperować, będąc ciekawym, kreatywnym i destrukcyjnym.

3. Analityczny sposób myślenia oparty na danych

Decyzje GPM muszą być poparte dowodami, dlatego muszą oni używać narzędzi analitycznych do monitorowania i oceny wskaźników produktu. Muszą przeprowadzić wiele eksperymentów w tandemie, przeanalizować wyniki i przekształcić je w możliwe do zastosowania zmiany.

4. Silna komunikacja międzyfunkcyjna

GPM muszą komunikować się ze swoim zespołem (jeśli taki mają), innymi zespołami i PMami. Muszą wyrazić i zademonstrować zmiany, które zalecają i dlaczego są one kluczowe. Ponieważ rola ta jest wciąż dość nowa, dyrektorzy generalni mogą być zmuszeni edukować swoich współpracowników w zakresie tego, co robią – i jak to robią – aby uniknąć tarć.

5. Cierpliwość

Menedżerowie GPM stale monitorują metryki, przeprowadzają testy w czasie i szukają możliwości wprowadzenia ulepszeń. Zmiany w produkcie niekoniecznie od razu dodadzą wartości, dlatego kluczem jest cierpliwość.

Zakres Menedżera Produktu Wzrostu

Chociaż podstawowa odpowiedzialność GPM pozostaje taka sama, rola może się różnić w zależności od wielkości i dojrzałości firmy. Istnieją znaczne różnice między tym, co GPM zrobi w uznanym przedsiębiorstwie, a tym, co zrobi w małym startupie.

Niektóre firmy zdefiniowały już różne role i funkcje w zespole produktowym, kładą nacisk na nastawienie na rozwój i mogą pochwalić się infrastrukturą, która nadaje priorytet danym użytkowników. Inni mają mały zespół produktowy, postrzegają eksperymenty jako ryzykowne i nie mają niezbędnych narzędzi analitycznych, takich jak Amplitude czy Mixpanel. Pracując dla firmy z tej drugiej kategorii, GPM może być zmuszony do budowania argumentów za dodatkowymi zasobami, udowadniając ich wartość w czasie.

Jeśli GPM ma zespół, może składać się z inżynierów, projektantów, marketerów i analityków danych i będzie działać niezależnie od innych zespołów produktowych. Zespół może skoncentrować się na jednej konkretnej fazie ścieżki, takiej jak pozyskiwanie lub utrzymanie, albo być właścicielem całego lejka.

Przyszłość wzrostu zarządzania produktami

W śledzeniu i wykorzystywaniu danych do wprowadzania ulepszeń opartych na dowodach, GPM zapewniają istotne połączenie między zachowaniem użytkownika a bieżącym cyklem życia produktu. Z tej, która wkrótce stanie się wszechobecna, skorzystają firmy oparte na produktach, niezależnie od ich wielkości i poziomu dojrzałości.