Rosnąca dojrzałość UX: znalezienie mistrza UX i wykazanie zwrotu z inwestycji (część 1)

Dojrzałość UX to obecność i poziom zaawansowania UX w organizacji. Dojrzałość organizacyjna wykracza poza umiejętności osób tworzących role UX w różnych zespołach, do procesów UX, filozofii i narzędzi leżących u podstaw rozwoju produktu i praktyk biznesowych organizacji. Jak stwierdzają Chapman i Plewes (2014),

„Osiągnięcie świetnego projektu UX to nie tylko funkcja lub talent poszczególnych osób , to cecha organizacyjna”.

Wiedząc o tym, musimy starać się zrozumieć i rozwijać dojrzałość praktyki UX w organizacjach i zespołach produktowych, z którymi współpracujemy. Samo bycie dobrym we własnej pracy nie wystarczy. Jako praktycy UX jesteśmy rzecznikami i edukatorami naszego rzemiosła w organizacjach, dla których pracujemy lub z którymi pracujemy.

Uwaga : ten artykuł jest pierwszym z trzyczęściowej serii obejmującej sześć taktyk, które praktycy i menedżerowie UX mogą zastosować, aby ułatwić wzrost dojrzałości UX w ich organizacji.

Rzućmy okiem na sześć taktyk, które będziemy omawiać, i ich związek z dojrzałością UX:

1. Znajdowanie i wykorzystywanie mistrzów UX
   Początkowe etapy: mistrz UX zasadzi nasiona i otworzy drzwi do rozwoju UX w organizacji.
2. Wykazanie ROI/wartości UX
   Początkowe etapy uzasadniają więcej inwestycji, późniejsze etapy uzasadniają kontynuowanie inwestycji.
3. Dzielenie się wiedzą/Dokumentowanie wykonanej pracy UX (Skok do części 2 →)
   Mniej istotne/możliwe na najwcześniejszych etapach dojrzałości, kiedy niewiele robi się UX. Tworzy fundament, a następnie służy do utrzymania wiedzy instytucjonalnej, nawet po odejściu lub zmianie ról.
4. Mentoring (Przejdź do części 2 →)
   Średnie i późniejsze etapy dojrzałości. Rozwijanie indywidualnych umiejętności w obie strony, które również wystawiają więcej osób na UX i poprawiają transfer wiedzy starszych UX, powinny prowadzić do wspólnego zrozumienia, jak UX wygląda i jest wdrażany w organizacji.
5. Edukacja personelu UX w zakresie narzędzi UX i konkretnych obszarów wiedzy UX (Skok do części 3 →)
   Wszystkie etapy dojrzałości wymagają ciągłego kształcenia kadry UX.
6. Edukacja pracowników niezwiązanych z UX na temat zasad i procesów UX (Skok do części 3 →)
   Wszystkie etapy dojrzałości czerpią korzyści z edukacji kadry niezwiązanej z UX.

Te taktyki nie opierają się na poprzednich taktykach — możesz i powinieneś wdrażać wiele taktyk jednocześnie. Jednak niektóre taktyki (np. mentoring) mogą nie być możliwe w organizacji o niskiej dojrzałości UX, która nie ma wsparcia dla programu mentorskiego.

UX to umiejętność , którą można ćwiczyć, rozwijać i ulepszać. Może również słabnąć i zanikać, jeśli nie jest odpowiednio ćwiczona. Dotyczy to osób i organizacji. Poziom dojrzałości UX organizacji wpływa na wszystkie aspekty priorytetyzacji i wdrażania UX w całej organizacji i jej produktach.

Jeśli chcemy znacząco poprawić naszą praktykę UX, bardzo ważne jest, abyśmy szukali możliwości, które pomogą w rozwoju dojrzałości UX w całej naszej organizacji. Stoimy przed większym wyzwaniem, jeśli chodzi o rozwój UX w sposób, który ma wpływ na całą organizację, niż rozwijanie własnych umiejętności UX.

