Priorytetyzacja funkcji: sposoby na zmniejszenie podmiotowości i stronniczości

Jak znajomy jest ten scenariusz: zespół stosuje nowoczesne metody podejmowania decyzji i wykonuje wszystkie rytuały związane z myśleniem projektowym, ale wynik pozostaje zgadywaniem. Albo tak: Wkrótce po ustaleniu priorytetów wszystkich funkcji, kluczowi interesariusze zmieniają zdanie i musisz wszystko ponownie zaplanować. Obie sytuacje zdarzyły się mojemu zespołowi i moim kolegom kilka razy.

Priorytetyzacja funkcji się powiodła lub zakończyła niepowodzeniem z powodu jednej drobnej rzeczy i nie będę Cię trzymać w napięciu do końca tego artykułu, aby się dowiedzieć. Kluczowym czynnikiem są kryteria wyboru . Ale najpierw najważniejsze. Zobaczmy, co może pójść nie tak, a następnie porozmawiamy o sposobach ograniczenia tego ryzyka.

Wady popularnych metod ustalania priorytetów

Wyzwanie 1: Osoby niebędące ekspertami i eksperci mają taką samą siłę głosu

Zespoły produktowe starają się dokonywać właściwych kompromisów i łączyć nieskończoną liczbę opcji przy ograniczonych zasobach. Zazwyczaj decyzja pojawia się w wyniku wspólnych działań, takich jak głosowanie punktowe, płótno wartość kontra wykonalność, MoSCoW, model Kano itp.

Chociaż te techniki zostały wymyślone przez różne osoby, zasadniczo działają w ten sam sposób: członkowie zespołu umieszczają karteczki ze wszystkimi pomysłami na funkcje na tablicy, a następnie tworzą listę najbardziej obiecujących. Albo uczestnicy oceniają pomysły za pomocą ocen lub głosów, albo układają je wzdłuż osi w zależności od wykonalności, pożądanej lub innowacyjnej każdej funkcji.

Taka manifestacja demokracji sprawdza się świetnie, gdy angażuje się ekspertów — ludzi, którzy znają temat na wylot lub, jak ujął to duński fizyk Niels Bohr, „popełnili wszystkie błędy, które można popełnić w bardzo wąskiej dziedzinie”. Kiedy każdy członek zespołu jest ekspertem, wówczas rozkład głosów wskaże najlepsze pomysły.

Ale bądźmy szczerzy: warsztaty często mają posmak polityki biurowej. Na przykład w warsztacie mogą wziąć udział interesariusze o dużej mocy, którzy nie są zainteresowani tym, co tworzysz, lub być może będziesz musiał zaprosić nieistotnych specjalistów, którzy tracą motywację i wpływają na pracę całego zespołu. Dlatego tak łatwo jest skończyć z tylko dwiema lub trzema osobami w pokoju, które mogą podejmować świadome decyzje.

W prawdziwym życiu „popularny” nie oznacza „najlepszego”. A jako facylitator chętnie ujawniasz najsilniejsze opinie, co staje się problematyczne, gdy głos eksperta ma taką samą wagę jak głos niespecjalisty.

Wyzwanie 2: Ludzie nie podejmują racjonalnych decyzji domyślnie

Nawet jeśli zaangażujesz ekspertów, mogą oni reprezentować różne obszary i dziedziny; w ten sposób będą dokonywać wyborów inaczej. Poza tym racjonalne myślenie nie jest trybem domyślnym, nawet dla osób posiadających wiedzę i umiejętności.

Ludzie muszą radzić sobie z wieloma współbieżnymi procesami myślenia i są narażeni na ponad 180 błędów poznawczych. Przykładem jest efekt torowania: to, co dzieje się z osobą tuż przed warsztatem, wpłynie na jej zachowanie podczas warsztatu. Jak więc zapewnić, że wiedza specjalistyczna — a nie osobiste preferencje czy emocje — napędza priorytety funkcji?

Prawie niemożliwe jest odgadnięcie uzasadnienia każdego późniejszego wyboru — chyba że z góry w jakiś sposób wesprzesz racjonalne myślenie.

Biznes to nie tylko zabawa i gry: zespoły muszą podejmować trudne decyzje na podstawie danych i pozostawiać swoje kaprysy, gusta i uprzedzenia za drzwiami. Jako facylitator na pewno nie chcesz podejmować decyzji biznesowych na podstawie tego, co lubią interesariusze lub jak się czują w tej chwili, prawda? Ale w wielu ćwiczeniach „Kocham ten pomysł” okazuje się być nie mniej godny zaufania niż „To pomoże naszej firmie się rozwijać”.

