Rosnąca dojrzałość UX: dzielenie się wiedzą i mentoring (część 2)

Ta seria artykułów przedstawia taktyki, które praktycy UX mogą stosować, aby promować wzrost dojrzałości UX w swoich organizacjach lub zespołach produktowych. W pierwszym artykule z tej serii omówiłem znaczenie znalezienia i wykorzystania mistrzów UX oraz pokazania ROI/wartości UX. Dzisiaj skupię się na dwóch dodatkowych taktykach dla praktyków UX, aby zwiększyć dojrzałość UX ich organizacji w tym artykule, dzielenie się wiedzą i mentoring.

Struktura Chapmana i Plewesa (patrz ilustracja poniżej) opisuje pięć kroków lub etapów dojrzałości UX organizacji, do których nawiązuję, kiedy wspominam o etapach dojrzałości UX w prezentowanych przeze mnie taktykach.

Poniższa tabela przedstawia sześć taktyk i ich związek z dojrzałością UX. Zauważ, że taktyka nie opiera się na poprzednich taktykach, możesz i powinieneś wdrożyć wiele taktyk jednocześnie. Jednak niektóre taktyki, takie jak mentoring, mogą nie być możliwe w organizacji o niskiej dojrzałości UX, która nie ma wsparcia dla programu mentorskiego.

1. Znajdowanie i wykorzystywanie mistrzów UX (Przejdź do części 1 →)
   Początkowe etapy: mistrz UX zasadzi nasiona i otworzy drzwi do rozwoju UX w organizacji.
2. Demonstracja ROI/wartości UX (przejdź do części 1 →)
   Początkowe etapy uzasadniają większe inwestycje; późniejsze etapy uzasadniają kontynuację inwestycji.
3. Dzielenie się wiedzą/Dokumentowanie wykonanej pracy UX
   Mniej istotne/możliwe na najwcześniejszych etapach dojrzałości, kiedy niewiele robi się UX. Tworzy fundament, a następnie służy do utrzymania wiedzy instytucjonalnej, nawet po odejściu lub zmianie ról.
4. Mentoring
   Średnie i późniejsze etapy dojrzałości. Rozwijaj indywidualne umiejętności w obu kierunkach, które również wystawiają więcej osób na UX i usprawniają transfer wiedzy starszych UX, co powinno prowadzić do wspólnego zrozumienia, jak UX wygląda i jest wdrażany w organizacji.
5. Edukacja personelu UX w zakresie narzędzi UX i konkretnych obszarów wiedzy UX (Skok do części 3 →)
   Wszystkie etapy dojrzałości wymagają ciągłego kształcenia kadry UX.
6. Edukacja pracowników niezwiązanych z UX na temat zasad i procesów UX (Skok do części 3 →)
   Wszystkie etapy dojrzałości korzystają z edukacji personelu nie-UX.

W tym artykule skupię się na dwóch taktykach:

• Taktyka #3
  dzielenie się wiedzą/dokumentowanie tego, co zostało zrobione i udostępnianie ich w całej organizacji;
• Taktyka #4
  Mentoring

Te dwie taktyki są szczególnie przydatne dla organizacji na etapie 3 lub na wczesnym etapie 4 modelu dojrzałości UX Chapmana i Plewesa. Te taktyki służą do dokumentowania i rozwijania istniejących osiągnięć UX, zapewniania zasobów UX dla obecnych i przyszłych pracowników oraz tworzenia i propagowania określonych procesów i wartości UX w Twojej organizacji.

Taktyka 3: dzielenie się wiedzą/dokumentowanie tego, co zostało zrobione i udostępnienie ich w całej organizacji

Organizacje z bardziej dojrzałym UX mają dobrze udokumentowane procesy UX, a także historię tego, czego nauczyły się podczas badań i eksploracji UX poprzez iteracje i testy projektowania. Nie można stworzyć dojrzałej organizacji bez wyciągniętych wniosków. Dojrzałe organizacje nie wymyślają koła na nowo za każdym razem, gdy rozpoczynają produkt lub projekt, jeśli chodzi o integrację UX. Organizacje z bardziej dojrzałym UX zyskują na wydajności dzięki dokumentowaniu wniosków wyciągniętych z wcześniejszego UX oraz spójności w praktykowaniu/stosowaniu UX w różnych produktach.