W tym artykule pokrótce omówię niektóre z istniejących modeli, których możesz użyć, aby stworzyć ramy do myślenia o dojrzałości UX organizacji. Następnie omówię dwie konkretne taktyki dla praktyków UX, aby wywrzeć wpływ na rozwój dojrzałości UX w ich organizacjach na wczesnych etapach dojrzałości UX.

Definiowanie dojrzałości UX

Nie mamy jednego uzgodnionego modelu tego, jak wygląda dojrzałość UX na różnych etapach. Natalie Hanson ma wpis na blogu zawierający zbiór i dyskusję na temat różnych modeli UX Maturity do momentu opublikowania go w 2017 roku.

Chapman i Plewes definiują pięć etapów dojrzałości UX organizacji, od „początku”, który zasadniczo nie jest UX, do „wyjątkowego”, gdzie UX został w pełni zintegrowany z procesami biznesowymi, zasoby są obfite, kierownictwo rozumie wartość UX i sposób jego działania, a kultura organizacji wspiera i promuje UX.

Większość z nas prawdopodobnie pracuje dla organizacji z pewnym poziomem dojrzałości UX, czyli poza etapem 1, gdzie nie ma zasobów. Możliwe jest jednak również, że niektórzy z nas pracują w organizacjach na początku lub w fazie świadomości. Jeśli znajdziesz się w takiej sytuacji, możesz czuć się sfrustrowany brakiem wsparcia i zrozumienia UX w Twojej organizacji i zespołach produktowych. Powinniśmy naciskać, aby przenieść nasze organizacje i współpracowników dalej w tym kontinuum dojrzałości UX, jeśli chcemy, aby UX rozwijał się jako dziedzina, zwiększał możliwości przyciągania naszych współpracowników i ostatecznie zapewniał najlepsze doświadczenia użytkownikom końcowym produktów lub usług oferowanych przez nasze organizacje.

Struktury i modele są pomocne w zrozumieniu, w jaki sposób badacze i profesjonaliści zaobserwowali rosnącą dojrzałość UX w organizacjach. Pozwalają nam zrozumieć, gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy, jeśli opracujemy strategię, aby tam dotrzeć. Musimy wyjść poza teorię i zacząć stosować określone taktyki, jeśli chcemy pchnąć naszą organizację do dojrzałości UX. W poniższej sekcji przedstawię dwie taktyki demonstrowania wartości UX i dokumentowania postępów UX w organizacji, które pomogą w rozwoju dojrzałości UX.

Co możemy zrobić, aby zwiększyć dojrzałość UX naszej organizacji: dwie taktyki

Próba wprowadzenia zmian w dużych organizacjach może być frustrująca. Oto kilka taktyk, które praktycy UX mogą rozważyć w swojej sytuacji. Te dwie taktyki są szczególnie przydatne dla organizacji z mniej dojrzałym UX i większymi możliwościami rozwoju:

• Znajdowanie i wykorzystywanie Mistrzów UX,
• Demonstracja ROI/wartości UX.

Te taktyki mają na celu wywarcie szerokiego wpływu na całą organizację i zasianie nasion UX na potencjalnie żyznych polach. Powiążę je z czynnikami Chapmana i Plewesa, składającymi się na etapy Dojrzałości UX jako istotne w dyskusji nad konkretną taktyką.

Taktyka 1: Znajdowanie i wykorzystywanie mistrzów UX

Mistrzowie to ludzie, którzy entuzjastycznie wspierają rozwój innowacji lub pomysłu w organizacji. Naukowcy od dawna odkryli, że mistrzowie są kluczowym elementem pokonywania społecznych i politycznych barier dla innowacji w organizacjach. Twierdzę, że nie można przenieść dużej organizacji z pierwszego etapu Chapmana i Plewesa bez posiadania zestawu czempionów. Mistrzowie nie muszą być ekspertami ani praktykami UX. Jeśli jednak chcemy rozwijać UX, musimy zidentyfikować odpowiednich ludzi, na właściwych stanowiskach władzy, którzy mogą opowiadać się za UX jako koncepcją, popierać rozwój UX i naciskać na zasoby UX w postaci budżetu i ról. organizacje o niskim poziomie dojrzałości UX.

