Przewodnik projektanta do lepszych decyzji

Prawie każdy doświadczył frustracji podczas korzystania ze strony internetowej, aplikacji mobilnej lub aplikacji internetowej. W takich chwilach możemy się zastanawiać „Co oni myśleli?” a następnie „Na pewno nie myśleli o ułatwieniu mi tego”. Jednym z powodów, dla których napotykamy na takie frustrujące momenty, jest to, że proces podejmowania rozsądnych i przyjaznych dla użytkownika decyzji jest trudny.

W tym artykule zidentyfikujemy cztery pułapki decyzyjne, które utrudniają dobry projekt i zaproponujemy techniki ich unikania. Te pułapki decyzyjne oparte są na badaniach przeprowadzonych przez psychologów, neuronaukowców, biologów molekularnych i ekonomistów behawioralnych, w tym kilka cytowanych w tym artykule.

Zbyt wiele decyzji projektowych jest podejmowanych w odosobnieniu, opartych na intuicji lub nie jest dokładnie analizowanych. W sieci można znaleźć wiele przykładów złych decyzji projektowych . Na przykład spójrzmy na poniższy przykład.

Na pierwszy rzut oka wydaje się to dość proste: wpisz miejsce urodzenia w polu tekstowym. Chwila refleksji rodzi jednak pytanie. Czy powinniśmy wpisać kraj, województwo czy miasto? To nie jest jasne. Kliknięcie ikony znaku zapytania wyświetla tekst pomocy pokazany poniżej, po prawej stronie. Problem? Tekst nie odpowiada na pytanie; po prostu powtarza pierwotną prośbę o wjazd do miejsca urodzenia.

Przedstawiony powyżej projekt narusza podstawową zasadę user experience (UX) uwiecznioną w tytule słynnej książki Stevena Kruga Don't Make Me Think . Jasne, to zabawny tytuł, ale on mówi poważnie. Cała dziedzina user experience opiera się na idei zmniejszenia obciążenia poznawczego użytkownika:

„Podobnie jak komputery, ludzkie mózgi mają ograniczoną moc przetwarzania. Kiedy ilość napływających informacji przekracza nasze możliwości ich obsługi, cierpi na tym nasza wydajność”.

— Kathryn Whitenton

Innymi słowy, gdy projekt wymaga od użytkowników zgadywania lub zbyt intensywnego myślenia o czymś tak prostym, jak jeden wpis tekstowy, użytkownicy często popełniają błędy (co kosztuje czas i pieniądze organizacji) lub całkowicie rezygnują z zadania.

Zmniejszenie obciążenia poznawczego użytkownika oznacza zwiększenie naszego własnego obciążenia poznawczego jako projektantów. Musimy mocno i ostrożnie myśleć . Niezbędne w tym wysiłku jest nauczenie się podejmowania dobrych decyzji projektowych.

Istnieją cztery typowe pułapki decyzyjne, w które często wpadamy. Wyjaśnię, jak możesz ich uniknąć.

1. Heurystyka dostępności
2. Odchylenie ogniskowe
3. Fascynacja optymizmem
4. Zbytnia pewność siebie

1. Heurystyka dostępności

Heurystyka to skrót myślowy, który pomaga nam szybko podejmować decyzje. Te skróty myślowe są niezbędne w pewnych sytuacjach. Na przykład, jeśli samochód skręca na Twój pas, musisz działać szybko; nie masz czasu na przeglądanie kilku opcji.

Niestety heurystyki stają się błędem przy podejmowaniu decyzji w sytuacjach, w których należy wziąć pod uwagę wiele czynników i uczestników. Jedną z takich wad jest heurystyka dostępności, która polega na niepełnym badaniu bieżących i przeszłych informacji .

Szczególnie niepokojącym przykładem heurystyki dostępności w przestrzeni projektowej jest oprogramowanie Boeinga 737 Max. W chwili pisania tego tekstu wydaje się, że to oprogramowanie przyczyniło się do tragedii zestrzelonych samolotów. Ludzie na całym świecie pytają, jak zapobiegać takim tragediom w przyszłości.

Część odpowiedzi polega na unikaniu szybkich poprawek. Airbus, główny konkurent Boeinga, wyposażył swoje samoloty A320 w większe silniki. Boeing poczuł presję, by zrobić to samo, co doprowadziło do wielu zmian:

„Większe silniki zmieniły aerodynamikę samolotu, zwiększając prawdopodobieństwo jego rozbicia w niektórych okolicznościach”.