Każda organizacja może mieć unikalną kulturę dokumentowania i udostępniania informacji. Czasami intranety i współdzielone witryny wewnętrzne są często używane i można je łatwo przeszukiwać w celu znalezienia potrzebnej zawartości. Czasami nie tak bardzo. W tym drugim przypadku repozytoria te kurzą się, a wiedza ostatecznie ginie w czasie i zostaje zastąpiona czymś bardziej błyskotliwym lub bardziej zgodnym z potrzebami firmy.

Będziesz musiał zdecydować, jaki może być najlepszy sposób na udokumentowanie, a następnie zachowanie wyciągniętych wniosków na potrzeby Twojej organizacji. Oto kilka opcji:

• Ręczne wysyłanie/udostępnianie
  Udostępnianie ręczne obejmuje rozmowy indywidualne i grupowe na temat badań i projektowania UX z innymi profesjonalistami zarówno w ramach ról UX w Twojej organizacji, jak i poza nimi. Może to obejmować raporty i pliki wysyłane pocztą e-mail jako załączniki lub łącza, do których inni mają dostęp. Jest to najbardziej czasochłonne i najmniej wpływające na możliwość łatwego znalezienia Twojej pracy przez innych. Zasadniczo polegasz na przekazie ustnym i na innych, aby zapisać swoją pracę, aby przekazać ją przyszłym członkom zespołu. Nadal sugeruję prowadzenie tych rozmów tak często, jak to możliwe. Te rozmowy mają dużą wartość, gdy prowadzisz je z osobami, które widzą Twoją pasję do UX i tworzenia wspaniałych doświadczeń.

• Nieformalne spotkania, jednorazowe prezentacje, lunch i nauka oraz spotkania międzyprojektowe skupione na pracy organizacji UX
  To wydarzenia, na których możesz porozmawiać o odpowiednich przykładach UX z projektów lub produktów w organizacji. Wspaniałym parnjksvt jest nawiązywanie powiązań między osobami biorącymi udział w tych prezentacjach, które w przeciwnym razie mogłyby nie kontaktować się ze sobą w trakcie swoich codziennych zadań. Podobnie jak w przypadku ręcznego udostępniania, jest to czasochłonne i polega na dostarczeniu odpowiednich osób do pokoju. Możesz zwiększyć wpływ tych wydarzeń, jeśli je nagrasz i udostępnisz łącze wideo innym osobom, które nie mogą uczestniczyć na żywo.

• Skatalogowane badania i pliki dostępne online
  Może to obejmować tradycyjne repozytoria plików: witryny Sharepoint, Onedrive, Box.com, Dropbox i Dysk Google (dowolna platforma działa w Twojej organizacji). Możesz również poszukać licencji na platformy specyficzne dla UX przeznaczone do przechowywania i udostępniania badań UX i informacji o produktach, takich jak poręcz, tablica produktowa i inne narzędzia do współpracy, które oferują repozytoria. ( Uwaga : nie korzystałem ani nie popieram żadnej z wymienionych platform.)
  Chociaż każda z tych opcji oferuje pozytywną stronę bycia dostępnym dla każdego w organizacji, każda ma wadę polegającą na tym, że ludzie muszą wiedzieć, jak uzyskać do niej dostęp i jak z niej korzystać. Ponadto, każdy potrzebuje kogoś do tworzenia i utrzymywania standardów, takich jak tagi i konwencje nazewnictwa, jeśli będzie to łatwe w zarządzaniu i użyteczne. UXPin oferuje zasób szczegółowo opisujący, co możesz rozważyć jako część dokumentacji UX, a Nielsen Norman Group oferuje przewodnik dotyczący tworzenia repozytorium badań.