Według niektórych badaczy, skuteczni mistrzowie wykazują następujące rodzaje zachowań:

• Realizując pomysł
• Wyrażanie entuzjazmu i wiary w powodzenie innowacji/pomysłu
• Trwanie w obliczu przeciwności losu
• Zaangażowanie właściwych osób
• Budowanie sieci
• Brać odpowiedzialność

Dodałbym do tych zachowań, że mistrzowie muszą być dobrze wyedukowani na temat pomysłu lub innowacji (w tym przypadku UX), aby zmaksymalizować skuteczność. Nie możemy oczekiwać, że mistrz skutecznie przekaże wartość UX i zidentyfikuje możliwości zaangażowania właściwych osób, jeśli nie rozumieją, jak działają procesy UX, jak zintegrować je z istniejącymi procesami oraz jakie podstawowe produkty i rezultaty Oczekuje się pracy UX. Jesteśmy odpowiedzialni za zapewnienie tej edukacji poprzez rozmowę, przykłady i zapewnienie zasobów wspierających mistrza w nauce.

Możemy powiązać bohaterów z czynnikami Chapmana i Plewesa dotyczącymi przywództwa i kultury, a także potencjalnie z czynnikiem Timing of UX:

• Mistrzowie powinni być w stanie z czasem wpływać na przywództwo i kulturę ;
• Mistrzowie powinni być w stanie zidentyfikować i opowiedzieć się za odpowiednim czasem na wprowadzenie UX do istniejącego procesu.

Mistrzowie zwykle odgrywają tę rolę w charakterze nieformalnym. Ma to sens, gdy myślimy o organizacji na raczkującym etapie wdrażania UX — jest mało prawdopodobne, abyś od razu przeszedł od niewielkiego lub zerowego UX do zatrudnienia określonej roli, która będzie bronić sprawy. Dlatego mistrzowie promują UX w innych codziennych czynnościach.

Jako praktyk UX Twoim celem jest znalezienie mistrzów w Twojej organizacji, edukowanie ich na temat roli i wartości UX, dostarczenie im przykładów z życia wziętych, jak UX robi różnicę i współpraca z nimi, aby zidentyfikować możliwości wstawienia UX do innych produktów lub procesów w organizacji.

Musimy być celowi, kiedy chcemy zainwestować czas w kultywowanie mistrza. Możesz odpowiedzieć na te pytania, chcąc zidentyfikować mistrza i pracować z nim:

Kim są ludzie, którzy chcą poświęcić czas i energię na pomysły, w które wierzą?

Kto może być najbardziej podatny na UX pracując nad produktem lub usługą, za którą odpowiada?

Kto ma możliwość tworzenia i utrzymywania sieci? - Kto dostrzegłby niemal natychmiastową korzyść z udoskonalenia produktu przez UX?

Kto wyraża niezadowolenie z obecnych procesów projektowania i rozwoju?

Z kim możesz nawiązać dobre i trwałe relacje?

Kto wierzy w organizację lub produkt i nieustannie dąży do rozwoju i doskonalenia?

Możesz wybrać i wybrać, które z tych pytań może najbardziej pasować do sytuacji, w których próbujesz znaleźć bohatera, lub możesz użyć tych pytań jako filtrów, zacząć od największej listy potencjalnych bohaterów, o których możesz pomyśleć, a następnie usunąć ich imiona, gdy będą nie spełniają kwalifikacji. Twoje pozostałe nazwiska to osoby, których możesz poszukiwać, aby zostać mistrzami UX w swojej organizacji.