Aby to zrekompensować, Boeing dodał nowe oprogramowanie do 737 Max:

To oprogramowanie „automatycznie opuściłoby nos, gdyby wykryło, że samolot jest skierowany w górę pod niebezpiecznym kątem. Celem było uniknięcie przeciągnięcia. Ponieważ system miał działać w tle, Boeing uważał, że nie ma potrzeby informowania o nim pilotów, a organy regulacyjne się zgodziły. Piloci nie musieli trenować na symulatorach.”

Oczywistym i przerażającym wnioskiem jest to, że inżynierowie i projektanci Boeinga byli pod ogromną presją przeprojektowania 737 Max z rekordową prędkością, co doprowadziło do serii błędnych ocen. Mniej oczywista, ale równie niepokojąca, jest prawdopodobna rola heurystyki dostępności w tych tragediach.

Krótko mówiąc, informacje wykorzystywane do podejmowania krytycznych decyzji projektowych nie były wystarczające i spowodowały tragedię.

Rozwiązanie

Jednym z rozwiązań jest określenie przez projektantów obszaru ich kompetencji. W tej sferze ich intuicje prawdopodobnie będą im dobrze służyć, wyjaśnia autor Rolf Dobelli w The Art of Thinking Clearly . Na przykład projektanci UX powinni czuć się komfortowo, podejmując decyzje dotyczące problemów związanych z układem i projektowaniem interakcji, takich jak przepływ, nawigacja i ilość informacji do zaprezentowania jednocześnie.

Kiedy projektanci stają przed decyzją spoza kręgu swoich kompetencji, warto poświęcić czas na twarde, powolne, racjonalne myślenie. Na przykład podczas projektowania oprogramowania kokpitu dla odrzutowców dobrze byłoby, aby projektanci ściśle współpracowali z inżynierami i pilotami, aby zapewnić, że wszystko w proponowanym interfejsie użytkownika (UI) jest precyzyjne, dokładne i zapewnia pilotom potrzebne informacje, gdy tego potrzebują.

Wszyscy podlegamy heurystyce dostępności. Projektanci muszą dążyć do złagodzenia tej heurystyki, konsultując się z różnymi ekspertami merytorycznymi (MŚP), a nie tylko z programistami i inżynierami w ich bezpośrednich zespołach. Ryzyko pogorszenia jest po prostu zbyt wysokie.

2. Fascynacja ogniskowa

Heurystyka dostępności utrudnia nam ocenę bieżących i przeszłych informacji. Tendencja do skupienia dotyczy naszej zdolności patrzenia w przyszłość. Odnosi się do skłonności do koncentrowania się na jednym punkcie przy rozważaniu przyszłości. Jak wyjaśnia psycholog z Harvardu Daniel Gilbert w swojej książce Potykanie się o szczęście :

„Trudno jest uciec od skupienia naszej uwagi — trudno jest zastanowić się nad tym, czego możemy nie rozważać”.

Na przykład, gdy moi koledzy i ja prowadziliśmy badania UX dla amerykańskiej agencji rządowej, odkryliśmy, że pracownicy opieki społecznej nie mogą uzyskać dostępu do informacji niezbędnych do rozpatrzenia wniosków o pomoc medyczną.

Jak pokazano na poniższym diagramie, pracownicy ci dosłownie musieli zatrzymać się w trakcie procesu składania wniosku, aby zażądać krytycznych informacji z innego działu. Zazwyczaj pracownicy socjalni musieli czekać od 24 do 48 godzin na otrzymanie tych informacji.

Pracownicy opieki społecznej uznali to opóźnienie za stresujące, ponieważ utrudniło spełnienie federalnego prawa wymagającego rozpatrzenia wszystkich wniosków w ciągu 10 dni od ich otrzymania.

Jak to się stało? Jednym z powodów, o dziwo, był nacisk na terminy . Dzięki naszym obserwacjom i wywiadom dowiedzieliśmy się, że system został wprowadzony do produkcji w pośpiechu, aby dotrzymać terminu projektu (wszystko zbyt często) i aby umożliwić osobom prowadzącym sprawy sprawniejsze przetwarzanie wniosków.

Intencje były dobre, cele miały sens. Niestety skupienie się na przyspieszeniu produkcji systemu w celu rzekomego przyspieszenia procesu przyniosło odwrotny skutek. Projektanci stworzyli system, który opóźniał proces aplikacji.