• Systemy i przewodniki
  Organizacje osiągające najwyższy poziom dojrzałości UX mają wdrożone standardy projektowania i systemy projektowania, które zawierają treść i kod w celu ułatwienia spójności i standardów UX w całej organizacji. Audrey Hacq zapewnia dokładny przewodnik po tym, co składa się na system projektowania. Hacq, cytując słowa Jiny Anne, stwierdza, że ​​systemy projektowania składają się z „narzędzi dla projektantów i programistów, wzorów, komponentów, wytycznych”, a także „wartości marki, wspólnych sposobów pracy, sposobu myślenia, wspólnych przekonań”.
  Wadą systemu projektowania jest wysiłek, jaki trzeba włożyć, aby stworzyć i utrzymać system. Prawdopodobnie nie będziesz mieć czasu ani możliwości nakazania korzystania z systemu projektowania, jeśli jesteś w organizacji o niewielkiej dojrzałości UX. Możesz jednak skupić się na osiągnięciu tego poziomu dokumentacji, a ponieważ UX staje się coraz bardziej powszechny i ​​zwiększa się zasoby, wartość tworzenia systemu przezwycięży bezwładność, która może początkowo istnieć w przypadku tak dużego przedsięwzięcia.

Możesz rozważyć połączenie powyższych opcji. Na przykład zawsze powinieneś rozważyć uwzględnienie nieformalnych i jednorazowych możliwości prezentowania w połączeniu z czymś bardziej sformalizowanym i trwałym. Bez względu na to, jak zdecydujesz się zacząć dokumentować swój UX, potrzebujesz podstawy, aby się rozwijać i koncentrować energię na innych obszarach UX. Nie chcesz za każdym razem zaczynać procesu od zera.

Jeśli Twoja organizacja jest na początkowych etapach UX, możesz być odpowiedzialny za uruchomienie repozytorium. Możesz nie mieć kontroli nad każdym obszarem lub działaniem UX produktu lub nad tym, jak przebiega dokumentacja. Możesz próbować współpracować z innymi w celu ujednolicenia tego, co i jak jest dokumentowane. Możesz również użyć listy z UXPin, aby rozpocząć dokumentowanie tego, co możesz i dodać do tego, gdy zdobędziesz więcej zasobów lub inni zmotywowani praktycy UX dołączą do Twojej organizacji.

Studium przypadku: duża firma farmaceutyczna o niskiej dojrzałości UX

Naszym zadaniem było zbudowanie potencjału UX i udokumentowanie osiągnięć konkretnych prac UX w ciągu ośmiu miesięcy pracy w zespołach produktowych w dużej firmie farmaceutycznej. Przeprowadziliśmy wywiady z interesariuszami i użytkownikami, przeprojektowaliśmy szereg produktów oraz przeprowadziliśmy testy użyteczności obecnych i przyszłych projektów. Udokumentowaliśmy nasze procesy i osiągnięcia za pomocą protokołów wywiadów, plików szkiców, map podróży, raportów z badań, raportów z testów użyteczności i rekomendacji oraz drzew decyzyjnych do wykorzystania przy tworzeniu przyszłych projektów.

Wykorzystaliśmy każdą z wymienionych powyżej metod, aby podzielić się zdobytą wiedzą i udokumentować to przyszłym pracownikom zaangażowanym w pracę UX w firmie.

• Ręczne wysyłanie/udostępnianie
  Pracowaliśmy bezpośrednio z członkami różnych zespołów, aby zapewnić im zrozumienie protokołów badawczych i innych wyników stworzonych przez nasz zespół. Udostępniliśmy również te pliki w edytowalnym formacie, aby można je było zmienić lub wykorzystać jako szablony w późniejszych projektach. Wykorzystaliśmy nasze kontakty, aby zidentyfikować osoby, które mogą skorzystać na posiadaniu dokumentów i umieściliśmy je w wiadomościach e-mail zawierających pliki.

