Szybkie badania UX: łatwiejszy sposób na zaangażowanie interesariuszy i przyspieszenie procesu badawczego

Dzisiaj badania UX zyskały szerokie uznanie jako istotna część projektowania produktów i usług. Jednak specjaliści UX nadal wydają się borykać z dwoma dużymi problemami, jeśli chodzi o badania UX: brak zaangażowania ze strony zespołu i interesariuszy, a także presja na ciągłe skracanie czasu na badania.

W tym artykule przyjrzę się bliżej każdemu z tych wyzwań i zaproponuję nowe podejście znane jako „FAST UX” w celu ich rozwiązania. Jest to proste, ale potężne narzędzie, którego możesz użyć do przyspieszenia badań UX i przekształcenia interesariuszy w aktywnych mistrzów procesu.

Wbrew pozorom przyspieszenie procesu badawczego (zarówno w perspektywie krótko-, jak i długoterminowej) wymaga efektywnej współpracy, a nie odejścia i samotnej walki.

Skrót FAST ( F ocus, Attend , S ummarise, T ranslate) obejmuje szereg technik i pomysłów, które sprawiają, że proces UX jest bardziej przejrzysty, zabawny i oparty na współpracy. Opisuję również 5-dniowy projekt z centralnym departamentem rządu Wielkiej Brytanii, który pokazuje, jak można zastosować ten model w praktyce.

Artykuł jest przeznaczony dla specjalistów UX i osób, które z nimi pracują, w tym właścicieli produktów, inżynierów, analityków biznesowych, scrum masterów, specjalistów ds. marketingu i sprzedaży.

1. Brak zaangażowania zespołu i interesariuszy

„Interesariusze mogą być twoim najgorszym koszmarem i najlepszym współpracownikiem”.

— UIE (2017)

Jako badacze UX musimy upewnić się, że „wszyscy w naszym zespole rozumieją użytkowników końcowych z taką samą empatią, dokładnością i głębią jak my”. Wykazano, że nie ma lepszej alternatywy dla zwiększenia empatii niż zaangażowanie interesariuszy w rzeczywiste doświadczenie całego procesu: od projektu badania (cele, pytania badawcze), po rekrutację, przygotowanie, prace terenowe, analizę i końcową prezentację .

Każdy, kto próbował to zrobić, wie, że zorganizowanie i zachęcenie interesariuszy do udziału w badaniach może być niezwykle trudne. Istnieją dwa główne powody takiego stanu rzeczy:

1. Badania to praca kogoś innego .
   Z mojego doświadczenia wynika, że ​​specjaliści UX są często zatrudniani do „zrobienia UX” dla firmy lub organizacji. Choć tytuł „Lead UX Researcher” brzmi w mojej głowie świetnie i bardzo ważny, to często prowadzi do nieporozumień podczas spotkań inauguracyjnych. Każdy automatycznie zakłada, że ​​badania są wyłącznie MOJĄ odpowiedzialnością. Nic dziwnego, że interesariusze nie chcą angażować się w projekt. Zakładają, że badania to moja i nikogo innego praca.
2. Ramy procesów UX są niekompletne .
   Problem polega na tym, że nawet jeśli interesariusze chcą się zaangażować i uczestniczyć w UX, nadal nie wiedzą *jak* powinni się zaangażować i *co* powinni zrobić. Spędzamy dużo czasu na sprzedaży procesu UX i ram badawczych, które są przydatne, ale ostatecznie niekompletne — nie wyjaśniają, w jaki sposób osoby niebędące badaczami mogą zaangażować się w proces badawczy.

Co więcej, wielu interesariuszy może uznać, że słowa takie jak „projekt”, „analiza” lub „praca w terenie” są onieśmielające lub nieistotne dla tego, co robią. W rzeczywistości „UX jest pełen żargonu, który może zniechęcać ludzi z innych dziedzin”. W niektórych sytuacjach terminy są znane, ale oznaczają coś zupełnie innego, np. badania w zakresie UX a badania marketingowe.

