성장하는 UX 성숙도: UX 챔피언 찾기 및 ROI 입증(1부)
게시 됨: 2022-03-10UX 성숙도는 조직에서 UX의 존재와 정교함의 수준입니다. 조직의 성숙도는 다양한 팀에서 UX 역할을 구성하는 개인의 기술을 넘어 조직의 제품 개발 및 비즈니스 관행을 뒷받침하는 UX 프로세스, 철학 및 도구에 이르기까지 다양합니다. Chapman and Plewes(2014)에 따르면,
“훌륭한 UX 디자인을 달성하는 것은 개인 의 기능이나 재능이 아니라 조직의 특성입니다.”
이것을 안다는 것은 우리가 함께 일하는 조직 및 제품 팀 내에서 UX 관행의 성숙도를 이해하고 성장시키기 위해 노력해야 함을 의미합니다. 우리 자신의 일을 잘하는 것만으로는 충분하지 않습니다. UX 실무자로서 우리는 우리가 함께 일하는 조직 내에서 우리 기술의 옹호자이자 교육자입니다.
참고 : 이 기사는 UX 실무자와 관리자가 조직에서 UX 성숙도의 성장을 촉진하기 위해 채택할 수 있는 6가지 전술을 다루는 3부작 시리즈의 첫 번째 기사입니다.
우리가 다룰 6가지 전술과 UX 성숙도와의 관계를 간단히 살펴보겠습니다.
- UX 챔피언 발굴 및 활용
시작 단계: UX 챔피언은 조직에서 UX 성장을 위한 씨앗을 심고 문을 엽니다. - UX의 ROI/가치 입증
초기 단계는 더 많은 투자를 정당화하고, 이후 단계는 지속적인 투자를 정당화합니다. - 지식 공유/어떤 UX 작업을 수행했는지 문서화 (2부로 이동 →)
UX가 거의 수행되지 않는 초기 성숙 단계에서는 관련성이 낮거나 가능성이 낮습니다. 기반을 만들고 개인이 역할을 바꾸거나 떠날 때에도 제도적 지식을 유지하는 역할을 합니다. - 멘토링 (2편으로 이동 →)
성숙의 중간 및 후기 단계. 더 많은 사람들을 UX에 노출시키고 더 많은 고위 UX의 지식 이전을 개선하는 양방향 방향으로 개별 기술을 성장시키면 UX가 어떻게 보이고 조직에서 구현되는지에 대한 공유된 이해로 이어집니다. - UX 담당자의 UX 도구 및 UX 전문 분야에 대한 교육 (3부로 이동 →)
모든 성숙 단계에는 UX 직원에 대한 지속적인 교육이 필요합니다. - Non-UX 직원의 UX 원칙 및 프로세스 교육 (3부로 이동 →)
모든 성숙 단계는 비 UX 직원 교육의 혜택을 받습니다.
이러한 전술은 이전 전술을 기반으로 하지 않습니다. 여러 전술을 동시에 구현할 수 있고 구현해야 합니다. 그러나 멘토링 프로그램에 대한 지원이 부족하고 UX 성숙도가 낮은 조직에서는 일부 전술(예: 멘토링)이 불가능할 수 있습니다.
UX는 기술 이며, 연습하고, 성장하고, 개선할 수 있습니다. 또한 적절하게 운동하지 않으면 쇠약해지고 위축될 수 있습니다. 이것은 개인과 조직에 해당됩니다. 조직의 UX 성숙도 수준은 조직과 조직의 제품 전반에 걸쳐 UX의 우선 순위를 지정하고 구현하는 방법의 모든 측면에 영향을 미칩니다.
UX 관행을 의미 있게 개선하려면 조직 전체에서 UX의 성숙도를 높이는 데 도움이 되는 기회를 찾는 것이 중요합니다. 우리는 자체 UX 기술을 키우는 것보다 조직 전체에 영향을 미치는 방식으로 UX를 성장시키는 것이 더 큰 도전에 직면해 있습니다.
이 기사에서는 조직의 UX 성숙도에 대해 생각하기 위한 프레임워크를 제공하는 데 사용할 수 있는 기존 모델에 대해 간략하게 논의하겠습니다. 그런 다음 UX 전문가가 UX 성숙도의 초기 단계에 있을 때 조직 내에서 UX 성숙도를 높이는 데 도움이 되도록 영향을 미칠 수 있는 두 가지 특정 전술을 살펴보겠습니다.
