Udało Ci się znaleźć następną pracę Scrum Mastera. Co teraz?

Kiedy Scrum Master rozpoczyna nową pracę, zwykle prawdziwe są dwie rzeczy: wszyscy chcą, abyś natychmiast zaczął pracę i nikt nie jest do końca pewien, jaką pracę powinieneś wykonywać. Kierownictwo często oczekuje, że przyspieszysz proces i zaczniesz rozwiązywać problemy, które narastały od jakiegoś czasu. Chcą, aby zespół Scrum mastera działał od razu, ale mają tylko niejasne oczekiwania co do roli Scrum mastera.

Połączenie pilności i niejednoznaczności w tych wczesnych dniach może doprowadzić mistrza Scrum do popełnienia dowolnej liczby błędów. Przyjrzyjmy się niektórym z najczęstszych błędów popełnianych przez mistrzów Scrum w nowej roli, zespole projektowym lub organizacji. Wyjaśnię, jak najlepiej skierować swój czas i energię, aby zoptymalizować wydajność zespołu jako skutecznego sługi-lidera i agenta zmian.

Typowe błędy Scrum Mastera

Pracuję ze Scrumem od ponad dekady, zarówno jako coach Agile, jak i Scrum master. Przez ten czas zauważyłem kilka wzorców i zidentyfikowałem najczęstsze błędy popełniane przez mistrzów Scrum. Oto cztery, które widzę najczęściej:

1. Nadmierne skupienie się na ceremoniach

Najbardziej oczywistą częścią twojej pracy jako mistrza Scrum jest organizowanie ceremonii, więc może wydawać się logiczne, aby zacząć od przygotowania, planowania, prowadzenia i śledzenia tych wydarzeń. Pozornie stamtąd mógłbyś zająć się innymi łatwo zdefiniowanymi aspektami swojej roli: optymalizacją narzędzia do zarządzania projektami, tworzeniem tablic, otwieraniem zadań, sprawdzaniem po ich zakończeniu, pomaganiem zespołowi w zrozumieniu właściwych technik backlogu i tak dalej.

Chociaż może się wydawać, że jest to bezpieczny sposób na rozpoczęcie pracy, skupianie się wyłącznie na ceremoniach i codziennych zadaniach na początku pracy wiąże się z ryzykiem błędnego przedstawienia obowiązków mistrza Scrum jako przede wszystkim administracyjnych. W obliczu ograniczonych wskazówek członkowie zespołu pozostaną tacy sami, wchodząc w interakcję z mistrzem Scrum tylko w celu przechodzenia swoich zadań przez etapy przepływu pracy, dodawania komentarzy i notatek dla właściciela produktu lub usuwania przeszkód. Raczej od pierwszego dnia zastanów się, jak działać jako agent zmian, a nie zarządca status quo. Wydarzenia i ceremonie są ważne, ale nie wykluczają mniej widocznych obowiązków, takich jak dostosowywanie dynamiki zespołu do kultury firmy lub wyznaczanie celów długoterminowych.

2. Zakładając, że kierownictwo zna prawdziwe problemy

Jako mistrz Scrum możesz zostać zatrudniony, przynajmniej częściowo, do rozwiązywania problemów procesowych w konkretnym zespole. Ale pamiętaj, aby zarzucić szerszą sieć podczas szukania rozwiązań: problemy mogą wynikać z wewnątrz zespołu, ale mogą również wynikać z braku odpowiedniego wsparcia, słabego dostosowania między biznesem a IT, niskiego poziomu upodmiotowienia, źle ukształtowanych zespołów lub braku mentoringu i uczenie się.

Istnieje wiele narzędzi, które mogą pomóc w określeniu obszarów problemowych, w tym Ramy Konkurencyjnych Wartości, Radar AgilityHealth i Ścieżka do Agility. Ale możesz zacząć jeszcze prościej, rozmawiając ze swoim zespołem, innymi działami i kierownictwem. Utworzyłem ten arkusz roboczy do pobrania z zestawem pytań, które należy zadać, aby pomóc określić, gdzie pojawiły się trudności w procesie.