2. Nacisk na ciągłe skracanie czasu na badania

Kolejną kwestią jest stale rosnąca presja na przyspieszenie procesu UX i skrócenie czasu poświęconego na badania. Nie potrafię zliczyć, ile razy kierownik projektu poprosił mnie o dalsze skrócenie badania, pomijając etap analizy lub sesje inauguracyjne.

Chociaż wcześniej można było spędzać tygodnie na badaniach, 5-dniowy cykl badawczy staje się coraz bardziej normą. W rzeczywistości książka Sprint opisuje, jak badania mogą skrócić się do zaledwie jednego dnia (z ogólnego cyklu 5-dniowego).

Biorąc to pod uwagę, badacze zajmujący się UX wywierają DUŻĄ presję, aby dostarczać szybko, bez obniżania jakości badania. Trudność wzrasta, gdy istnieje wielu interesariuszy , z których każdy ma własne opinie, żądania, poglądy, założenia i priorytety.

Szybkie podejście do UX

Wbrew temu, co mogłoby się wydawać, skrócenie czasu potrzebnego na badania UX nie oznacza, że ​​musisz sam walczyć. Zrobiłem to i działa to tylko na krótką metę. Nie ma znaczenia, jak niesamowite są odkrycia — na świecie nie ma wystarczającej liczby slajdów PowerPoint, aby przekonać zespół do pilnego podjęcia działań, jeśli sami nie byli w podróży badawczej.

W dłuższej perspektywie, im bardziej aktywnie zaangażowany jest Twój zespół i interesariusze w badania, tym bardziej będą się czuć silniejsi i chętniej będą podejmować działania. Produktywna współpraca oznacza również, że możecie poruszać się razem w szybszym tempie i przyspieszyć cały proces badawczy.

Ramy FAST UX Research (patrz rys. 2 poniżej) to narzędzie, które naprawdę angażuje członków zespołu i interesariuszy w sposób, który zmienia ich w aktywnych orędowników i orędowników procesu badawczego. Pokazuje osobom niebędącym badaczami , kiedy i jak powinni zaangażować się w badania UX.

Zasadniczo interesariusze przejmują odpowiedzialność za każdy z etapów badania UX, wykonując cztery czynności, z których każde odpowiada jego etapowi badawczemu.

Wspólna praca skraca czas potrzebny na badania UX. Prawdziwą korzyścią tego podejścia jest jednak to, że w dłuższej perspektywie biznes zajmuje coraz mniej czasu na podjęcie działań w oparciu o wyniki badań, ponieważ ludzie stają się prawdziwymi zwolennikami zorientowania na użytkownika i procesu badawczego.

Takie podejście można zastosować do dowolnej jakościowej metody badawczej iz dowolnym zespołem . Na przykład możesz przeprowadzić testy użyteczności FAST, wywiady FAST, etnografię FAST i tak dalej. Aby być skutecznym, musisz od samego początku wyjaśniać to podejście swoim interesariuszom. Omów je przez ramy, wyjaśniając każdy etap. Podkreśl, że to właśnie robią WSZYSCY, że to ich praca w takim samym stopniu, jak praca badacza UX, i że jest skuteczna tylko wtedy, gdy wszyscy są zaangażowani w cały proces.

Etap 1: Skupienie (określenie wspólnego celu)

W UX panuje jednolita zgoda co do tego, że projekt badawczy powinien rozpocząć się od zdefiniowania jego celu: dlaczego przeprowadza się te badania i w jaki sposób zostaną zastosowane wyniki?

Na ogół wyraża się to w celach badawczych, zadaniach, pytaniach badawczych i/lub hipotezach. Większość projektów rozpoczyna się od spotkania inauguracyjnego, podczas którego są one omawiane (na podstawie dostępnego briefu) lub definiowane podczas spotkania.

Najczęstszym problemem podczas takich sesji inauguracyjnych jest to, że interesariusze wymyślają zbyt wiele rzeczy, których chcą się nauczyć z badania. Sposobem na odwrócenie sytuacji jest przypisanie określonego zadania do najbliższego zespołu (innych specjalistów UX, z którymi pracujesz) i interesariuszy (kluczowych decydentów): pomogą one skoncentrować badanie od samego początku.