UX 성숙도 정의
서로 다른 단계에서 UX 성숙도가 어떻게 보이는지에 대해 합의된 모델이 없습니다. Natalie Hanson은 2017년에 게시된 시점까지 다양한 UX 성숙도 모델에 대한 컬렉션 및 토론을 제공하는 블로그 게시물을 보유하고 있습니다.
Chapman과 Plewes는 본질적으로 UX가 없는 "초기"에서 UX가 비즈니스 프로세스에 완전히 통합되고 리소스가 풍부하고 리더십이 UX의 가치와 작동 방식을 이해하는 "예외"까지 조직의 UX 성숙도를 5단계로 정의합니다. 조직의 문화는 지원적이고 UX를 촉진합니다.
우리 대부분은 리소스가 없는 1단계 이상을 의미하는 UX 성숙도가 어느 정도 있는 조직에서 일할 것입니다. 그러나 우리 중 일부는 초기 또는 인식 단계에서 조직에서 일할 수도 있습니다. 이러한 상황에 처한 경우 조직 및 제품 팀 내에서 UX에 대한 지원과 이해가 부족하여 좌절감을 느낄 수 있습니다. UX가 하나의 분야로 성장하고 동료를 끌어들일 수 있는 기회 를 늘리고 궁극적으로 제품 또는 우리 조직이 제공하는 서비스.
프레임워크와 모델은 연구자와 전문가가 조직의 UX 성숙도를 어떻게 관찰했는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 그것들은 우리가 거기에 도달하기 위한 전략을 세운다면 우리가 어디에 있고 어디로 향하고 있는지 이해할 수 있게 해줍니다. 조직이 UX 성숙도에서 성장하도록 밀어붙이고 싶다면 이론을 넘어 특정 전술의 적용으로 나아가야 합니다. 아래 섹션에서 UX 성숙도를 높이는 데 도움이 될 조직에서 UX의 가치를 입증하고 UX의 진행 상황을 문서화하기 위한 두 가지 전술을 제시하겠습니다.
조직의 UX 성숙도를 높이기 위해 무엇을 할 수 있습니까? 두 가지 전술
대규모 조직에서 변화를 시도하는 것은 좌절감을 느낄 수 있습니다. 다음은 UX 실무자가 자신의 상황에 적용할 수 있는 몇 가지 전술입니다. 이 두 가지 전술은 UX가 덜 성숙하고 성장 기회가 더 많은 조직에 특히 유용합니다.
- UX Champion을 찾아 활용하고,
- UX의 ROI/가치를 보여줍니다.
이러한 전술은 조직 전체에 광범위한 영향을 미치고 잠재적으로 비옥한 분야에 UX의 씨앗을 심기 위한 것입니다. 특정 전술에 대한 논의 내에서 UX 성숙도의 단계를 구성하는 Chapman 및 Plewes 요인에 다시 연결하겠습니다.
전술 1: UX 챔피언 발굴 및 활용
챔피언은 조직 내에서 혁신이나 아이디어의 성장을 열정적으로 지원하는 사람들입니다. 연구원들은 오랫동안 챔피언이 조직 내 혁신을 가로막는 사회적, 정치적 장벽을 극복하는 데 중요한 요소임을 알아냈습니다. Chapman and Plewes 스테이지 1에서 챔피언 세트 없이 대규모 조직을 이동할 수 없다고 주장합니다. 챔피언은 UX 전문가나 실무자가 될 필요가 없습니다. 그러나 우리가 UX를 성장시키려면 UX를 개념으로 옹호하고, UX의 성장을 옹호하고, 예산과 역할의 형태로 UX 자원을 추진할 수 있는 올바른 권력의 위치에 있는 올바른 사람들을 식별해야 합니다. UX 성숙도가 낮은 조직.
일부 연구자에 따르면 효과적인 챔피언은 다음과 같은 유형의 행동을 보입니다.
