Sprinty projektowe: wspieranie kreatywności poprzez ograniczenia

Jako menedżer ds. innowacji i produktu pracuję z firmami, aby identyfikować, tworzyć i dostarczać nowe źródła wartości. Czasami wartość ta jest generowana poprzez dopracowywanie działań typu business-as-usual; innym razem powstaje poprzez oferowanie na rynku nowych produktów i usług. Ale niezależnie od czynnika wartości, kluczem do mojej pracy jest pielęgnowanie kreatywności pracowników. Osoby, z którymi pracuję, posiadają już niezbędną wiedzę merytoryczną. Moim zadaniem jest zapewnienie im struktury, przestrzeni i wsparcia niezbędnego do kultywowania tej wiedzy i pomocy w tworzeniu nowych strumieni wartości.

Umożliwienie kreatywności na poziomie organizacyjnym różni się od robienia tego sam na sam; musisz zastanowić się nad strukturami, które posiadasz, aby wspierać generowanie i dostarczanie nowych pomysłów. Potrzebujesz wystarczającej struktury, aby upewnić się, że pomysły stają się namacalnym, nowymi produktami, ale nie tak bardzo, że pomysły są duszone i nic nie znaczą. To zawsze jest dobra równowaga, bez względu na wielkość lub złożoność Twojej firmy.

Jednym z najlepszych sposobów pobudzania kreatywności w całym cyklu życia firmy jest stosowanie ograniczeń twórczych — ustalanie granic i ograniczeń w sposób, który wspiera, a nie utrudnia kreatywność. Moje wykorzystanie sprintów projektowych pokaże Ci, jak kreatywne ograniczenia mogą pomóc Ci znaleźć środek między strukturą a chaosem, aby wprowadzić w życie nowe pomysły, uwalniając kreatywną moc każdego członka zespołu przy jednoczesnym zmniejszeniu ryzyka innowacji.

Zrozumienie spektrum kreatywności

Świat biznesu obejmuje szerokie spektrum firm, które organizacyjnie sytuują się gdzieś pomiędzy strukturą a chaosem. Na jednym końcu spektrum znajdują się start-upy na wczesnym etapie rozwoju — wyobraźcie sobie współczesną stylistykę dwóch lub trzech osób w garażu lub przestrzeni coworkingowej, stłoczonych wokół tablicy i rzucających nowe pomysły. Środowisko jest często przedstawiane jako wysokoenergetyczne, z niewielkim naciskiem na proces, w którym instynkt polega na pogoni za obiecującym nowym pomysłem, być może bez odpowiedniego jego walidacji.

Na drugim końcu spektrum znajdują się duże, złożone organizacje o ugruntowanej pozycji. Firmy te często charakteryzują się hierarchią, procesem i koncentracją na efektywności operacyjnej. Być może rozpoczęli życie jako chaotyczne startupy, ale teraz przeskalowali swoją ofertę, stworzyli stałe tożsamości marki i udoskonalili swoje strategie. Z perspektywy innowacji skupiają się przede wszystkim na wyciskaniu przyrostu wydajności z istniejących produktów. Instynkt polega na tym, aby poświęcić dużo czasu na pozbycie się ryzyka z każdego nowego pomysłu przed przejściem do realizacji.

Z punktu widzenia kreatywności lub innowacji żaden koniec tego spektrum nie jest szczególnie dobrym miejscem dla organizacji. Zbyt rozbudowana struktura organizacyjna tłumi proces twórczy, ponieważ pracownicy poświęcają nadmierną ilość czasu i energii na trzymanie się procesów biznesowych (np. grafików czasu pracy, zarządzanie interesariuszami i nadmierne spotkania) i mają mało czasu lub energii na wymyślanie pomysłów. Firmy działające w ten sposób są narażone na zakłócenia ze strony mniejszych, zwinniejszych, bardziej chaotycznych firm. Ale chociaż mniejsza struktura może dać więcej czasu i przestrzeni na generowanie pomysłów lub płynne obracanie się, brak procesu, dzięki któremu rodzi się nowe pomysły, jest równie duszący. Pomysły nie są odpowiednio uchwycone lub zweryfikowane, a produkt staje się rozdęty, a jego cel niejasny, co prowadzi do obciążenia zasobów i niemożności skutecznej realizacji.

Niezbędne jest znalezienie punktu środkowego, w którym ludzie mają czas i przestrzeń na myślenie, a następnie, jeśli i kiedy wykiełkuje ziarno pomysłu, odpowiednią ilość struktury i procesu, który pomoże mu się rozwijać.

Osiągnięcie punktu środkowego

Badanie 2018 Journal of Management miało na celu pogodzenie sprzecznych badań dotyczących wpływu ograniczeń na innowacyjność; niektóre badania wykazały, że ograniczenia wkładu – takie jak ograniczony czas, kapitał ludzki lub finansowanie – pomogły wspierać kreatywność, podczas gdy inne wykazały, że ograniczenia te zniechęcają do innowacyjnego myślenia. Autorzy sugerują, że zakres ograniczenia ma znaczenie: nakładanie ograniczeń ma odwrócony efekt w kształcie litery U. Zbyt mało tworzy zadowolony zespół; umiarkowana liczba sprawia, że ​​zadanie jest wyzwaniem, zachęcając do eksperymentowania i ryzyka; a po pewnym momencie ograniczenia znów stają się problemem, zniechęcając do innowacji i demoralizując członków zespołu.