Studium przypadku: znalezienie i wykorzystanie mistrza UX w dużej międzynarodowej firmie logistycznej

Możesz pomyśleć, że szybkie zidentyfikowanie skutecznego mistrza w Twojej organizacji jest dość zniechęcającym zadaniem. To studium przypadku pokaże, że może być odwrotnie. W ciągu miesiąca udało mi się zidentyfikować mistrzów UX w organizacji, z którą nigdy nie pracowałem. W ciągu trzech miesięcy mistrzowie dokonali znaczącej zmiany, zidentyfikowali więcej możliwości, niż byliśmy w stanie obsłużyć za pomocą posiadanych zasobów, i wyznaczyli kurs na świetlaną przyszłość UX w organizacji.

Przykładem tego studium przypadku jest duża firma logistyczna. Firma była zaznajomiona z UX i CX, nawet twierdząc, że przekształca się w organizację pierwszego klienta. Niestety słowa te nie znalazły odzwierciedlenia w integracji UX w całej firmie.

Sklasyfikowałbym organizację w Chapman i Plewes jako przyjmującą etap w niektórych produktach, jednak jasne było, że inne produkty lub projekty były tylko na etapie świadomości (etap 2), ponieważ nie było procesów UX. Obejmuje to projekt, do którego zostałem przydzielony, kiedy dołączyłem jako konsultant. Pojawiły się rozproszone produkty, które przyciągnęły pewną uwagę UX — jednorazowe wysiłki prowadzone przez małe zespoły UX skupiające się na rozwiązywaniu kluczowych problemów zgłaszanych przez głównych klientów. W przeszłości istniała pewna spuścizna po UX, jednak po wielu latach pracy nad UX w różnych obszarach organizacji nadal nie było możliwego do zidentyfikowania prawdziwego procesu UX w całej firmie, UX nie był wymagany w przypadku produktów lub strumieni pracy, oraz kiedy budżety się kurczyły, tytuły UX były jednymi z pierwszych, które zostały wyeliminowane.

Firma przechodziła całkowitą transformację technologii backendu, aby przenieść wiele różnych podmiotów na te same platformy technologiczne. Kiedy się zaangażowałem, zostałem wezwany, aby zobaczyć, jak włączyć UX do tego procesu. Wiedziałem, że będzie to trudne, ponieważ sposoby pracy zostały już zdefiniowane i skupiono się na szybkim wprowadzeniu rzeczy do produkcji, a programiści również wykonywali projekt w oparciu o wymagania stworzone przez duże grupy właścicieli produktów i menedżerów.

Zacząłem od słuchania. Uczestniczyłem w spotkaniach dla różnych grup zaangażowanych w projekt. Przeprowadziłem wywiady z wieloma interesariuszami klientów, aby zrozumieć niektóre z ich nawyków i jak możemy zintegrować UX z obecnymi sposobami pracy. Nakreśliłem relacje między produktami, projektami, ludźmi i wynikami/celami. Apetyt na prace UX był ogromny, ale znacznie mniejszy na włączenie procesu w już i tak karkołomne tempo rozwoju. Pracowaliśmy nad znalezieniem sposobów, aby przyczynić się do bieżących wysiłków programistycznych poprzez testowanie i odkryliśmy, że jesteśmy w stanie zdobyć przyczółek w niektórych kluczowych obszarach, na których koncentrowaliśmy się.

Konkretnie, podjęliśmy się badania UX i projektu projektowego z właścicielem produktu, którego zidentyfikowaliśmy jako kluczowego do bycia mistrzem podczas naszych wstępnych wywiadów z interesariuszami. Ten mistrz był idealny, ponieważ byli bardzo zmotywowani, dobrze powiązani z ludźmi zajmującymi ważne stanowiska w firmie, a co najważniejsze, mieli produkt, który był kluczem do sukcesu przedsięwzięcia i był w stanie natychmiast skłonić nas do przeprowadzenia badań to doprowadziłoby do projektowania.