Zgromadzone informacje umożliwią przygotowanie planu działań na rzecz poprawy, co zaowocuje skuteczniejszymi procesami, które łatwiej rozwiążą obawy kierownictwa. Kierownictwo może mieć kilka pomysłów na to, jakie są problemy najwyższego poziomu, ale zazwyczaj bardziej dbają o produkty i rozwój firmy niż o codzienny proces rozwoju. Jeśli zidentyfikowane przez Ciebie rozwiązania są szerokie i głębokie, tworzące konkretną wartość, kierownictwo będzie z nich zadowolone.

3. Nigdy nie odbiegając od przewodnika Scrum

Jest zrozumiałe i wskazane, aby poczekać, aż będziesz w stanie przestrzegać zasad Scruma, zanim spróbujesz je złamać. Jeden z popularnych modeli „bezpiecznego” ich łamania nawiązuje do japońskiej koncepcji sztuki walki ShuHaRi.

W Shu zespoły przestrzegają głównych zasad i praktyk, aby uzyskać najlepsze wyniki. Gdy będą mogli zastosować je konsekwentnie i przewidywalnie, wchodzą w Ha, zagłębiając się głębiej w wartości i zasady Agile. Wiedząc, dlaczego zasady istnieją, uczą się od innych i włączają tę naukę do swojej praktyki. Wreszcie w Ri mają zasób wiedzy, którą mogą wykorzystać, aby dostosować zasady do konkretnych potrzeb i kontekstów.

ShuHaRi jest przydatne, ponieważ ilustruje jasną ścieżkę do stania się dojrzałym zespołem Agile. Jednak błędem jest zakładanie, że twoja drużyna jest na początku swojej podróży, w Shu. A jeśli zespół zna już zasady i od jakiegoś czasu z powodzeniem je stosuje? A co, jeśli problemem nie jest przestrzeganie zasad, ale obszary takie jak dzielenie się wiedzą, uczenie się, obserwacja lub refleksja? W przypadku takich zespołów, jeśli zaczniesz od skupienia się na zasadach, twoje wysiłki mogą przynieść efekt przeciwny do zamierzonego lub twój zespół może cię odrzucić jako kogoś, kto po prostu robi rzeczy zgodnie z zasadami. Miej cierpliwość i upewnij się, że Twoje opinie są poparte danymi i nigdy nie odpowiadaj na pytania „Ponieważ tak mówi Scrum Guide”.

4. Traktowanie każdego zespołu tak samo

Możesz zostać przydzielony do nowego zespołu, który został stworzony specjalnie dla Ciebie. Możesz też dołączyć do istniejącego zespołu, który pracuje razem od miesięcy, a nawet lat i ma swój własny sposób działania. Pracowałem z obydwoma rodzajami zespołów i stwierdziłem, że zastosowanie jednego uniwersalnego podejścia nie działa.

W nowym zespole prawdopodobnie zostaniesz przywitany z zainteresowaniem i życzliwością. Faza konfiguracji będzie prawdopodobnie zwodniczo łatwa: Twój zespół będzie entuzjastyczny (i idealistyczny) i usłyszysz wiele haseł, takich jak „Chcemy zmian” i „Chcemy ulepszeń”. Ale z biegiem czasu opór prawdopodobnie wzrośnie: członkowie zespołu będą narzekać na brak czasu na rozwój, zbyt wiele wydarzeń, brak kształtu litery T, zamieszanie w rolach lub brak umiejętności dzielenia historii. Musisz być przygotowany na udzielenie odpowiedzi na wiele pytań, gdy będziesz prowadzić swój zespół przez wartości i zasady. Wyjaśniając wydarzenia, artefakty i role Scrumowe, nie zapominaj, że empiryzm i zaufanie są niezbędne do rozkwitu zespołów Scrumowych. Dowiedz się, gdzie są członkowie Twojego zespołu i bądź na tyle elastyczny, aby tam się z nimi spotkać.

Z istniejącym zespołem możesz wkraczać w środowisko, w którym złe nawyki nie są od razu widoczne. Będziesz chciał więcej słuchać, a mniej mówić, obserwując, co robi każdy członek zespołu i jak to robi. Możesz zacząć od oceny Team Radar, aby zrozumieć, czego im brakuje i gdzie są punkty bólu.