• Spotkania nieformalne, jednorazowe prezentacje, lunch i nauka oraz spotkania międzyprojektowe
  Firma była bardzo duża, a personel rozlokowany na całym świecie. Mieliśmy szczęście, że mieliśmy skutecznego wewnętrznego mistrza, który był w stanie zidentyfikować krytyczne osoby i zespoły, abyśmy mogli również zaprezentować naszą pracę. Spędziliśmy również czas na miejscu w różnych lokalizacjach i mogliśmy prowadzić rozmowy jeden na jednego z kluczowymi stronami, z którymi zostaliśmy przedstawieni, gdy byliśmy na miejscu. Wiele z tych interakcji było improwizowanych i nie doszłoby do nich, gdybyśmy nie mieli obecności i osoby z wewnątrz namawiającej nas do dzielenia się naszą pracą. Wielokrotnie prezentowaliśmy różne aspekty wykonywanej przez nas pracy i dostosowywaliśmy przekaz tak, aby był skuteczny dla odbiorców — np. wyniki taktycznych testów użyteczności były przedstawiane członkom zespołu ds. produktu, podczas gdy przeglądy wyższego poziomu i projekty zbliżone do ostatecznego przedstawiony kluczowym interesariuszom wykonawczym.

• Skatalogowane badania i pliki dostępne online
  Firma korzystała z szeregu popularnych platform do archiwizacji i przechowywania dokumentów. Stworzyliśmy repozytorium specyficzne dla UX i oznaczyliśmy zawartość przyjaznymi dla użytkownika tagami, używając terminologii, która byłaby znana pracownikom firmy w całej organizacji. Udostępniliśmy link do strony i dokumentów na tak wielu forach, jak tylko mogliśmy, w trybie online, e-mailem i w dokumentach.

  

• Systemy i przewodniki
  Nie stworzyliśmy systemu projektowania. Stworzyliśmy przewodnik dotyczący podejmowania określonych decyzji UX dla określonego zestawu produktów, które posiadała firma. Zasadniczo drzewo decyzyjne służące do ustalenia, czy istnieje potrzeba aktualizacji elementu projektu, a jeśli tak, to czy mamy jakiekolwiek istniejące informacje z naszych badań i projektu, aby pomóc w informowaniu o nowym elemencie, lub czy nowe badania i testy byłyby wymagany. Ten dokument został udostępniony odpowiednim członkom zespołów produktowych, a także menedżerom, którzy mogą być w stanie doradzać tworzenie podobnych przewodników dla innych produktów w miarę wykonywania większej liczby prac nad UX.

Chociaż nie mogę mówić o długofalowym wpływie naszej pracy, zostawiliśmy po sobie podstawy wyników UX, które były dobrze udokumentowane, rozpowszechnione i dostępne do wykorzystania w przyszłości. Zakończyliśmy nasz czas z klientem i pozostawiliśmy mu ramy dalszego prowadzenia, dokumentowania i dystrybucji prac UX. Możesz użyć podobnych technik i dostosować je do potrzeb i kultury swojej organizacji.

Taktyka 4: Mentoring

Ty, Twoja organizacja i Twoi rówieśnicy wszyscy możecie zyskać na skutecznym programie mentorskim. Mentoring, prawdopodobnie bardziej niż jakikolwiek inny rodzaj szkolenia lub doświadczenia, ma potencjał rozwijania umiejętności jednostek, tworzenia spójnych zespołów i kształtowania filozofii i procesów UX w organizacji. Mentoring jest kluczowym elementem rozwoju profesjonalistów w wielu innych dziedzinach, w tym w opiece zdrowotnej i edukacji.