Sposób, w jaki to zrobią, to wspólna praca w następujących krokach:

1. Zidentyfikuj jako grupa aktualne wyzwania i problemy .
   Poproś kogoś o zrobienie notatek na udostępnionym dokumencie; alternatywnie poproś wszystkich o uczestnictwo i pisanie na karteczkach samoprzylepnych, które są następnie wyświetlane na „ścianie projektu”, aby wszyscy mogli ją zobaczyć.
2. Określ potencjalne cele i pytania do badania naukowego .
   Zrób to w taki sam sposób, jak w poprzednim kroku. Nie musisz się jeszcze do niczego angażować.
3. Priorytet .
   Poproś zespół o uporządkowanie celów i pytań, zaczynając od tych najważniejszych.
   
4. Przeredagowanie i przeformułowanie .
   Spójrz na 3 najważniejsze pytania i cele. Czy są za szerokie czy za wąskie? Czy można by je przeredagować, aby było jaśniejsze, na czym skupia się badanie? Czy są możliwe? Czy musisz dzielić lub łączyć cele i pytania?
5. Zobowiąż się do elastyczności .
   Zgódź się na 1-2 najważniejsze cele i upewnij się, że wszyscy zgadzają się, że na tym się skupisz.
   

Oto kilka pytań, które możesz zadać, aby pomóc interesariuszom i zespołowi szybciej dotrzeć do celu badania:

• Spośród celów, które rozpoznaliśmy, co jest najważniejsze?
• Jak wygląda sukces?
• Gdybyśmy nauczyli się tylko jednej rzeczy, która byłaby najważniejsza?

Twoja rola podczas tego procesu polega na zapewnieniu fachowej wiedzy w celu ustalenia, czy:

• Zidentyfikowane cele i pytania są możliwe do wykonania dla pojedynczego badania;
• Pomoc w sformułowaniu celów i pytań;
• Zaprojektuj badanie (w tym wybór metodologii) po zidentyfikowaniu celu.

Na pierwszy rzut oka działania Focus and Attend (następne etapy) mogą być znajome, ponieważ już przeprowadzasz spotkanie inauguracyjne i zapraszasz interesariuszy do udziału w sesjach badawczych.

Jednak przyjęcie podejścia FAST oznacza, że ​​interesariusze mają taką samą własność, jak Ty podczas procesu badawczego, ponieważ praca jest współwłasnością i współwłasnością. Powtórz, że proces jest oparty na współpracy, a pod koniec sesji podkreśl, że uzgodnienie jasnych celów badawczych nie jest łatwe . Przypomnij wszystkim, że wspólne skupienie jest już lepsze niż to, od czego zaczyna wiele zespołów.

Na koniec przypomnij zespołowi i interesariuszom, co muszą zrobić w dalszej części procesu.

Etap 2: uczestnictwo (głęboko zanurzenie zespołu w procesie badawczym)

Widzenie z pierwszej ręki doświadczenia kogoś korzystającego z produktu lub usługi jest tak bogate, że nie ma dla niego substytutu. Dlatego zachęcanie interesariuszy do obserwowania badań użytkowników jest nadal uważane za jeden z najlepszych i najskuteczniejszych sposobów angażowania zespołu.

Często zdarza się, że obserwatorzy dołączają w dniu badania, a potem spędzają czas przyklejony do swoich laptopów i telefonów komórkowych. Co gorsza, niektórzy interesariusze często rozmawiają z osobą robiącą notatki i rozpraszają resztę zespołu projektowego, który musi obserwować sesje.

Dlatego tak samo ważne jest, aby zespół wszedł w interakcję z badaniem . Poniższe czynności pozwalają zespołowi zanurzyć się w sesji badawczej. Możesz poprosić interesariuszy o:

• Zadawaj pytania podczas sesji poprzez dedykowany czat na żywo (np. Slack, Google Hangouts, Skype);
• Rób notatki na karteczkach samoprzylepnych;
• Podsumuj obserwacje dla wszystkich (patrz następny etap).