Tworzenie radaru zespołu jest prostsze niż się wydaje. Zacznij od zidentyfikowania ośmiu obszarów, które zespół musi omówić lub ocenić. Narysuj osiem osi wychodzących z punktu środkowego (jak pokazano na ilustracji), oznacz każdą oś jednym z obszarów dyskusji i poproś członków zespołu o wspólną ocenę ich wydajności w skali numerycznej dla każdej osi. Po wykreśleniu wszystkich liczb połącz punkty między osiami i przeprowadź burzę mózgów w zakresie praktycznych rozwiązań dla trzech obszarów o najniższych wynikach.

Po zidentyfikowaniu obszarów problemowych na podstawie ich wyników zacznij pracować nad tymi, które mają główny cel i prostsze wdrożenie, aby zapewnić szybkie zwycięstwa w zespole. Poważne problemy mogą być większe: wydarzenia są żmudne, ulepszenia nie są wdrażane, wzrost nie jest widoczny, rzeczy się nie zmieniają, jakość jest niska lub dostawa jest opóźniona. Jeśli zespół spodziewał się, że wdrożenie Scrum rozwiąże wszystkie jego problemy, a tak się nie stało, będziesz musiał głębiej zrozumieć kulturę firmy, nastawienie, poziom wsparcia i bezpieczeństwo psychologiczne.

Nowe najlepsze praktyki Scrum Mastera

Rozmawialiśmy o tym, czego nie robić. Porozmawiajmy teraz o zadaniach, które nowy mistrz Scrum powinien zacząć wykonywać od razu, aby pomóc w stworzeniu skoncentrowanego, produktywnego i wzajemnie akceptowalnego środowiska pracy.

1. Zorganizuj wprowadzenie zespołu

Zorganizuj sesję wzajemnego poznania się i zaproś członków zespołu do przyniesienia przekąsek i napojów. Atmosfera powinna być swobodna i możesz zrobić uporządkowaną wycieczkę, w której każdy podzieli się małą anegdotą na swój temat, aby przełamać lody.

2. Przeprowadź Kickoff

Dobrze zorganizowany kick-off ustali, jakie masz narzędzia i od czego zacząć. Jako zespół powinieneś wykorzystać kickoff, aby wspólnie odpowiedzieć na kluczowe pytania w wielu obszarach:

Produkt

• Jaka jest wizja produktu, cel, strategia, kanwa modelu biznesowego, mapa drogowa, cele, strumienie wartości, interesariusze, partnerzy, klienci, wartość biznesowa, zaległości i zamówienia?

Technologia i narzędzia

• Czym jest stos technologii?
• Jakie masz dostępne narzędzia programistyczne, DevOps, zarządzanie projektami i komunikację?

Ludzie

• Czy zespół jest nowo zatrudniony lub sprowadzony z innych zespołów?
• W jakim stopniu zespół jest świadomy kultury firmy?
• Jakie są specjalizacje, doświadczenie, umiejętności i role członków zespołu?

Proces

• Jak będzie zorganizowana przestrzeń do pracy? Czy są tablice?
• Jak wygląda przepływ pracy?
• Czy narzędzie do zarządzania projektami/produktami jest odpowiednio zorganizowane?
• Czy są jakieś standardy firmowe, które należy wdrożyć?
• Gdzie przechowywane są dokumenty?
• Gdzie odbywają się wydarzenia: na miejscu czy zdalnie?
• Jakie metryki są używane?

3. Zdefiniuj warunki pracy

Przygotuj konkretny plan wykonania pracy. Prowadź sesje burzy mózgów, używając technik, takich jak globalne słuchanie, etykietowanie emocjonalne i facylitacja wizualna, i rób notatki, do których zespół może się odwołać w przyszłości.

Ustal zasady sesji: bądź przejrzysty, słuchaj i skup się; nie obwiniaj, nie hałasuj ani nie przerywaj. Ustal ramy czasowe i trzymaj się ich podczas każdej sesji. Niektóre tematy burzy mózgów obejmują:

Czym jest zwinny?