Wyzwanie 3: Jednostki miary są otwarte na interpretację

Kolejną pułapką w działaniach priorytetyzujących jest system pomiarowy, taki jak:

• znaki numeryczne (od 1 do 5, skala Fibonacciego itp.);
• symbole (kropki, gwiazdki, emotikony itp.);
• metafory (na przykład kamyk, skała, głaz);
• rozmiar koszulki (S, M, L, XL);
• położenie elementu na poziomej lub pionowej osi płótna.

Uzyskanie określonej liczby głosów lub specjalnych jednostek miary ma na celu zrównoważenie opinii podczas ustalania priorytetów. Ale nie biorą pod uwagę, jak różnie ludzie postrzegają rzeczywistość, nie mówiąc już o różnicach kulturowych w globalnych zespołach. Aspekt, który jest krytyczny dla jednej osoby, może być nieistotny dla innej.

Na przykład, jeśli słyszę „dobry” zamiast „wspaniały” lub „fantastyczny” od klienta z USA, wiem, że mam kłopoty. Oznacza to, że nie są do końca zadowoleni. Ale „dobry” jest powszechnym wyrazem pochwały w Europie. To samo dotyczy głosów: zadanie wielkości S będzie oznaczać jedno dla wewnętrznego starszego programisty back-end, a co innego dla konsultanta ds. marketingu.

Co więcej, wiele osób zna się na myśleniu projektowym i Agile i może podświadomie manipulować głosami lub celowo wykorzystywać niejasność systemu pomiarowego, aby promować własne pomysły.

Jeśli kłótnia między członkami zespołu wymknie się spod kontroli, spędzisz dużo czasu na próżno i nie osiągniesz konsensusu na czas. Albo co gorsza, debata zakończy się wymuszonym uzgodnieniem idei popieranej przez najbardziej wpływowego interesariusza na sali. Jak więc możemy lepiej radzić sobie z ustalaniem priorytetów?

Przezwyciężanie nastawienia na priorytety

Metoda 1: Oznaczenia z adnotacjami

W jednym z moich projektów projektowaliśmy kompleksowe rozwiązanie, które obejmowało technologię, procesy biznesowe i wiedzę setek osób na całym świecie. Dlatego nie mogliśmy wąsko zdefiniować oczekiwanej wartości funkcji (takich jak satysfakcja użytkownika czy użyteczność), ponieważ nie chodziło tylko o użytkowników końcowych czy interfejsy.

Nasz zespół zidentyfikował pięć typów interesariuszy, którzy odnieśliby korzyści z rozwiązania, i opracowaliśmy opisową skalę do oceny funkcji. Wzięło pod uwagę zarówno zasięg interesariuszy, jak i znaczenie zadań, w których rozwiązanie mogłoby potencjalnie im pomóc.

Oczywiście moglibyśmy użyć prostej skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza najniższą wartość, a 5 najwyższą. Ale nie dałoby nam to jasności co do tego, co w rzeczywistości oznacza wartość każdej cechy. Poza tym ocenianie przedmiotów w próżni jest zawsze wyzwaniem. „Niski” związany z czym? „Średni” w porównaniu z czym? Takie pytania z pewnością się pojawią.

Kolejny przykład z tego samego projektu: skala szacowania nakładu pracy. Ponownie zdecydowaliśmy się dodać opisy z życia wzięte. Zamiast abstrakcyjnych „niski”, „średni” i „wysoki” wystawiliśmy oceny w zależności od tego, ile siły roboczej i pieniędzy powinno być zaangażowane w implementację funkcji. Wiedzieliśmy, że czynnikiem, który w dużej mierze zadecyduje o wymaganym wysiłku, będzie to, czy możemy to zrobić sami, czy tylko z osobą trzecią.

W rezultacie liczby nabrały znaczenia .

Później stworzyliśmy stół dla nerdy, który łączył wiele cech. Pomogło nam to sprawdzić, czy dana funkcja ma dobrze wyważoną wykonalność, atrakcyjność i rentowność — mówiąc po prostu, czy da się to zrobić, byłaby pożądana przez klientów i przyniosłaby firmie pieniądze.