Chcę tutaj zauważyć, że mistrz nie był pracownikiem szczebla kierowniczego. Nie mieli mocy zmuszania ludzi do robienia rzeczy tylko dlatego, że im kazali. Ten mistrz miał wszystkie cechy wymienione w badaniach nad rolą mistrza innowacji:

• Realizowanie idei
  Nasz mistrz podróżował, spędzał czas na spotkaniach i warsztatach, docierał do niezliczonych innych osób, kształcił się i spędzał czas poza typowymi obowiązkami, aby dążyć do rozwoju UX w organizacji.
• Wyrażanie entuzjazmu i zaufania do sukcesu innowacji/pomysłu
  Nasz mistrz zachował pozytywne nastawienie i był w stanie dostosować się bez ustąpienia w wielu punktach podczas naszego pobytu.
• Utrzymywanie się w obliczu przeciwności losu
  Ogólne warunki na ziemi były niekorzystne dla UX — z naciskiem na produkcję. Były jednak inne góry, które stały na drodze, którą nasz mistrz musiał pokonać. Jednym konkretnym przykładem był natychmiastowy, a następnie stały sprzeciw ze strony kolegów na temat zdolności produktu do włączenia badań i przeprojektowania. To było nieubłagane, jednak nasz mistrz nie pozwolił, by to ich powstrzymało.
• Zaangażowanie właściwych ludzi
  Nasz mistrz miał dobre kontakty i wiedział, jak zaangażować właściwych ludzi. Byli w organizacji od dziesięciu lat i cieszyli się znakomitą reputacją. Na przykład znali odpowiednich kierowników i mogli skłonić ich do udziału w spotkaniach, aby wypowiedzieć się na temat potrzeby UX, gdy napotkali przeciwności, o których mowa w powyższym punkcie.
• Budowanie sieci
  Nasz mistrz zapoznał nas z kluczowymi osobami, zorganizował spotkania między ludźmi z różnych produktów i zespołów, a także miał możliwość pozyskania odpowiednich osób do sieci bez konieczności obecności na każdym spotkaniu samodzielnie.
• Brać odpowiedzialność
  Nasz mistrz wyznaczał i delegował zadania w razie potrzeby, ale także wziął na siebie przegląd całej pracy, poświęcił czas na naukę procesów i wartości UX oraz opowiadał się za UX.

To studium przypadku podkreśla siłę i znaczenie mistrza UX w rozwijaniu UX w organizacji. Dzięki obecności naszego mistrza wykorzystaliśmy nasze przyczółki, aby zyskać ucho kluczowych menedżerów, a także wielu mistrzów, którzy byli w stanie bronić potrzeby „przemówienia”, mówiąc, że jesteśmy skoncentrowani na kliencie. Umożliwiło to UX zdefiniowanie niektórych kluczowych procesów i wniesienie wkładu do szerszej grupy.

Chociaż nasza praca nie trwała dłużej niż do końca tego kluczowego strumienia pracy, kiedy wyszliśmy, istniała już ugruntowana biblioteka raportów, zdefiniowany proces integracji UX z technologią budynku oraz zmiana filozofii, która nie tylko polegała na tym, że słowa koncentrowały się na kliencie trzeba było określić, ale działania związane z zachowaniem skoncentrowanym na kliencie musiały znaleźć odzwierciedlenie w tym, co zostało zrobione.

Ponadto mistrz zapewnił sobie nowy zasób UX jako stałego pracownika do swojego produktu, miał zaległości w realizacji projektów UX i stworzył większą sieć praktyków UX w całej organizacji niż wcześniej.

Taktyka 2: Demonstracja ROI/wartości UX

Jako praktycy UX często skupiamy się na wartości, jaką zapewnia nasza praca przez pryzmat bardziej satysfakcjonującego, wydajnego lub przyjemnego doświadczenia. Jesteśmy dumni z zaspokajania potrzeb naszych użytkowników.