Skuteczny mentoring może pomóc w rozwoju dojrzałości UX Twojej organizacji, ponieważ wykorzystujesz istniejące zasoby bardziej doświadczonego personelu UX do rozwijania umiejętności mniej doświadczonych pracowników, którzy z kolei popychają bardziej doświadczonych pracowników do rozwoju i uczenia się więcej o ich własnym UX ćwiczyć. Ten dwukierunkowy proces wzrostu może zwiększyć korzyści i doprowadzić do większej zmiany produktów i zespołów, z którymi pracują pracownicy UX. Możesz użyć mentoringu, aby wywołać pozytywną reakcję, która może wyznaczyć kierunek rozwoju UX na długi okres. Musisz przemyśleć program mentorski, jeśli chcesz zmaksymalizować korzyści. Ponieważ mentoring jest z natury osobistą relacją między podopiecznym a mentorem, należy jasno określić związek z rosnącą dojrzałością UX. Możesz także zwiększyć wpływ i zrozumienie UX, jeśli zdecydujesz się włączyć do swojego programu mentorskiego członków zespołu spoza typowych ról UX.

Podczas projektowania programu mentorskiego należy wziąć pod uwagę następujące kwestie:

• Jaki jest cel?
  Co próbujesz osiągnąć i jakie są wyniki twojego programu mentorskiego? Powinieneś zastanowić się, w jaki sposób ten program zwiększy dojrzałość UX na poziomie organizacji i jak program przyniesie korzyści uczestnikom, zarówno jako mentorom, jak i mentorom.

• Formalny lub nieformalny
  Czy Twój program będzie formalny z wytycznymi dla mentorów i podopiecznych, których powinni przestrzegać, czy też będzie bardziej nieformalny i nieustrukturyzowany, z luźno zdefiniowanymi wynikami? Poniższa tabela zawiera porównanie niektórych kluczowych czynników różnicujących formalne i nieformalne programy mentoringu:

Niezależnie od tego, czy zdecydujesz się na formalny czy nieformalny program mentorski, granicę między nimi możesz uznać za niewyraźną. Powinieneś pożyczać z obu stron. Na przykład, dlaczego nie zachęcałbyś do spacerów po kawie/herbacie/wody i nieformalnych rozmów jako sposobu na budowanie bliższych relacji w formalnym programie? A jeśli istnieje skuteczna ocena dla Twojej organizacji, aby zmierzyć skuteczność nieformalnego programu mentorskiego, dlaczego miałbyś z niej nie skorzystać?

Powinieneś także głęboko zastanowić się, kto uczestniczy w twoich programach. Ponieważ mentoring przynosi korzyści zarówno mentorom, jak i podopiecznym, możesz wykorzystać to jako okazję do inspirowania i edukowania bardziej doświadczonych pracowników, a także jako okazję do rozwoju nowych pracowników. Mentoring odwrotny to potencjalnie potężny pomysł do zbadania, gdy myślisz o maksymalizacji korzyści płynących z programu mentoringu dla rosnącej dojrzałości UX. Ten rodzaj mentoringu polega na łączeniu w pary pracowników wyższego szczebla jako podopiecznych, jednocześnie zyskując perspektywę młodszych pracowników. Może się okazać, że wielu z kierownictwa wyższego szczebla nie jest tak zaznajomionych z UX, podczas gdy nowi pracownicy mają okazję pokazać im, jakie są korzyści, zamieniając ich w orędowników rozwoju UX w organizacji.

Musisz zapewnić szkolenie i wsparcie mentorom niezależnie od decyzji o formalnym lub nieformalnym podjęciu programu. Nie można zakładać, że ktoś będzie dobrym mentorem na podstawie tego, jak dobrze wykonuje swoją pracę. Wszyscy możemy skorzystać z dodatkowego wglądu w poparte badaniami sposoby wspierania podopiecznych. Dodatkową sugestią wynikającą z badań nad skutecznymi programami mentorskimi jest umożliwienie mentorom i podopiecznym wniesienia wkładu w proces dopasowywania mentorów.

