가상 작업 공간의 유독성 통신: 원격 및 하이브리드 회사에 대한 도래하는 책임

우리는 모두 그런 일이 일어나는 것을 보았습니다. 누군가 트위터에서 자신의 스택을 날려버리거나 서브레딧 스레드에 신랄한 논평을 입력합니다. 이러한 행동은 부분적으로 사람들이 전화를 받거나 대면할 때보다 익명 및 비동기식 커뮤니케이션에서 훨씬 더 가혹하다고 느끼는 현상인 온라인 금지 해제에 의해 촉진됩니다.

유독성 탈억제가 가상 작업장에도 스며들 수 있으며, COVID-19 전염병이 시작된 이후 원격 및 하이브리드 작업으로의 전 세계적인 마이그레이션은 무례함의 기회를 더 많이 만들었습니다. 직장 괴롭힘 연구소(Workplace Bullying Institute)의 설문 조사에 따르면 2017년 직원의 19%만이 직장에서 괴롭힘을 당했다고 보고했습니다. 이 수치는 2021년에 30%로, 완전 원격 작업자의 경우 43%로 급증했습니다.

Suffolk의 New Workplace Institute 소장이자 법학과 교수인 David Yamada는 “왕따는 전염병 동안 사라지지 않고 단순히 온라인으로 이동했으며 가상 플랫폼이 이제 그러한 행동의 가장 일반적인 사이트가 되었습니다”라고 말했습니다. 보스턴의 대학 로스쿨은 Toptal에 말합니다.

야마다는 이러한 행동이 내부 고발에 대한 보복이거나 인종, 성별, 성적 취향 및 기타 범주와 같은 보호 계층에 의해 동기가 부여되지 않는 한 괴롭힘이나 무례함은 법을 위반할 가능성이 없다고 말합니다. 즉, 직장에서의 유해한 대화는 비즈니스와 수익에 대한 다른 많은 명백한 책임이 있습니다.

유해한 가상 대화는 직원 참여와 생산성을 저해합니다.

직장 내 괴롭힘은 일반적으로 반복적인 악의, 조롱 또는 위협적인 행동으로 정의됩니다. 직장에서의 무례한 온라인 행동에는 Google 문서에 지나치게 가혹한 피드백을 남기거나 이메일에 대문자를 모두 사용하거나 공개 Slack 채널에서 동료의 비용으로 농담을 하는 것과 같은 일회성이 포함될 수 있다고 로렌 박 박사는 말합니다. 글로벌 IT 및 소프트웨어 솔루션 회사인 SAP의 사업부인 SAP SuccessFactors의 HR 연구원입니다.

왕따보다 덜 심각해 보이지만 다양한 정원의 무례함도 광범위하고 교활한 영향을 미칠 수 있다고 Park는 Toptal에게 말합니다.

사람들은 종종 Slack이나 이메일에 대한 사람의 어조나 의도를 확신하기 어렵기 때문에 무례한 가상 메시지에 대해 동료와 대면하는 것을 주저합니다. 그 모호함과 회피는 스트레스가 많은 반추, 괴로움, 해결되지 않은 갈등으로 이어진다고 박은 말한다. “당신이 무례함을 경험하고 의도를 모를 때 행동과 그에 대한 당신의 반응을 분석하려고 할 때 많은 반성이 있습니다.”

오늘날의 지식 근로자에게 불행히도 사람들은 원격으로 일하는 동안 관리자 및 동료와 업무 문제를 통해 이야기할 가능성이 적습니다. Crucial Learning의 2021년 2월 연구에 따르면 직원의 54%가 몇 주 동안 우려 사항을 해결하지 못한 채로 두고 말을 했다고 답했습니다. 반면 COVID-19 전염병이 발생하고 그 결과 원격 근무로 전환되기 전에는 22%였습니다.