Pracujemy jednak w warunkach, w których decyzje są analizowane na podstawie ich wpływu na wynik finansowy zysków i strat. Unikamy rzeczywistości, jeśli nie uznajemy potrzeby uzasadnienia UX na podstawie zwrotu z inwestycji, jakiego może oczekiwać firma lub organizacja. Jednak zwrot z inwestycji może być czymś więcej niż tylko kalkulacją pieniężną, ponieważ inne metryki i kluczowe wskaźniki wydajności są przydatne do pokazania, jak UX wpływa na organizację lub produkt.

Nielsen Norman Group zauważa, że ​​zwrot z inwestycji zachęca do zakupu, co jest kluczowe dla rozwoju UX w organizacjach mniej zaznajomionych z wartością, jaką przynosi praca nad UX. NNG twierdzi również, że istnieją trzy mity, które zwykle powstrzymują nas przed postępem w obliczaniu UX:

• Zwrot z inwestycji w UX to przede wszystkim pieniądze;
• ROI UX musi być idealnie dokładny;
• ROI UX musi uwzględniać każdy szczegół.

Będziesz potrzebować pracy, aby przezwyciężyć te mity, ponieważ mogą one istnieć w Twojej organizacji, gdy zaczniesz mierzyć ROI UX, jeśli chcesz zacząć zwiększać zainteresowanie UX.

Możesz użyć wielu różnych wskaźników, aby pokazać ROI, jak zauważa NNG, nie ogranicza się to do pieniędzy. Twój produkt i branża mogą najlepiej dyktować, jakie metryki lub kluczowe wskaźniki wydajności opowiadają historię zwrotu z inwestycji w poprawę UX. Tak, jeśli projektujesz witrynę e-commerce, zwiększenie konwersji i sprzedaży będzie historią, którą chciałbyś opowiedzieć. Ale ta opowieść może koncentrować się na dodatkowych wskaźnikach , takich jak szybkość wykonania zadania, porzucenie koszyka lub oceny w sklepie z aplikacjami lub platformie recenzji.

Wierzę, że wielu menedżerów z różnych branż poszukuje korzyści finansowych z podejmowanych przez siebie decyzji. Musimy przedstawić uzasadnienie biznesowe dla wszystkiego, co proponujemy, co będzie kosztować pieniądze lub zasoby, takie jak czas, szkolenia i narzędzia.

Na pierwszy rzut oka zwrot z inwestycji to wzrost wartości lub zysku (zwrot) inwestycji (w tym przypadku dodanie zasobów UX do produktu) podzielone przez koszt (inwestycję) w ten zasób (budżet, subskrypcje oprogramowania UX, szkolenia UX itp.). ). Nie ma magicznej liczby, ale możesz założyć, że chcesz, aby ostateczna liczba była większa niż 1, co sugeruje dodatni zwrot z inwestycji. Potencjalnie możesz wziąć pod uwagę wiele przedmiotów jako część kosztów i zwrotu, w zależności od produktu.

Anders Hoff udostępnia internetowy kalkulator zwrotu z inwestycji. Human Factors International zapewnia sześć różnych kalkulatorów w zależności od tego, co chcesz mierzyć, od zwiększonej konwersji do zwiększonej wydajności, po obniżone koszty formalnego szkolenia i skróconą krzywą uczenia się i wiele więcej.

Wyjście poza określony zwrot pieniężny wymaga głębszych badań i/lub zbierania danych analitycznych. Użyjesz tych wskaźników, aby dostosować swoją rozmowę do potrzeby rozwoju UX dla określonej grupy odbiorców, która może. Innymi słowy, w przypadku niektórych z tych wskaźników możesz skorzystać na tym, że są obecnie niskie lub mniej niż pożądane, ponieważ wspierają one Twoje argumenty za polepszeniem doświadczenia i zwiększeniem zwrotu .