Studium przypadku: Mentoring członka personelu dużej firmy medialnej przechodzącego do roli UX

Miałem zaszczyt służyć jako mentor dla kogoś, kto przechodzi do roli badania UX i strategii w ich organizacji. Początkowo nasza relacja zaczęła się jako formalna relacja klient-konsultant, jednak rozwinęła się, gdy zdaliśmy sobie sprawę, że dzięki nieformalnym działaniom typu mentoring będziemy mogli rozwijać się osobiście i zawodowo, a także rozwijać rolę i dojrzałość UX w firmie medialnej.

Podam szczegóły relacji mentorskich, wykorzystując czynniki z powyższego wykresu.

• Pula uczestników
  Nasza relacja mentorska była bardzo nieformalna. Byliśmy jedynymi osobami biorącymi udział w programie mentorskim, ponieważ zdecydowaliśmy się nawiązać relację po interakcji ze sobą poprzez działania zawodowe i uświadomieniu sobie, że nasze zainteresowania i cele nakładają się na siebie. Nie zainicjowaliśmy naszej relacji jako mentoringu, to rozwinęło się organicznie.

• Oś czasu
  Opieka mentorska trwała około 18 miesięcy. Jest to godne uwagi, ponieważ czas spędzony z klientem nie przekraczał 12 miesięcy, dobrowolnie kontynuowaliśmy naszą relację mentorską i działania poza okresem, w którym pracowałem z organizacją. W tym sensie umowa była ostatecznie dobrowolna, mimo że początkowo byliśmy razem jako klient-konsultant.

• Cele
  Nasze cele zmieniały się w czasie. Początkowo celem mentoringu było rozwijanie umiejętności UX podopiecznego. Nasze cele były szerokie i wysokie — na przykład poznanie typowych procesów UX, zdobycie doświadczenia z typowymi metodami badania UX. W miarę postępów nasze cele stają się coraz bardziej wyrafinowane — np. przedstawiamy wyniki zespołowi ds. produktu X i opracowujemy protokół testowania użyteczności. Mogliśmy mieć mikro-cele, które często aktualizowaliśmy, biorąc pod uwagę nasz stały kontakt i meldowanie się. Myślę, że dodatkową korzyścią było to, że pracowałem nad tymi samymi produktami i projektami, co mój podopieczny. Wiem, że nie zawsze tak jest, ale pozwoliło mi to zrozumieć codzienne wyzwania i prośby stawiane mojej podopiecznej. Udało nam się wtedy zamienić te wyzwania w cele do rozwiązania w następnej kolejności.

• Zadanie
  Przypisaliśmy się sobie nawzajem. Zdecydowaliśmy się zaangażować w mentoring na własną rękę po spędzeniu tygodni wspólnej pracy i uświadomieniu sobie, że mentoring sprzyjałby obu naszym celom.

• Zajęcia
  Mogliśmy często współpracować, biorąc pod uwagę moją relację zawodową. Nie wydaje mi się, żeby realne było, aby relacje mentor-podopieczny miały tyle zajęć, ile ta, jeśli nie jesteś w stanie mieć częstych — prawie codziennych — interakcji. Nasze działania nieformalne rozmowy telefoniczne, formalne zadania, wspólne uczestnictwo w spotkaniach, prowadzenie sesji strategicznych do celów i powiązanych działań, obserwacja tego, co zrobiłem, wspólne tworzenie i iterowanie dokumentów, wspólne zbieranie i analizowanie danych, współpraca w przestrzeniach innych osób, współpraca -tworzenie raportów, wspólne uczestnictwo w konferencjach, rozmowa przy kawie lub posiłku.

• Wyniki/Ocena
  Nasza ocena mentoringu była nieformalna i częsta. Często dyskutowaliśmy, czy nadal otrzymujemy to, czego potrzebowaliśmy i oczekiwaliśmy z umowy. Na szczęście odpowiedź brzmiała tak. Spędziliśmy również czas na zastanowieniu się i ustaleniu, czy chcemy bardziej skoncentrować się na pewnych obszarach.