이러한 해결되지 않은 문제는 더 많은 스트레스와 시간 낭비, 사기와 생산성 저하로 이어졌습니다. 기업 크루셜 러닝(Crucial Learning)의 마스터 트레이너인 저스틴 헤일(Justin Hale)은 “말이 적을수록 사람들이 당신의 의도가 무엇인지 추측하고, 오해하고, 최악의 방법으로 빈칸을 채울 여지가 더 많아진다”고 말했다. NASA, AT&T, Lockheed Martin Corp. 및 Forbes Global 2000의 거의 절반의 리더와 직원이 사용하는 교육 과정을 제공하는 교육 회사입니다.

반추를 없애는 가장 좋은 방법은 원격 직원과 잡종 직원이 어려운 대화에 참여하도록 장려하고 대화를 잘 하는 방법에 대한 교육을 제공하는 것이라고 Hale는 말합니다. 그는 3단계 프로세스를 권장합니다. 사실을 이해하면서 공유하고, 자신의 이야기(느낌 포함)를 말한 다음, 다른 관점을 요청합니다.

그는 오해, 모호성 및 유해한 억제를 최소한으로 유지하기 위해 큰 부담이 되는 대화를 직접 대면하거나 음성 또는 화상 통화로 해야 한다고 말합니다.

무례함은 채용 및 유지 노력에 지장을 줄 수 있습니다.

소셜 미디어 시대에 직장 내 커뮤니케이션 규범과 문화에 불만이 있는 직원은 회사의 평판을 빠르게 훼손할 수 있습니다. 예를 들어, 대형 온라인 부동산 회사의 CEO가 2021년에 Zoom을 통해 900명의 직원을 해고했을 때, 그로 인한 소란은 입소문을 탔습니다. 컬트 추종자를 가진 고급 수하물 회사에서 Slack에 대한 유해한 통신에 대한 불만과 언론인의 조사 결과 결국 2020년에 CEO를 포장했습니다.

큰 언론의 관심이 없더라도 불행한 현직 및 전직 직원이 Glassdoor 및 인디드와 같은 사이트에서 익명의 평가 및 리뷰를 통해 조직을 강타할 엄청난 위험이 있습니다. 2019년 Randstad USA가 1,200명의 HR 전문가와 근로자를 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 관리자의 66%가 나쁜 온라인 리뷰가 구직자를 끌어들이는 능력에 해가 된다고 생각하지 않는 것으로 나타났습니다. 그러나 설문 조사에 참여한 직원의 57%는 부정적인 평가가 있는 회사에 지원하지 않을 것이라고 말했습니다. 오늘날의 빡빡한 노동 시장에서 구직자는 훨씬 더 분별력이 있습니다.

“나는 노동 시장이 그렇게 빡빡한 것을 본 적이 없으며 문화가 그 어느 때보다 중요합니다. Word는 빠르게 이동하고 직원은 HR 부서의 최고의 채용 담당자이거나 가장 큰 비방자입니다.

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이직에 관해서는 디지털 무례함만이 누군가가 직장을 떠나는 유일한 이유는 아닐 수 있지만 "분명히 기여하게 될 것"이라고 박은 말합니다. Yamada는 다음과 같이 동의합니다. "특히 이른바 대퇴직 기간 동안, 존중받지 못한다고 느끼는 직원들은 ... 걷고 발로 착지할 기회가 더 많습니다." MIT 연구원의 2022년 1월 연구에 따르면 독성 문화가 소모의 가장 강력한 예측인자라는 사실이 밝혀졌습니다. 퇴직률을 예측할 때 문화는 급여보다 10배 더 중요했습니다. 연구에 따르면 유독한 환경의 주요 원인 중 하나는 직원들이 존중받지 못한다고 느끼는 것입니다.

Bic에서 Martino는 팬데믹으로 인해 직원들이 원격 근무를 하게 되었을 때 회사의 조직 문화를 보호하기 위해 확고한 가드레일을 설치했습니다. "우리는 실제로 제조 회사로 성장했기 때문에 근무 시간은 작업 현장 시간을 반영했습니다."라고 그녀는 Toptal에 말합니다. “COVID 이전에는 주 5일 사무실에 있었습니다. 우리 문화는 매우 관계 중심적이어서 원격으로 이동하는 대규모 전환이었습니다.”