Wiele zespołów produktowych gromadzi dane analityczne, nawet jeśli nie inwestują w UX, ponieważ stało się to standardem branżowym i łatwe do wykonania. Jeśli jednak nie wiesz, jak korzystać z tych danych analitycznych lub nie rozmawiałeś wcześniej o tym, co należy zbierać, musisz skontaktować się z osobami odpowiedzialnymi za gromadzenie i raportowanie danych analitycznych, aby upewnić się, że potrzebne dane będą do dyspozycji.

• Znajdowanie informacji / poruszanie się po witrynie lub aplikacji
  Ile czasu zajmuje użytkownikowi przejście przez typowy przepływ pracy? Czy napotykają błędy? Czy spadają przed dotarciem do krytycznego miejsca, ale po rozpoczęciu ścieżki?

• Oceny w sklepie z aplikacjami lub platformach ocen branżowych
  Jak użytkownicy oceniają obecne wrażenia? Jakie informacje jakościowe dostarczają na poparcie swoich ocen? Czy cokolwiek z tego wiąże się z UX, czy też zostanie rozwiązane za pomocą ulepszonego UX.

• Wykorzystanie/czas spędzony
  Ogólna liczba wizyt lub czasu spędzonego w aplikacji lub w witrynie. Jeśli dostarczasz informacje lub doświadczenie, które wymagają od ludzi skupienia się i uwagi, może to być liczba, która jest niska i myślisz, że wzrośnie. Jeśli jednak oferujesz sposób ubiegania się o towary i usługi lub robisz coś takiego, jak płacenie rachunku za media, możesz skoncentrować się na tym, jak można skrócić spędzony czas jako dobry zwrot dla użytkowników.

• Połączenia serwisowe/wsparcia technicznego i częsty temat rozmów
  Jak często Twoje wsparcie otrzymuje telefony lub e-maile związane z problemami z użytecznością lub problemami, które można łatwo rozwiązać dzięki ulepszonemu UX? Moje doświadczenie sugeruje, że mylące dane logowania i brak możliwości samodzielnej obsługi podstawowych problemów z kontem online są częstymi powodami, dla których ludzie kontaktują się z pomocą techniczną. Są to problemy UX z bezpośrednim kosztem — a większość firm zna koszt połączeń do centrum wsparcia. Ile zaoszczędziłbyś, redukując te połączenia dzięki lepszemu UX?

To wszystko są przykłady sposobów, w jakie możesz komunikować ROI swoim interesariuszom, jako część uzasadnienia rozwoju UX w Twojej organizacji. Musisz określić, jaki wskaźnik może najlepiej przemówić do odbiorców, którymi masz nadzieję wpłynąć.

Studium przypadku: wykazanie zwrotu z inwestycji/wartości UX u ubezpieczyciela medycznego

W ciągu ostatniej dekady duży ubezpieczyciel medyczny pozyskał wielu małych dostawców. Każda z tych oddzielnych firm miała inne systemy, z których korzystali ich agenci. Firma podjęła wysiłek przeniesienia wszystkich agentów na tę samą, nową dla wszystkich platformę.

Firma zaplanowała wdrożenie w fazach skupiających się na regionach geograficznych. Początkowo firma nie miała ról ani procesów UX i nie zamierzała uwzględniać żadnego UX w swoim budżecie. Niezależni agenci, którzy byli częścią pierwszej fazy, natychmiast przestali uruchamiać zasady za pośrednictwem tego dostawcy. Ekskluzywni agenci zalali call center wołającymi o pomoc, wymagającymi przeprowadzenia podstawowych codziennych czynności, takich jak sporządzanie ofert i wiążących zasad. Dostawca przesuwał pauzę przy kolejnych wydaniach, gdy ustalali, jak najlepiej iść do przodu.