Ostateczne wyniki przyniosły korzyści mnie, podopiecznej, a także dojrzałości UX organizacji. Dorastałem jako mentor i praktyk UX. Zostałem zmuszony do głębszego zastanowienia się nad tym, co robię i dlaczego to robię podczas trwania mentoringu. Mój podopieczny znakomicie poprosił mnie o podzielenie się logiką, dlaczego stosujemy określone metody, dlaczego wydajemy określone zalecenia, w jaki sposób przedstawiamy wyniki różnym interesariuszom i jakie informacje pomocnicze mogę dostarczyć, aby uzasadnić mój proces. Uważam, że jest to wyzwanie i odświeżanie.

Mój podopieczny rozwinął swoją wiedzę i umiejętności UX do tego stopnia, że ​​byli w stanie prowadzić prace UX w wielu projektach. Osiągnęli cele, które sobie postawiliśmy, a także wiele mikro-celów, które sobie wyznaczyliśmy.

Dojrzałość UX organizacji w równym stopniu skorzystała na wynikach mentoringu. Podopieczny rozumiał, kiedy i jak wdrożyć UX w swojej organizacji. Podopieczny uzasadnił budżet na zatrudnienie dodatkowego personelu UX, który się do niego zgłosił (zwiększone zasoby). Dzięki temu podopieczny miał czas na wdrożenie procesów UX na innych produktach, którym obecnie brakowało uwagi UX (poprawiona synchronizacja UX na wielu produktach). Podopieczny dokonał licznych prezentacji dla kierownictwa i był w stanie zaangażować i podekscytować wielu pracowników, aby promować rozwój UX w organizacji (przywództwo i kultura wpływu).

Stosowanie tych taktyk w praktyce

Omówiłem dwie dodatkowe taktyki dla praktyków UX, aby zwiększyć dojrzałość UX swojej organizacji. Nie będziesz musiał wydawać pieniędzy na żadną z tych taktyk, ale wymagają one zasobów czasu i dostępu do narzędzi do przechowywania lub udostępniania informacji. Będziesz musiał zdecydować o wielu najlepszych sposobach podejścia do dzielenia się informacjami lub ustanowienia programu mentorskiego, który działa dla Twojej organizacji.

Mam nadzieję, że pokazałem, że nie ma dużej bariery wejścia dla żadnej z tych taktyk. Możesz zaangażować się w dzielenie się wiedzą, jeśli zaczniesz dokumentować to, czego nauczyłeś się z dowolnej pracy UX (te dokumenty powinny już istnieć) i utworzysz łatwe do znalezienia repozytorium, korzystając z systemu przechowywania plików, z którego korzysta Twoja organizacja. Możesz też utworzyć listę odpowiednich osób, do których będziesz rozpowszechniać materiały związane z UX, i zacząć wysyłać im artefakty w załączniku do wiadomości e-mail. Aby uzyskać mentoring, nie musisz tworzyć ogromnego programu ze złożonymi zasadami. Udało mi się zaangażować w nieformalny mentoring relacji z kimś, z kim już pracowałem na co dzień. Naszym kluczowym składnikiem była chęć uczenia się od siebie i wspólne cele. Twoja organizacja może wymagać pewnego poziomu definicji i nadzoru, ale możesz zacząć od przyjrzenia się niektórym kolegom z zespołu, jeśli chodzi o zbadanie, jak mogą wyglądać zalążki programu mentorskiego.

Taktyki przedstawione tutaj możesz stosować samodzielnie lub wraz z tymi przedstawionymi w poprzednim artykule. Trzeci i ostatni artykuł skupia się na edukacji personelu UX w zakresie narzędzi UX i konkretnych obszarów wiedzy UX oraz edukacji personelu niezwiązanego z UX w zakresie zasad i procesów UX.