- 아이디어를 추구
- 혁신/아이디어의 성공에 대한 열정과 자신감 표현
- 역경 속에서도 견디다
- 적절한 사람들을 참여시키기
- 네트워크 구축
- 책임지기
나는 이러한 행동에 챔피언이 효율성을 극대화하기 위해 아이디어 또는 혁신(이 경우 UX)에 대해 잘 교육해야 한다는 점을 추가하고 싶습니다. UX 프로세스가 어떻게 작동하는지, 기존 프로세스에 통합하는 방법, 기본 출력 및 결과가 무엇인지 이해하지 못한다면 챔피언이 UX의 가치를 효과적으로 전달하고 적절한 사람들을 참여시킬 기회를 식별할 것이라고 기대할 수 없습니다. UX 작업이 기대됩니다. 우리는 대화, 예를 통해 이러한 교육을 제공하고 학습에서 챔피언을 지원하는 리소스를 제공할 책임이 있습니다.
챔피언을 리더십과 문화의 Chapman 및 Plewes 요인과 잠재적으로 UX의 타이밍 요인에 다시 연결할 수 있습니다.
- 챔피언은 시간이 지남에 따라 리더십과 문화에 영향 을 미칠 수 있는 위치에 있어야 합니다.
- 챔피언은 기존 프로세스에 UX를 삽입할 적절한 시기를 식별하고 옹호 할 수 있어야 합니다.
챔피언은 일반적으로 비공식적인 자격으로 이 역할을 수행합니다. 이것은 UX를 구현하는 신생 단계에 있는 조직에 대해 생각할 때 의미가 있습니다. UX가 거의 또는 전혀 없는 상태에서 대의를 옹호하기 위해 특정 역할을 고용하는 것으로 즉시 전환할 가능성은 거의 없습니다. 따라서 챔피언은 다른 일상 활동 과정에서 UX를 홍보하고 있습니다.
UX 실무자로서 귀하의 목표는 조직 내에서 챔피언을 찾고, UX의 역할과 가치에 대해 교육하고, UX가 어떻게 차이를 만들고 있는지에 대한 실제 사례를 제공하고, 그들과 협력하여 삽입할 기회를 식별하는 것입니다. UX를 조직 내의 다른 제품이나 프로세스에 적용합니다.
우리는 챔피언을 육성하는 데 시간을 투자할 때 목적이 있어야 합니다. 챔피언을 식별하고 협력할 때 다음 질문에 답할 수 있습니다.
자신이 믿는 아이디어에 시간과 에너지를 기꺼이 투자하는 사람들은 누구입니까?
그들이 담당하는 제품이나 서비스에서 작업하는 UX를 가장 잘 수용할 수 있는 사람은 누구입니까?
누가 네트워크를 만들고 유지 관리할 수 있습니까? - UX가 제품을 개선하면 거의 즉각적인 혜택을 볼 수 있는 사람은 누구입니까?
현재 설계 및 개발 프로세스에 대해 누가 불만을 표시했습니까?
누구와 좋은 관계를 지속적으로 발전시킬 수 있습니까?
조직이나 제품을 믿고 성장과 개선을 위해 지속적으로 추진하는 사람은 누구입니까?
이러한 질문 중 챔피언을 찾으려는 상황에 가장 적용할 수 있는 질문을 선택하거나 이러한 질문을 필터로 사용하여 생각할 수 있는 가장 큰 잠재적 챔피언 목록으로 시작한 다음, 해당 질문이 나타나면 이름을 제거할 수 있습니다. 자격을 충족하지 않습니다. 남은 이름은 조직 내에서 UX 챔피언이 되기 위해 추구할 수 있는 사람들입니다.
사례 연구: 대규모 국제 물류 회사에서 UX 챔피언 찾기 및 활용
조직 내에서 유능한 챔피언을 신속하게 식별하는 것이 상당히 어려운 작업이라고 생각할 수도 있습니다. 이 사례 연구는 그 반대가 사실일 수 있음을 보여줍니다. 한 달 만에 나는 함께 일한 적이 없는 조직에서 UX 챔피언을 식별할 수 있었습니다. 3개월 만에 챔피언은 의미 있는 변화를 만들고 우리가 가진 리소스로 처리할 수 있는 것보다 더 많은 기회를 식별했으며 조직 내 UX의 밝은 미래를 위한 과정을 설정했습니다.
주요 물류 회사가 이 사례 연구의 예가 됩니다. 회사는 UX와 CX에 익숙하며 고객 우선 조직으로 변모한다고 주장했습니다. 안타깝게도 이러한 단어는 회사 전체의 UX 통합 에 반영되지 않았습니다.