Aby osiągnąć równowagę, organizacje mogą świadomie stosować kreatywne ograniczenia. Wdrażanie poręczy zapewnia pracownikom bezpieczne środowisko, w którym mogą tworzyć pomysły i podejmować odważne, kreatywne ryzyko, nie obciążając zespołów tak wieloma ograniczeniami, że stają się one przeszkodą.

Pomyśl o tym jak o nauce jazdy na rowerze: masz pięć lat, widziałeś inne dzieciaki jeżdżące po okolicy na rowerach i chcesz zrobić to samo. Jest ziarno idei. Po tygodniach błagań na ganku stoi lśniąca metalowa i plastikowa rama. Łapiesz powietrze. Jak właściwie zamierzasz tego użyć? Na szczęście twoi rodzice zapewnili kółka treningowe, kask oraz ochraniacze na kolana i łokcie (poręcze zmniejszające ryzyko) i zabraniają ci przechodzenia obok latarni lub jazdy bez nadzoru (ograniczenia ograniczające twoje działania). Te poręcze i ograniczenia zapewniają strukturę, która pozwala Ci działać zgodnie z Twoim pomysłem. Ograniczenia dają ci swobodę rozpoczęcia podróży.

Używanie czasu jako ograniczenia twórczego

Czas może być skutecznym i prostym ograniczeniem twórczym. Dlatego ludzie realizują terminy. Chociaż planowanie i zarządzanie czasem są ważne, z mojego doświadczenia wynika, że ​​głównym celem większości terminów jest wymaganie od ludzi produktywności i zaradności w wykonywaniu swoich zadań.

To samo podejście można zastosować w kontekście innowacji, wykorzystując ograniczone czasowo, intensywne warsztaty w celu pozyskania nowych pomysłów lub walidacji już istniejących. Jeśli ludzie wiedzą, że są w stanie pomyśleć o czymś tylko przez 25 minut, zanim przejdą do czegoś innego, skoncentrują się przez te 25 minut. Powszechne stosowanie Techniki Pomodoro, w której prace prowadzone są w krótkich odstępach czasu, jest jednym z przykładów na to, jak skuteczne mogą być ograniczenia czasowe.

Jednym z moich ulubionych sposobów wykorzystania czasu na pobudzenie kreatywności i produktywności w zespołach jest proces projektowania sprintu. Każda organizacja — dysponująca odpowiednim zaangażowaniem czasu i zasobów — może zastosować to podejście.

Sprinty projektowe

Zapoczątkowany w GV sprint projektowy to uproszczony, ograniczony czasowo, pięciodniowy proces, który zapewnia zespołom przestrzeń i strukturę do szybkiego testowania i prototypowania nowych pomysłów w celu rozwiązania predefiniowanego „stwierdzenia problemu”. Każdy z pięciu dni jest podzielony na tematy, a każdy dzień jest dalej podzielony na intensywną serię mniejszych, ograniczonych czasowo warsztatów, dzięki czemu ludzie pracują synchronicznie nad wieloma różnymi obszarami tego samego produktu.

Sprint projektowy opiera się na tradycyjnym czteroetapowym cyklu rozwoju: pomysł, budowa, uruchomienie i nauka. W tradycyjnym rozwoju produktu zespoły są w stanie zebrać informacje zwrotne i iterować produkt tylko na końcowym etapie — po kosztownym i czasochłonnym procesie budowania i uruchamiania produktu. Proces projektowania sprintu ma na celu zmniejszenie ryzyka innowacji poprzez skupienie się na prototypowaniu i szybkim testowaniu pomysłu z użytkownikami. GV opisuje ten proces jako skrót między „pomysłem” a „uczeniem się”, umożliwiając zespołowi rozwój i eksperymentowanie bez inwestycji z góry. Lekcje zdobyte podczas sprintu projektowego mogą informować o tym, czy zespół kontynuuje budowę produktu, czy nie.

Kluczem do sprintu projektowego jest jednak to, że cały proces odbywa się w ciągu jednego tygodnia. Każdy etap procesu jest ograniczony czasowo do jednego dnia, a ograniczenia czasowe zmuszają zespoły do ​​szybkiego i kreatywnego myślenia. Codzienne czynności sprintu projektowego zapewniają strukturę bardziej chaotycznym zespołom, dając im zdefiniowany proces z określonymi wynikami. Ale te codzienne czynności wprowadzają również element chaosu w bardziej zorganizowanych zespołach, zmuszając je do szybkiego działania i kreatywnego myślenia ze względu na ograniczenia czasowe.

Czego potrzebujesz?