Przypisz jedną osobę na sesję do każdego z tych działań. Miej jednego „menedżera czatu na żywo”, jednego „notatnika” i jednego „obserwatora”, który później podsumowuje sesję.

Zmieniaj osoby na następną sesję.

Przed sesją warto bardzo krótko zapoznać obserwatorów z „podstawowymi zasadami”. Możesz mieć plakat podobny do tego opracowanego przez GDS, który pomoże ci to zrobić i przypomni zespołowi o ich roli podczas badania (patrz rys. 3 powyżej).

Farrell (2017) podaje więcej szczegółów na temat skutecznych sposobów wspólnego sporządzania notatek przez interesariuszy. Jeśli masz wielu interesariuszy i nie jest możliwe, aby fizycznie uczestniczyli w wizycie w terenie (np. na ulicy, w biurze, w domu uczestnika), możesz przesłać sesję do pokoju obserwacyjnego.

Etap 3: Podsumowanie (analiza dla osób niebędących naukowcami)

Zdecydowanie popieram ideę, że analiza zaczyna się w momencie rozpoczęcia badań terenowych . Już podczas pierwszej sesji badawczej zaczynasz szukać wzorców i interpretacji tego, co oznaczają dane, które posiadasz.

Nawet po pierwszej sesji (ale zazwyczaj pod koniec pracy w terenie) możesz przeprowadzić analizę zespołową: zabawny i produktywny sposób, który zapewnia, że ​​wszyscy uczestniczą w jednym z najważniejszych etapów badań.

Sesja analizy opartej na współpracy to działanie, w ramach którego zapewniasz wszystkim możliwość wysłuchania i stworzenia wspólnego zrozumienia badań.

Uwzględniając poglądy innych ekspertów, zwiększasz szanse na znalezienie bardziej obiektywnych i trafnych spostrzeżeń , a także dla interesariuszy na podjęcie działań w oparciu o wyniki badania .

Chociaż „analiza” jest istotną częścią każdego projektu badawczego, wielu interesariuszy boi się tego słowa. Aktywność brzmi bardzo akademicko i złożona. Dlatego na koniec każdej sesji badawczej, dnia badawczego lub badania jako całości, rolą interesariuszy i najbliższego zespołu jest podsumowanie swoich obserwacji. Podsumowanie może wydawać się zbyteczne, ale jest ważną częścią etapu analizy; to w zasadzie to, co robimy podczas sesji „Pobieranie”.

Wysłuchanie czyjegoś podsumowania daje możliwość zrozumienia:

• Na co zwracali uwagę;
• Co jest dla nich ważne;
• Ich interpretacja wydarzenia.

Podsumowanie na koniec każdej sesji

Robisz to, przypominając wszystkim na początku sesji, że na końcu wejdziesz do pokoju i poprosisz ich o podsumowanie swoich obserwacji i zaleceń.

Następnie kończysz sesję, prosząc każdego interesariusza o:

• Jakie były ich kluczowe obserwacje (patrz też ryc. 3)?
• Co się wydarzyło podczas sesji?
• Czy uczestnik miał jakieś poważne trudności?
• Jakie rzeczy działały dobrze?
• Czy było coś, co ich zaskoczyło?

To sprawi, że zespół będzie bardziej uważny podczas sesji, ponieważ wie, że będzie musiał to podsumować na końcu. Pomoże im to również przyswoić obserwacje (a później łatwiej przejść do ustaleń).

Jest to również czas, aby konsekwentnie dzielić się z zespołem tym, co Twoim zdaniem wyróżnia się na tle dotychczasowych badań. Unikaj pokusy „wielkiego odkrycia” na końcu. Lepiej, jeśli wyniki są wielokrotnie opowiadane interesariuszom.