Rozwiązanie: zostań aktywnym poszukiwaczem problemów

Ten pomysł może brzmieć sprzecznie z intuicją. Dlaczego mielibyśmy szukać problemów? Czy nie mamy już wystarczająco do czynienia? W rzeczywistości jednak organizacje, które szukają problemów, takie jak Toyota, często osiągają imponujące wyniki. Nazywają się organizacjami wysokiej niezawodności (HRO). Inne przykłady obejmują lotniskowce Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych i centra kontroli ruchu lotniczego w USA, z których oba mają niewiarygodnie niski wskaźnik błędów i awarii.

Jak wyjaśnia ekspert ds. decyzji Michael Roberto z Bryant University, liderzy HRO nie odgradzają się od możliwości porażki. Wręcz przeciwnie, zajmują się niepowodzeniem . Na przykład:

• Nie upraszczaj wyjaśnień.
• Pozostań wrażliwy i uważny na ich operacje na pierwszej linii, tak jak robiliśmy to, obserwując opiekunów.
• Polegaj na tych, którzy mają lokalną, specjalistyczną wiedzę, w przeciwieństwie do tych, którzy po prostu mają autorytet w hierarchii. Ponownie polegaliśmy na ekspertyzach pracowników opieki społecznej w terenie.
• Zobowiąż się do sprężystości, do przekonania, że ​​nie można zapobiec wszystkim małym problemom. Celem jest raczej skupienie się na naprawieniu tych małych problemów, zanim rozrosną się w duże problemy.

Problemy nie są wrogiem; ukryte problemy wynikają z tego, że te ukryte problemy stają się poważnymi zagrożeniami w przyszłości, jak widzieliśmy w przedstawionych powyżej przykładach agencji rządowych. W obu przypadkach wcześniejsze i dodatkowe badanie kontekstowe (obserwacja użytkowników w ich naturalnym środowisku domowym lub w pracy) prawdopodobnie pozwoliłoby zidentyfikować bieżące problemy i możliwe rozwiązania tych problemów w interfejsie użytkownika.

Na przykład, przeprowadzając kontekstowe zapytanie dla dużego meksykańskiego banku, obserwowałem klientów, którzy próbowali (bezskutecznie) przelać pieniądze członkom rodziny, którzy mieli konta w różnych bankach. Klienci wyrażali frustrację z powodu tego ograniczenia, ponieważ chcieli łatwego sposobu wysyłania pieniędzy do członków rodziny, zwłaszcza tych, którzy mieszkali daleko.

Mieszkając w Meksyku, dowiedziałem się, że pożyczanie i dawanie pieniędzy członkom rodziny jest bardziej powszechne w Meksyku niż w USA, Kanadzie czy niektórych częściach Europy Zachodniej.

Biorąc pod uwagę głęboko zakorzenioną meksykańską tradycję wspierania członków rodziny w potrzebie finansowej, początkowo byłem zaskoczony tym ograniczeniem bankowości. Po namyśle zdałem sobie jednak sprawę, że to ograniczenie było po prostu ukrytym problemem. Programując bankową stronę internetową, programiści prawdopodobnie skupili się na bezpieczeństwie, najważniejszym we wszystkich kwestiach finansowych. Nie rozważali włączenia funkcji przelewu międzybankowego.

Zidentyfikowałem tę brakującą funkcję, przeprowadzając UX Research z klientami bankowymi w Meksyku. Ten rzeczywisty przykład pokazuje, jak ważne jest, aby stać się aktywnym poszukiwaczem problemów.

3. Nastawienie na optymizm

Skupienie się na jednym punkcie lub problemie utrudnia nam planowanie i projektowanie na przyszłość. Równie niepokojącym wyzwaniem jest nastawienie na optymizm. Mamy tendencję do wyobrażania sobie najlepszego scenariusza.

„Na przykład nie doceniamy naszych szans na rozwód, wypadek samochodowy lub zachorowanie na raka. Spodziewamy się również, że będziemy żyć dłużej, niż gwarantowałyby obiektywne środki, przeceniamy nasz sukces na rynku pracy i wierzymy, że nasze dzieci będą szczególnie utalentowane”.

— Tali Sharot

W kulturze projektowania to nastawienie brzmi tak:

„Oczywiście, ta część interfejsu użytkownika jest trochę niezgrabna, ale klienci przyzwyczają się do tego, a wtedy nie będzie problemu”.

Innymi słowy:

„Musimy wysłać produkt; nie chcemy zajmować się kłopotliwą interakcją”.

Jak wie każdy, kto przeprowadził ankietę lub test użyteczności, ten optymizm jest nie na miejscu. Użytkownicy i klienci są łatwo sfrustrowani i często wykazują niewielką cierpliwość, gdy produkty i interfejsy użytkownika są trudne w użyciu.