Doświadczeni facylitatorzy zazwyczaj prowadzą te sesje, ale dzięki odpowiednim wskazówkom i zabezpieczeniom każdy może nauczyć się być facylitatorem sprintu. Aby uruchomić własny sprint projektowy, potrzebujesz:

• Stwierdzenie problemu.
• Zespół siedmiu (lub mniej) składający się z co najmniej jednego moderatora (w tym Ciebie) i przedstawicieli różnych ról, takich jak właściciel produktu, projektant, inżynier, ekspert merytoryczny lub ekspert ds. marketingu.
• Pięć dni zablokowanego czasu dla każdego uczestnika, a inne prace ograniczone do minimum (harmonogramy spotkań wyczyszczone, powiadomienia wyciszone).
• Seria warsztatów, które mają na celu pomóc zespołowi w szybkim rozwiązaniu problemu.
• Dedykowana przestrzeń z samoprzylepnymi notatkami i tablicami do sesji osobistych lub oprogramowania do współpracy (np. Miro lub Google Jamboard) do wirtualnych spotkań.

Jak to działa?

Podczas gdy dokładny format może się różnić w zależności od sprintu do sprintu, w zależności od wymagań firmy i preferencji facylitatora sprintu, każdy z pięciu dni ogólnie skupia się na innym temacie, a każdy dzień tematyczny zawiera serię małych warsztatów.

Co zrozumiałe, sprinty projektowe koncentrują się na projektowaniu. Ale format jest wystarczająco elastyczny, aby dostosować go do potrzeb Twojej firmy i Twojego zespołu. Osobiście lubię wnosić do tego procesu więcej zmysłu biznesowego niż w typowym sprincie projektowym. Mój proces może wyglądać mniej więcej tak:

• Dzień 1. Zrozumienie problematycznej przestrzeni

  • Pozwól zespołowi sprinterskiemu przeprowadzić wywiady ze wstępnie zidentyfikowanymi kluczowymi interesariuszami/ekspertami na temat obszaru problemu.
  • Narysuj mapę podróży klienta.
  • Twórz persony klientów.
  • Zdefiniuj długoterminowe cele dla projektu/produktu.

• Dzień 2. Pomysły i „Co się dzieje na rynku?”

  • Uruchom ćwiczenie szkicowania Crazy 8s/rozwiązanie.
  • Przeprowadź analizę konkurencji.
  • Skanuj i oceniaj rynek.
  • Zdefiniuj klientów do testowania w dniu 5.

• Dzień 3. Storyboarding

  • Scenoryzuj rozwiązanie jako zespół.
  • Skonstruuj architekturę techniczną (jeśli to konieczne).

• Dzień 4. Prototypowanie i uzasadnienie biznesowe

  • Rozpocznij prototypowanie rozwiązania.
  • Uzupełnij kanwę modelu biznesowego.

• Dzień 5. Testowanie i odtwarzanie przez użytkowników dla interesariuszy

  • Przetestuj wstępne pomysły z użytkownikami/klientami i zbieraj opinie.
  • Dziel się postępami z zainteresowanymi stronami/inwestorami (w stosownych przypadkach).

Do końca tygodnia zespół opracuje prototypowe rozwiązanie, uzyska informacje zwrotne od klientów i zbada główne obszary kanwy modelu biznesowego rozwiązania. W normalnym toku rozwoju może to zająć miesiące.

Wykorzystałem sprinty projektowe do ochrony zespołów przed strukturami korporacyjnymi, dając im piaskownice, w których mogą wprowadzać innowacje i podejmować ryzyko bez niebezpieczeństwa wpływu na resztę firmy. Swoboda, jaką dają poręcze sprintów i motywacja, jaką dają ograniczenia czasowe, umożliwiają zespołom działanie w sposób zwinny, ale z odpowiednią ilością niedoboru, aby zachęcić do kreatywnego i zdecydowanego działania.

Znalezienie właściwej równowagi

Bez względu na wielkość lub skalę organizacji, środowisko pracy zapewniane pracownikom ma kluczowe znaczenie dla umożliwienia im skutecznego wprowadzania innowacji. Zadaj sobie pytanie: Czy pracownicy są zachęcani do wymyślania nowych pomysłów? Gdyby pracownik wpadł na przełomowy pomysł, czy poczułby się upoważniony do jego przedstawienia? Gdyby pracownik wpadł na przełomowy pomysł, czy firma wiedziałaby, co z nim zrobić?

Wiele napisano o dążeniu pracowników do autonomii w obecnej sile roboczej. Ale jednocześnie laissez-faire zarządzania i brak jasności ról mają negatywny wpływ na samopoczucie pracowników, a chaotyczne startupy, które nie mogą przejść do bardziej uporządkowanych, hierarchicznych struktur, są podatne na niepowodzenie. Środowiska biznesowe muszą poszerzyć swoje procesy twórcze, aby objąć zarówno przestrzeń i swobodę generowania pomysłów, jak i struktury, które wprowadzają te pomysły w życie.

Możesz pobrać plik PDF z poniższą infografiką i użyć jej jako przewodnika, aby rozpocząć planowanie sprintów projektowych dla swoich zespołów.