Wielokrotnie badania przyniosły mi wspaniałe rezultaty. Zamiast regularnie się nimi dzielić, trzymam je dla siebie aż do końcowego raportu. To nie działa dobrze. Wielkie odkrycie na końcu prowadzi do zdezorientowanych interesariuszy, którzy często nie mogą tak szybko przeskoczyć od obserwacji do spostrzeżeń. W rezultacie pojawia się albo uparta reakcja, albo obojętne wzruszenia ramion.

Podsumowanie na koniec dnia

Podsumowanie wydarzenia lub dnia może w naturalny sposób przejść w wspólną sesję analizy. Twoim zadaniem jest moderowanie sesji.

Zadaniem Twoich interesariuszy jest podsumowanie wydarzeń dnia i wyników końcowych. Poproś wolontariusza, aby opowiedział grupie o tym, co wydarzyło się w ciągu dnia. Inni interesariusze mogą następnie uzupełnić te obserwacje.

Podsumowanie na koniec badania

Po zakończeniu analizy poproś jednego lub dwóch interesariuszy o podsumowanie badania. Upewnij się, że opisują, dlaczego przeprowadziliśmy badania, co wydarzyło się podczas badania i jakie są główne ustalenia. Mogą to również zrobić, przechodząc przez ścianę projektu (jeśli ją masz).

Bardzo trudno nie mówić o swoich badaniach i zostawić to komuś innemu. Ale to jest tego warte. Bez względu na to, jak bardzo chcesz to zrobić samemu — nie rób tego! To świetna okazja dla ludzi do internalizacji badań i zaznajomienia się z tym procesem. Jest to jeden z kluczowych momentów, aby zmienić interesariuszy w aktywnych zwolenników badań użytkowników.

Pod koniec tego etapu powinieneś mieć 5-7 ustaleń, które ujmują badanie.

Etap 4: Tłumaczenie (uczynienie interesariuszy aktywnymi mistrzami rozwiązania)

„Badania nie mają wartości, chyba że prowadzą do decyzji i działań”.

— Lang i Howell (2017).

Nawet jeśli zgadzasz się z wynikami, interesariusze mogą nadal nie zgadzać się co do znaczenia badania lub nie mieć zaangażowania w podejmowanie dalszych działań. Dlatego po podsumowaniu poproś interesariuszy, aby współpracowali z Tobą i określili „Co teraz?” czyli co to wszystko oznacza dla organizacji, produktu, usługi, zespołu i/lub indywidualnie dla każdego z nich.

Tradycyjnie zadaniem badaczy UX było napisanie jasnych, precyzyjnych, opisowych wniosków i praktycznych rekomendacji. Jeśli jednak zespół i interesariusze nie uczestniczą w określaniu praktycznych zaleceń, mogą być oporni na zmiany w przyszłości.

Aby zapobiec późniejszemu odpychaniu, poproś interesariuszy o zidentyfikowanie „Co teraz?” (określane również jako „rekomendacje wykonalne”). Wspólnie będziecie w stanie określić, w jaki sposób spostrzeżenia i wnioski:

• Wpływa na biznes i co należy zrobić teraz;
• Wpływa na produkt/usługę i jakie zmiany musimy wprowadzić;
• Wpływać na ludzi indywidualnie i na działania, które muszą podjąć;
• Prowadzić do potencjalnych problemów i wyzwań oraz ich rozwiązań;
• Pomóż rozwiązywać problemy lub identyfikować potencjalne rozwiązania.

Interesariusze i zespół mogą przetłumaczyć wyniki na koniec wspólnej sesji analitycznej.

Jeśli zdecydujesz się oddzielić działania i przeprowadzić spotkanie, na którym skupiasz się wyłącznie na zaleceniach praktycznych, rozważ następującą formę:

1. Krótko przedyskutuj 5-7 głównych wniosków z badania (jako przypomnienie, jeśli ten etap jest wykonywany oddzielnie od sesji analitycznej lub z innymi zainteresowanymi stronami).
2. Podziel grupę na zespoły i poproś ich, aby pracowali nad jednym odkryciem/problemem na raz.
3. Poproś ich, aby wymienili tyle sposobów, w jakie uważają, że odkrycie ma na nich wpływ.
4. Poproś jedną osobę z każdej grupy, aby przedstawiła wyniki zespołowi.
5. Poproś jednego lub dwóch ostatecznych interesariuszy o podsumowanie całego badania wraz z metodami, ustaleniami i zaleceniami.