Zostałem wciągnięty wraz z moimi kolegami, aby utworzyć strumień pracy dotyczący użyteczności w tym projekcie. Wiedzieliśmy jednak, że budżet jest napięty i będziemy musieli pokazać naszą wartość. Natychmiast zaangażowaliśmy użytkowników końcowych w serię wywiadów i testów użyteczności. Stamtąd przedstawiliśmy zalecenia projektowe, od drobnych poprawek po poważne remonty. Niektóre z nich zostały przyjęte, inne uznano za niewykonalne. Projekt przeszedł do wydania poprawek użyteczności dla agentów fazy pierwszej i do kolejnych faz wydania.

Kierownictwo projektu musiało poprosić komitet wykonawczy o jakikolwiek przyszły budżet na UX projektu. Kierownictwo projektu wiedziało, co ma znaczenie dla przekonania kierownictwa, że ​​UX ma wpływ, dzięki czemu osiągnęło pozytywny zwrot z inwestycji. Odbyliśmy warsztaty z liderami projektów, aby określić kluczowe wskaźniki. Wylądowaliśmy na zadowoleniu użytkowników, telefonach do call center z prośbą o pomoc, liczbie przeprowadzonych wycen i wielu innych metodach specyficznych dla branży.

Muszę tutaj zwrócić uwagę na znaczenie zbierania wskaźników porównawczych. Na przykład nie byliśmy w stanie mówić o wzroście lub spadku liczby uruchomionych ofert, ponieważ ten wskaźnik nie był celowo śledzony w fazie pierwszej. Jednak ustawiliśmy linię na piasku i od tego momentu stworzyliśmy benchmark, który można następnie porównać w przyszłych aktualizacjach i wydaniach.

Korzystając z kombinacji ankiet z użytkownikami, wywiadów i analizy danych, byliśmy w stanie stworzyć przypadek, w którym użytkownicy z fazy 1 mieli najmniejszą satysfakcję, ale mieli tendencję wzrostową, przy czym odbiorcy ulepszonego UX w fazie 2 wykazywali wyższą początkową satysfakcję, że UX miało wpływ na zmniejszenie liczby połączeń do call center i jak już zauważyliśmy, zaczęliśmy celowo dokumentować konkretne analizy. Kierownictwo projektu przedstawiło te ustalenia komitetowi wykonawczemu w ramach prośby o dalsze finansowanie — co zostało zatwierdzone.

Szybko rozwijając się przez kilka lat, UX pozostał w projekcie, z budżetem na testowanie i poprawianie projektów przed wydaniem, i był reklamowany jako niezbędny element wszelkich przyszłych projektów i produktów cyfrowych.

Wniosek

Wszyscy możemy odnieść korzyści ze wzrostu świadomości i dojrzałości UX w naszych organizacjach lub zespołach produktowych, z którymi współpracujemy. Jako praktycy jesteśmy odpowiedzialni za propagowanie UX innym.

Przedstawiłem dwie taktyki, które są szczególnie skuteczne w mniej dojrzałych organizacjach UX, jednak mogą być przydatne w każdej organizacji — zwłaszcza w większych, gdzie UX może być bardziej niezawodny w przypadku niektórych produktów lub projektów (i prawie nieznany w innych). Taktyka podkreśla potrzebę doboru odpowiednich osób do przekonywania w Twojej organizacji i wykorzystania danych do wspierania naszych argumentów, aby UX odgrywał rozszerzoną rolę.

W następnym artykule z tej serii omówimy wewnętrzne procesy, które możemy zastosować w celu udokumentowania i udostępnienia wykonanej pracy UX, a także mentoringu potrzebnego do przeniesienia dojrzałości UX na wyższy poziom. Ostatni artykuł omówi edukację zarówno pracowników pełniących role UX, jak i pracowników, którzy nie pełnią ról UX.

Uwaga autora: Chciałbym podziękować mojej koleżance Danie Daniels za pomoc w badaniach nad modelami dojrzałości UX.