Byłem świadkiem tego błędu, projektując aplikację internetową dla doradców finansowych — 70% z nich stanowili mężczyźni. Klient nalegał na użycie czerwonej czcionki, aby podkreślić pewne liczby. Nawet po tym, jak wyjaśniłem, że około 9% mężczyzn jest daltonistami, odmówiła zmiany koloru czcionki. Uznała, że ​​doradcy finansowi będą widzieć liczby w kontekście. Innymi słowy, nie ma problemu. Kiedy przeprowadziłem wiele rund testów użyteczności, dwóch doradców płci męskiej miało problem z rozróżnieniem liczb na czerwono. Mogli odczytać te liczby, ale liczby się nie wyróżniały.

Powodem tego typu myślenia życzeniowego jest nasza skłonność do postrzegania przyszłości jako wariantu teraźniejszości. Mamy tendencję do zakładania, że ​​sprawy potoczą się mniej więcej tak, jak dotychczas . W przypadku wniosku finansowego, bo doradcy wcześniej nie reklamowali, więc mój klient założył, że nie będzie reklamował w przyszłości. To, czego nie zdołała pojąć, to znaczenie zmiany czcionki na czerwoną.

Jak wyjaśnia autor David DiSalvo:

„Mamy tendencję do symulowania przyszłości poprzez rekonstrukcję przeszłości, a rekonstrukcja rzadko jest dokładna”.

Rozwiązanie: technika przedśmiertna

Dlatego tak ważne jest, aby oprzeć się tej wrodzonej tendencji, wykorzystując techniki, takie jak pre-mortem psychologa Gary'ego Kleina. Chodzi o opisanie scenariusza, w którym projekt nie osiągnął określonego celu , takiego jak docelowy przychód, wzrost odsetka nowych zakupów, prośby o więcej informacji itp.

Oto jak to działa. Przed podjęciem ważnej inicjatywy kluczowy interesariusz (często dyrektor) gromadzi wszystkich, którzy mają w niej uczestniczyć. Nakreśla główny cel i wyjaśnia „co poszło nie tak”. Oświadczenie będzie brzmiało mniej więcej tak:

„Wyobraźmy sobie, że wprowadziliśmy nową aplikację mobilną e-commerce kosztem 3 milionów dolarów z przewidywanymi przychodami w wysokości 10 milionów dolarów w pierwszym roku. Pod koniec roku przychody wyniosły milion dolarów, co jest ogromną porażką. Poświęć 20 minut na zapisanie historii tego niepowodzenia.”

To ćwiczenie przedśmiertne:

• Uzasadnia wątpliwości, zapewniając bezpieczną przestrzeń do zadawania pytań i wyrażania wątpliwości dotyczących decyzji.
• Zachęca nawet zwolenników decyzji do poszukiwania zagrożeń wcześniej nie branych pod uwagę.

Aplikacja mobilna e-commerce to po prostu przykład. Technikę pre-mortem można zastosować w prawie każdym projekcie w każdej branży, ponieważ chodzi o poszerzenie naszej perspektywy w celu zidentyfikowania, co może realnie pójść nie tak.

4. Zbytnia pewność siebie

Nieświadomie wyolbrzymiamy naszą zdolność do trafnej oceny teraźniejszości i przewidywania przyszłości. Badanie pacjentów, którzy zmarli na szpitalnym oddziale intensywnej terapii, porównało diagnozę lekarza z rzeczywistymi wynikami autopsji. Lekarze, którzy byli całkowicie pewni swojej diagnozy, mylili się w 40% przypadków.

Kiedy projektanci padają ofiarą nadmiernej pewności siebie, wyolbrzymiają swoją zdolność rozumienia sposobu myślenia użytkowników. Najczęstsze wyniki to przeładowanie informacjami oraz myląca terminologia i elementy sterujące (przyciski, pola wyboru, suwaki itd.).

Na przykład, oceniając aplikację inwestycyjną klienta na tablety skierowaną do laików, mój zespół i ja od razu zauważyliśmy, że:

• Ekran, na którym użytkownicy tworzyliby profil ryzyka, zawierał nieistotne informacje.
• Wyrażenie „strefa czasowa” prawdopodobnie zdezorientuje użytkowników. Klient zamierzał, aby termin ten odnosił się do horyzontu czasowego inwestycji klienta. Jednak „strefa czasowa” zwykle oznacza czas w kraju lub regionie, takim jak Wielka Brytania lub Republika Południowej Afryki.
• Kontrolki plus i minus wykazywały niską afordancję, co oznaczało, że trudno było stwierdzić, czy można je dotknąć, czy po prostu są częścią wyświetlacza.