Później możesz mieć wiele podobnych warsztatów; w ten sposób możesz zaangażować różne działy organizacji.

Szybki UX w praktyce

Doskonałym przykładem praktycznego podejścia FAST UX Research jest projekt, który zostałem wynajęty do realizacji dla centralnego departamentu rządu Wielkiej Brytanii. Ostatecznym celem projektu była identyfikacja wymagań użytkownika dla bardzo złożonego systemu wewnętrznego.

Na pierwszy rzut oka był to bardzo wymagający projekt, ponieważ:

• Nie było czasu na poznanie działu ani klienta .
  Zwykle miałabym co najmniej tydzień lub dwa na poznanie klienta, jego potrzeb, opinii, wewnętrznych presji i wyzwań. W przypadku tego projektu musiałem rozpocząć pracę w poniedziałek z zespołem, którego nigdy nie spotkałem; w budynku, w którym nigdy nie pracowałem, w domenie, o której niewiele wiedziałem, i kończę w piątek w tym samym tygodniu.
• System był bardzo złożony i wymagał intensywnych badań .
  System wewnętrzny i charakter pracy były bardzo złożone; wymagało to zebrania danych przynajmniej kilkoma metodami badawczymi (dla triangulacji).
• Po raz pierwszy zespół współpracował z badaczem UX .
  Interesariuszami byli przede wszystkim specjaliści IT. Miałem jednak szczęście, że bardzo chętnie i entuzjastycznie zaangażowali się w projekt i ubrudzili sobie ręce.
• Dostępność interesariuszy .
  Podobnie jak w przypadku wielu innych projektów, wszyscy interesariusze byli bardzo zajęci, ponieważ mieli własną pracę nad projektem. Niemniej jednak sprawiliśmy, że to zadziałało, nawet jeśli oznaczało to spotkanie przy lunchu lub 15-minutowe podsumowanie przed powrotem do domu.
• Pojawiły się wewnętrzne naciski i wyzwania .
  Jak w przypadku każdego działu i ogromnej organizacji, pojawiło się wiele wewnętrznych nacisków i wyzwań. Niektórych z nich się spodziewałem (np. starsze systemy, wolne tempo zmian), ale o niektórych nie miałem pojęcia, kiedy zaczynałem.
• Musieliśmy koordynować pracę z zespołami zewnętrznymi .
  Dodatkowym wyzwaniem była konieczność współpracy i koordynowania wysiłków z zespołami zewnętrznymi w innym dziale w Wielkiej Brytanii.

Pomimo tych wszystkich wyzwań był to jeden z najprzyjemniejszych projektów, nad którymi pracowałem ze względu na ścisłą współpracę zapoczątkowaną przez podejście FAST.

Projekt składał się z:

• 1 dzień sesji inauguracyjnych i poznania zespołu
• 2,5 dnia zapytań kontekstowych i shadowingu członków zespołu wewnętrznego,
• Pół dnia na warsztaty współtworzenia oraz
• 1 dzień na analizę i raportowanie wyników.

W tym procesie zebrałem dane od ponad 20 pracowników, miałem ponad 16 godzin obserwacji, ponad 300 zdjęć i około 100 stron notatek. Oto świetny przykład wkuwania 3 tygodni pracy w zaledwie 5-dniowy cykl badawczy. Co ważniejsze, ludzie w dziale byli naprawdę podekscytowani procesem.

Oto jak to zrobiliśmy, stosując podejście FAST UX Research:

• Centrum
  Na początku projektu dwaj kluczowi interesariusze określili, na czym będą się skupiać badania, podczas gdy moja rola polegała głównie na pomocy w ustalaniu priorytetów celów, dostosowywaniu pytań badawczych i sprawdzaniu wykonalności. W tym sensie słuchałem i głównie zadawałem pytania, od czasu do czasu wtrącając przykłady z poprzednich projektów lub opcje, które pomogły dostosować nasze podejście.
  