• Czy Twój zespół ma doświadczenie w Agile, czy jest w tym nowy?
• Czym są wartości Agile w porównaniu z wartościami Scrum?

Dlaczego tu jesteśmy?

• Jaki jest nasz cel?
• Jakie oczekiwania musimy spełnić?

Kim jesteśmy jako zespół?

• Jakie są role, obowiązki, umiejętności i mocne strony zespołu?
• Co oznacza dla nas świetny zespół?

Jak planujemy współpracować?

• Jakie są nasze wartości i normy?
• Jak przejdziemy przez model Tuckmana i krzywą zmian?

Co dostarczymy?

• Jaka jest nasza świadomość produktu?
• Jak poradzimy sobie z zaległościami i celem?
• Jak upewniamy się, że dostarczamy wartość dla klienta?
• Czy są jakieś inne inicjatywy, które chcemy podjąć?

Jak zamierzamy dostarczyć nasz produkt?

• Jaka jest nasza przestrzeń do pracy?
• Jakie są nasze procesy przepływu pracy, ramy, praktyki, wydarzenia i narzędzia?
• Jaka jest nasza definicja ukończenia?

Jak zamierzamy ocenić nasze wyniki?

• Jakie dane są dla nas ważne?
• Jak możemy eksperymentować i ulepszać?

Rozmowy to potężne narzędzie do budowania pozytywnego i efektywnego miejsca pracy. Twoim zadaniem jest pełnienie roli facylitatora i sługi-lidera — aby pomóc twojemu zespołowi zebrać się i zdefiniować własny sposób pracy.

4. Stwórz umowę o pracę

Korzystając z pytań, na które odpowiedziałeś podczas inauguracji i notatek z burzy mózgów, współpracuj ze swoim zespołem, aby stworzyć skuteczną umowę roboczą. Umowa robocza może przybierać różne formy, ale uważam, że warto zacząć od określenia misji — pojedynczej, mocnej deklaracji, która jednoznacznie określa, co robimy, jak to robimy i dlaczego.

Następnie skonstruuj zestaw wytycznych dotyczących zachowań i procesów w miejscu pracy, na które każdy może się zgodzić. Może to być tak proste, jak uporządkowanie pytań, na które już odpowiedziałeś, lub zebranie nowych tematów, które będziesz musiał rozważyć, gdy pojawią się w trakcie dyskusji. Dobra umowa o pracę pomoże Twojemu zespołowi zrozumieć, jakie są oczekiwania — nie tylko te, które masz wobec nich, ale także te, które mają wobec Ciebie, siebie nawzajem i wykonywanej przez nich pracy. Posiadanie namacalnej umowy o pracę pomoże promować wydajność zespołu i koleżeństwo poprzez ograniczenie domysłów i nieporozumień.

Po zajęciu się swoimi zadaniami upewnij się, że kluczowe role i koncepcje są jasno zdefiniowane dla Twojego zespołu. Umowa robocza, definicja ukończenia, wizja i cel produktu oraz stan zaległości muszą być zrozumiane przez wszystkie zaangażowane osoby. Dodatkowo, obowiązki Scrum mastera i właściciela produktu muszą być jasno określone.

Początek trwałego wzrostu

Przejrzysta perspektywa, która pojawia się wraz z nowym początkiem, może być zaletą. Możesz ocenić system bez przywiązania do wbudowanych procesów i swobodnie skorzystać z możliwości wspomagania rozwoju swojego zespołu. To wielka odpowiedzialność i ogromny dar. To, jak wykorzystasz ten dar, zależy od Ciebie. Jeśli przyjmiesz modną rolę, nie zważając na to, co należy zrobić poza administracją, ludzie to odczują i przegrasz. Jeśli Twoim jedynym celem jest wdrożenie Przewodnika po Scrumie, nie wpłyniesz na zmianę, tylko sprawisz, że ludzie znienawidzą Scruma. Jeśli jednak żyjesz i oddychasz Agile, jeśli z natury jesteś motorem zmian i poszukiwaczem wzrostu, przykład, który dajesz, będzie zaraźliwy.

Jakie typowe błędy Scrum Mastera dodałbyś do tej listy? Podziel się nimi w sekcji komentarzy.