W zależności od projektu kryteria mogą się różnić. Jeden projekt może wymagać oceny potencjału przychodów i wysiłku związanego z wdrożeniem, podczas gdy w innym może być konieczne skupienie się na łatwości przyjęcia, oczekiwanym wysiłku wdrożeniowym i szacowanym koszcie utrzymania. W każdym razie metoda pozostaje ta sama: najpierw zdefiniuj podstawowe kryteria, następnie zbuduj sensowną skalę, a na koniec dokonaj oceny.

Jak zbudować taką skalę? Zacznij od skrajności — minimalnych i maksymalnych ocen. Co oznacza 1 (lub 0)? Co oznacza 5, 10 lub jakakolwiek maksymalna liczba?

Po zdefiniowaniu oceny minimalnej i maksymalnej (1 i 5 w powyższym przykładzie) można wpisać opis dla oceny środkowej (3), a następnie dla pozostałych ocen (2 i 4). Takie podejście pomaga w utrzymaniu mniej więcej równych przyrostów między definicjami znaków.

W skrócie

• metoda
  Dodaj rzeczywiste opisy do abstrakcyjnych znaków numerycznych.
• Silne strony
  Przejrzystość kryteriów wyboru sprawia, że ​​porozumienie jest łatwiejsze, mniej subiektywności i mniej czasu spędzanego na dyskusjach.
• Ograniczenia
  Opracowanie sensownej skali wymaga czasu; taka skala jest kontekstowa i nie może być ponownie wykorzystana w innym projekcie.

Metoda 2: Płótno opisowe

Technika ta jest logiczną kontynuacją poprzedniej, ale przystosowaną do zastosowania na płótnie. W przeciwieństwie do rankingu w tabeli, płótno oferuje bardziej elastyczną reprezentację i bardziej wyraźnych zwycięzców. Jednak przy niejasnych kryteriach ryzykujesz zniszczenie całego ćwiczenia.

Głównym problemem przy skalach od niskich do wysokich jest ich kategoryczność. Żaden autor pomysłu nigdy nie przyzna, że ​​ma on niską wartość. Będą stać na miejscu, przekonując członków zespołu, aby umieścić karteczkę w dowolnym miejscu, ale w strefie „nisko-niskiej”. Alternatywnie możesz odkryć, że wszystkie „zewnętrzne” pomysły należą do słabszych interesariuszy.

Zminimalizuj podmiotowość, używając konkretnych opisów, które uczestnicy mogą dopasować do tego, czego doświadczyli w poprzednich projektach. „Trudny” może oznaczać wszystko, ale „Wymaga zewnętrznej wiedzy i zasobów” daje lepsze wrażenie trudności. To samo dotyczy oczekiwanej wartości: „Rozwiązuje sprawdzony problem krytyczny” służy jako filtr, który nie pozwoli ludziom forsować pomysłów, które nie są poparte żadnymi dowodami — czy to badania użytkowników, zgłoszenia do obsługi klienta, czy analiza rynku.

Metoda ta usprawnia ustalanie priorytetów, ale kosztem czasu poświęconego na przygotowanie skali, w szczególności na sformułowanie zwięzłych nazw sekcji.

Kiedy pracujesz z takim płótnem, uważaj na kodowanie kolorami sygnalizacji świetlnej. Może to być przyzwoity wybór do ostatecznej prezentacji wyników, ale na warsztatach zwiększy to stronniczość i sprawi, że ludzie nie będą chcieli, aby ich głosy znalazły się w czerwonym polu.

W skrócie

• metoda
  Dodaj rzeczywiste opisy do osi płótna.
• Silne strony
  Przejrzystość kryteriów mapowania ułatwia porozumienie, mniej subiektywności i mniej czasu spędzanego na dyskusjach.
• Ograniczenia
  Płótno działa najlepiej z trzema sekcjami na każdej osi; skale są kontekstowe i mogą nie być ponownie użyte w innym projekcie.

Metoda 3: Zróżnicowane głosowania

Głosowanie to szybki i brudny sposób na osiągnięcie konsensusu. Dzięki anonimowości wszystkie głosy są akceptowane i mają równą wagę. Głosowanie wzmacnia pokornych interesariuszy i obniża bariery hierarchiczne. Jednak zaciemnia również powód każdego indywidualnego wyboru. A największym wyzwaniem jest to, że uczestnicy muszą jakoś zważyć wszystkie możliwe kryteria na raz i dokonać szybkiego wyboru (i, miejmy nadzieję, mądrego).