  Podczas gdy ja pisałem główny przewodnik po dyskusjach na temat zapytań kontekstowych i sesji shadowingu, usiedliśmy razem z głównym zespołem, aby omówić i zaprojektować warsztaty współtworzenia z wewnętrznymi użytkownikami systemu.
• Brać udział w
  Podczas warsztatu jeden z interesariuszy moderował połowę sesji, a drugi robił notatki i bacznie obserwował uczestników. Był to ogromny sukces wewnętrzny, ponieważ interesariusze czuli, że ich wysiłki na rzecz modernizacji działu są lepiej widoczne, podczas gdy pracownicy czuli się wysłuchani i zaangażowani w badania.
• Podsumować
  Zaraz po warsztatach usiedliśmy razem z interesariuszami na 30 minutowym spotkaniu, podczas którego kazałem im podsumować swoje spostrzeżenia.
  
  W wyniku warsztatów shadowingu, zapytań kontekstowych i współtworzenia byliśmy w stanie zidentyfikować ponad 60 problemów i problemów z systemem wewnętrznym (w zakresie integracji, funkcjonalności i użyteczności), a wszystko to uchwycone w sześciu wysokopoziomowych ustaleniach.
• Tłumaczyć
  Później omówiliśmy z zespołem, w jaki sposób każde z sześciu głównych ustaleń przełożyło się na zmianę lub implikacje dla działu, systemu wewnętrznego, a także współpracy z innymi działami.

Byliśmy tak doskonale zgrani z zespołem, że kiedy musieliśmy porozmawiać o naszej pracy przed innym brytyjskim departamentem rządowym, mogłem pozwolić zainteresowanym porozmawiać o procesie i naszych postępach.

Moim ostatnim zadaniem (ponad dwa dodatkowe dni) było udokumentowanie wszystkich ustaleń w raporcie badawczym. Było to konieczne jako repozytorium wiedzy, ponieważ musiałem przejść do innych projektów.

Przy bardziej tradycyjnym podejściu projekt mógłby z łatwością trwać 3 tygodnie. Co ważniejsze, szybkie zrozumienie presji i wyzwań indywidualnych i zespołowych było kluczem do sukcesu nowego systemu. Nie mogłoby się to wydarzyć w wyznaczonym czasie bez podejścia opartego na współpracy.

Podejście FAST UX zaowocowało ścisłą współpracą, silną współwłasnością i wspólnym poczuciem postępu; wszystko to pozwoliło skrócić czas realizacji projektu, ale też wzbudzić emocje związane z procesem badawczym UX.

Czy już to wypróbowałeś?

Podczas gdy badania UX stają się coraz bardziej popularne, minęły już czasy, w których mogliśmy walczyć sami i konsultować się z interesariuszami tylko na końcu.

Opanowanie naszego rzemiosła jako badaczy UX oznacza angażowanie innych w proces oraz bycie elokwentnym, jasnym i przejrzystym w naszej pracy. Podejście FAST to prosty model, który pokazuje, jak zaangażować osoby niebędące badaczami w proces badawczy. Skrócenie czasu potrzebnego na przeprowadzenie badań, zarówno krótkoterminowych (tj. samo badanie), jak i długoterminowych (tj. wykorzystanie wyników badań), jest strategiczną przewagą badacza, zespołu i całej firmy.

Czy chciałbyś poprawić swoją wydajność i zmienić interesariuszy w zwolenników badań użytkowników? Idź i wypróbuj. Tutaj możesz podzielić się swoimi historiami i poradami.

Chętnie wysłucham Twoich komentarzy, sugestii i wszelkich opinii, którymi chcesz się podzielić! Jeśli już to wypróbowałeś, czy masz historie sukcesu, którymi chcesz się podzielić? Bądź tak otwarty, jak tylko możesz — co działało dobrze, a co nie? Podobnie jak w przypadku wszystkich innych rzeczy związanych z UX, najfajniej jest uczyć się razem jako zespół.