이러한 과도기적 문제를 완화하기 위해 Martino와 그녀의 팀은 회사 커뮤니케이션에 대한 몇 가지 포괄적인 규칙을 제정했습니다. 한 가지 규칙은 딱딱한 계층 구조를 줄이고 직위와 상관없이 직원들에게 더 많은 평등한 목소리를 제공하기 위해 모든 사람(심지어 임원진 포함)이 가상 회의에서 손을 들어 발언할 것을 요구합니다.

Bic은 또한 팀원 행동에 대한 명확한 기대치를 설정하는 업무 행동 강령을 가지고 있습니다. Martino는 "어디에서 일하든 팀원들이 어떻게 일할 것으로 기대하는지 확고합니다."라고 말합니다. 그녀의 팀은 또한 규범을 위반하는 행동이 신중하고 기밀로 조사되고 HR 및 법무 팀 구성원의 고위 그룹이 해결하도록 공식 기밀 프로세스를 유지합니다.

"우리는 팀원들이 Bic에 머물지 않고 매일 긍정적인 경험을 한다면 [회사를 위해] 그 이상으로 나아갈 것이라는 것을 알고 있습니다."라고 그녀는 말합니다.

원격근무 시대의 유독한 작업환경 문제 해결

Martino는 Bic 직원이 회사가 원격 및 하이브리드 작업으로 전환하는 데 어려움을 겪을 때도 있었지만 이는 일반적인 상황이 아니었음을 인정합니다. “그건 우리가 직원의 보살핌과 웰빙에 집중했기 때문입니다. 그렇지 않으면 직장에서 훨씬 더 무례한 행동을 할 위험이 있습니다.”라고 그녀는 말합니다. “우리는 야심찬 성장 의제를 추진하고 있으며 Bic의 미래에 대한 우리의 목표를 달성하기 위해서는 우리 팀원들이 매일 최선을 다해야 한다는 것을 알고 있습니다. 의심의 여지 없이 그들의 건강과 참여는 개인과 우리의 집단 성과의 핵심 동인입니다.”

Cisco의 리더십 및 팀 인텔리전스 부문 수석 부사장인 Ashley Goodall의 연구에 따르면 소규모 팀의 예의와 친절은 더 큰 전사적 문화보다 훨씬 더 중요할 수 있습니다. 이것이 McKinsey and Company의 리더들이 긍정적인 팀 미세문화 구축에 집중하는 이유 중 하나이며 McKinsey의 전 선임 파트너이자 Georgetown University의 경영학과 교수인 Nicholas Lovegrove는 말합니다.

모든 McKinsey 프로젝트가 시작될 때 직원들은 작업 분할 방식, 구성원의 개별 작업 스타일, 회의 주기 및 서로 피드백을 제공하는 방법을 자세히 설명하는 팀 헌장을 개발합니다. 그런 다음 직원들이 자신의 업무에 대해 안전하고, 잘 듣고, 긍정적인 느낌을 받을 수 있도록 미세 문화의 긍정성과 성공을 정기적으로 평가합니다.

Park가 Portland State University에서 수행한 연구는 디지털 작업 공간에서 더 나은 행동을 위한 또 다른 경로인 자율성을 제공합니다. 그녀는 자신의 업무에 대한 통제력이 더 높은 직원은 무례함에 보답할 가능성이 적다는 사실을 발견했습니다. 박은 자율성이 더 많은 사람들이 일에서 더 잘 분리할 수 있고 반성하거나 지원을 구할 더 많은 시간을 가질 수 있다고 생각합니다. 원격이든 대면이든 고용주는 근로자가 작업을 완료하는 방법과 시기를 더 잘 제어할 수 있는 방법을 모색해야 한다고 그녀는 말합니다.

직원, 브랜드 및 수익을 보호하기 위해 리더는 유해한 상호 작용에 대한 불만이 표출될 때까지 행동을 기다릴 수 없습니다. 오히려 통합 가상 문화를 사전에 만들고 명확한 디지털 작업 공간 기대치를 설정해야 합니다. 정중함을 지원하는 프로그램, 활동 및 개선 노력에 대한 과잉 색인은 현재와 향후 몇 년 동안 성공을 위해 하이브리드 또는 원격 작업장을 설정합니다.

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