Te obserwacje zostały poparte podczas kolejnego testu użyteczności, gdy uczestnicy wyrazili zamieszanie w tych konkretnych punktach. Krótko mówiąc, projektanci tego projektu przecenili swoją zdolność do stworzenia interfejsu zrozumiałego dla użytkowników.

Rozwiązanie

Jednym z rozwiązań jest przeprowadzenie badań użytkowników, tak jak to zrobiliśmy w przypadku opisanej powyżej aplikacji finansowej na tablety. Jeśli takie badania nie są możliwe, drugim rozwiązaniem jest aktywne poszukiwanie studiów przypadku poza bezpośrednim kontekstem. Na przykład:

• Jeśli projektujesz aplikację inwestycyjną, warto **odnieść się do aplikacji bankowych**, aby zidentyfikować potencjalne wyzwania projektowe i to, co już działa dobrze dla klientów.
• Jeśli projektujesz aplikację na tablet, która ma pomóc pielęgniarkom w postawieniu wstępnej diagnozy, **poszukaj innych powiązanych projektów**, ale znajdujących się poza Twoim bezpośrednim kontekstem. Czy Twoja firma opracowała interfejs użytkownika urządzenia medycznego dla chirurgów lub lekarzy pogotowia ratunkowego? Co działało dobrze dla użytkowników? Co nie?

Odwoływanie się do innych projektów może brzmieć jak oczywistość. Zadaj sobie jednak pytanie, jak często w Twojej organizacji odbywa się systematyczny przegląd poprzednich, powiązanych (ale nie identycznych) projektów. Pamiętaj, że wszyscy podlegamy nadmiernej pewności siebie.

Wniosek

W tym artykule zidentyfikowaliśmy cztery typowe pułapki decyzyjne i odpowiadające im rozwiązania:

1. Heurystyka dostępności powoduje, że podczas podejmowania decyzji ignorujemy potencjalnie ważne bieżące lub przeszłe informacje. Rozwiązaniem jest poszerzenie naszej perspektywy poprzez wyjście poza krąg naszych kompetencji. Dla projektantów często oznacza to konsultację z wysoce technicznymi ekspertami.
2. Ściśle z nim związane jest nastawienie na ognisko, nasza skłonność do koncentrowania się na jednym punkcie podczas projektowania, pomijając w ten sposób inne, równie ważne czynniki. Rozwiązaniem jest aktywne poszukiwanie problemów w celu zidentyfikowania i rozwiązania ukrytych problemów, zanim staną się jeszcze większymi trudnościami.
3. Nastawienie optymistyczne odnosi się do naszej tendencji do wyobrażania sobie najlepszego scenariusza. Rozwiązaniem jest technika przedśmiertna. W tym ćwiczeniu wyobrażamy sobie, że projekt powiódł się bardzo źle i dyskutujemy, dlaczego i jak to się stało. Podobnie jak w przypadku aktywnego poszukiwania problemów, chodzi o to, aby zidentyfikować problemy, zanim się pojawią lub pogorszą.
4. W przestrzeni projektowej błąd nadmiernej pewności siebie odnosi się do wyolbrzymiania naszej zdolności do zrozumienia, jak użytkownicy myślą i odpowiednio projektują. Rozwiązaniem jest prowadzenie badań użytkowników i poszukiwanie studiów przypadków podobnych do obecnej inicjatywy projektowej.

Omówione tutaj uprzedzenia poznawcze nie mają na celu krytykowania projektantów (jestem jednym z nich). Są to raczej obserwacje naukowe dotyczące natury ludzkiej. Chociaż nie możemy zmienić naszej biologii, możemy pozostać świadomi tej biologii i zastosować cztery rozwiązania przedstawione w tym artykule. W ten sposób zwiększymy szanse na tworzenie lepszych, bezpieczniejszych i bardziej angażujących projektów.

Zasoby

• „Zminimalizuj obciążenie poznawcze, aby zmaksymalizować użyteczność”, Kathryn Whitenton, Nielsen Norman Group
• „Typ optymizmu”, Tali Sharot, ScienceDirect
• „Nie zmuszaj mnie do myślenia”, Steve Krug
• „Potykając się o szczęście”, Daniel Gilbert
• „Sztuka jasnego myślenia”, Rolf Dobelli
• „Myślenie szybkie i wolne”, Daniel Kahneman
• „Co sprawia, że ​​twój mózg jest szczęśliwy i dlaczego powinieneś robić coś przeciwnego”, David DiSalvo
• „Dlaczego wielcy przywódcy nie przyjmują tak za odpowiedź”, Michael Roberto