W wielu sesjach planowania z klientami włączyłem klasyczne głosowanie punktowe i często zaowocowało to decyzjami, które później całkowicie zmienimy. Oczywiście chciałem uniknąć podwójnej pracy. Tak więc podczas jednej z sesji wypróbowaliśmy ulepszoną wersję i przypisaliśmy konkretne kolory osobom o różnej wiedzy — zielony dla „strażników” głosu klienta, niebieski dla osób myślących finansowo, a czerwony dla specjalistów technicznych, którzy potrafią ocenić wykonalność. .

Przede wszystkim takie podejście dało nam wyobrażenie o tym, o czym mogli pomyśleć ludzie podczas dokonywania wyboru. Po drugie, zawęziliśmy listę zwycięzców fabularnych. Tylko kilka karteczek samoprzylepnych zdobyło głosy ze wszystkich trzech kolorów i zostało jednocześnie uznanych za opłacalne, wykonalne i wartościowe dla klientów.

Takie podejście pozwoliło nam skupić się na najlepszych funkcjach i nie rozpraszać się jednostronnie obiecującymi przedmiotami. W klasycznym głosowaniu mieliśmy zwykle od pięciu do siedmiu finalistów. Zróżnicowane głosowanie ujawniło tylko dwa lub trzy najlepsze pomysły, które spełniały wszystkie kryteria.

W skrócie

• Pomysł
  Daj osobom z różnym doświadczeniem kropki w różnych kolorach.
• Silne strony
  Zawęża liczbę ostatecznych pomysłów; uwzględnia zarówno liczbę głosów, jak i bilans różnych korzyści; i pozostaje to szybkie i proste ćwiczenie.
• Ograniczenia
  Wciąż nie eliminuje w pełni podmiotowości.

Jeszcze jedno: język!

Jest jedno zdanie, które może zrujnować ustalanie priorytetów: „Zagłosuj na funkcje, które najbardziej Ci się podobają” lub wariacja: „Teraz wybierz swoje ulubione pomysły”. Te słowa otwierają bramy Piekła Subiektywności i dają twojemu zespołowi oficjalne zaproszenie do fantazjowania i spekulacji.

Niepolecane

• „Naklej kropki na funkcje, które najbardziej Ci się podobają”.
• „Teraz zagłosuj na najlepsze funkcje”.
• „Wybierz najcenniejsze funkcje i zagłosuj na nie”.
• „Jakie są twoje ulubione pomysły na tablicy?”

Zamiast udzielać tych nieprzydatnych instrukcji, wprowadź ludzi w racjonalny nastrój i pomóż im wsłuchać się w ich wewnętrzny głos rozsądku.

Zalecana

• „W oparciu o twoją wiedzę i precedensy z twojej praktyki, który z pomysłów fabularnych opłaci się najszybciej?”
• „Proszę przypomnieć niedawny projekt rozwojowy — a konkretnie, jak długo to trwało i co spowolniło lub zablokowało pracę. A teraz, który z pomysłów na funkcje na tablicy byłby najłatwiejszy do wdrożenia?”
• „Za chwilę będziemy głosować nad oczekiwaną wartością dla klientów. Przypomnijmy, na co skarżyli się w zgłoszeniach do pomocy technicznej, o co prosili w wywiadach i czego według naszych analiz korzystali najczęściej. Która z funkcji przedstawionych na tablicy odpowiada na najbardziej krytyczne potrzeby?”
• „Przypomnij sobie rozmowy z użytkownikami końcowymi i ostatnie wyniki badań użytkowników. Które cechy odpowiadają na ich najostrzejsze bóle?

Podsumowanie i szablony Miro

Podmiotowość jest częścią ludzkiej natury. Nieuchronnie podejmujemy decyzje emocjonalne, ale istnieją sposoby na to, aby wybór był nieco mniej stronniczy. Facylitatorzy nie mają kontroli nad tym, co dzieje się w umysłach ekspertów, ale możemy spróbować wprowadzić członków zespołu w odpowiedni nastrój decyzyjny. Polecam dwie podstawowe rzeczy, aby usprawnić podejmowanie decyzji:

1. Ogłaszaj, powtarzaj i wbudowuj w proces podejmowania decyzji znaczące kryteria wyboru lub głosowania.
2. Nakłaniaj ludzi, aby myśleli o swoim odpowiednim doświadczeniu zawodowym i danych z wcześniejszych badań, a nie o własnych preferencjach.

Zachęcamy do korzystania z tych szablonów Miro do ćwiczeń priorytetyzacji.