나는 Chapman과 Plewes의 조직을 일부 제품에서 채택 단계로 분류하지만 다른 제품이나 프로젝트는 UX 프로세스가 없다는 인식 단계(2단계)에 불과하다는 것이 분명했습니다. 여기에는 내가 컨설턴트로 합류했을 때 할당된 프로젝트가 포함됩니다. 일부 UX 주목을 받는 제품이 흩어져 있었습니다. 주요 고객이 제기한 주요 문제 를 해결하는 데 중점을 둔 소규모 UX 팀에서 일회성으로 운영하는 노력이었습니다. 과거에는 UX가 있다는 일부 유산이 있었지만 조직의 다양한 주머니에서 수년간 UX 작업이 수행된 후에도 여전히 회사 전체에서 식별할 수 있는 진정한 UX 프로세스가 없었고 제품이나 워크스트림에 UX가 필요하지 않았습니다. 예산이 줄어들 때 UX 타이틀은 가장 먼저 제거되는 타이틀이었습니다.
이 회사는 여러 이질적인 엔터티를 동일한 기술 플랫폼으로 이동하기 위해 완전한 백엔드 기술 변환을 겪고 있었습니다. 내가 참여했을 때 UX를 프로세스에 주입하는 방법을 알아보기 위해 데려왔습니다. 작업 방식이 이미 정의되어 있고 제품 소유자 및 관리자로 구성된 대규모 그룹이 생성한 요구 사항을 기반으로 개발자가 설계를 수행하면서 작업 방식이 이미 정의되어 있고 제품을 신속하게 생산하는 데 중점을 두었기 때문에 이것이 어려울 것이라는 것을 알고 있었습니다.
듣는 것으로 시작했습니다. 나는 프로젝트에 관련된 여러 그룹의 회의에 참석했습니다. 나는 많은 고객 이해 관계자를 인터뷰하여 그들의 습관과 UX를 현재 작업 방식에 통합할 수 있는 방법을 이해했습니다. 나는 제품, 프로젝트, 사람, 결과/목표 간의 관계를 매핑했습니다. UX 작업에 대한 열망은 많았지만 이미 진행 중인 개발 속도에 프로세스를 통합하려는 욕구는 훨씬 적었습니다. 우리는 테스트를 통해 현재 개발 노력에 기여할 방법을 찾기 위해 노력했으며 노력이 집중하고 있는 주요 영역 중 일부에 발판을 마련할 수 있음을 발견했습니다.
특히, 우리가 한 일은 이해 관계자와의 예비 인터뷰에서 챔피언이 되기 위한 핵심으로 확인된 제품 소유자와 함께 UX 연구 및 디자인 프로젝트를 수행하는 것이었습니다. 이 챔피언은 매우 의욕이 넘치고 회사 전체의 유력한 위치에 있는 사람들과 잘 연결되어 있고 아마도 가장 중요한 것은 노력 의 성공에 핵심적인 제품을 가지고 있었고 우리가 즉시 연구를 수행하도록 할 수 있는 위치에 있었기 때문에 이상적이었습니다. 디자인으로 이어질 것입니다.
나는 여기서 챔피언이 임원급 직원이 아니라는 점에 주목하고 싶습니다. 그들은 사람들이 시키는 대로 하게 할 힘이 없었습니다. 이 챔피언은 혁신 챔피언의 역할에 대한 연구에서 언급된 모든 특성을 가지고 있습니다.
- 아이디어 추구
우리의 챔피언은 조직에서 UX가 성장하도록 밀어붙이기 위해 여행을 하고, 회의와 워크샵에 시간을 보냈고, 수많은 다른 사람들에게 연락하고, 스스로 교육하고, 일반적인 업무 이외의 시간을 보냈습니다. - 혁신/아이디어의 성공에 대한 열정과 자신감 표현
우리 챔피언은 긍정적인 태도를 유지했고 우리 시간 동안 여러 지점에서 포기하지 않고 재조정할 수 있었습니다. - 역경 속에서도 견디다
현장의 일반적인 조건은 프로덕션에 중점을 둔 UX에 불리했습니다. 하지만 우리 챔피언이 넘어야 할 산은 또 있었습니다. 한 가지 구체적인 예는 제품이 연구 및 재설계를 통합할 수 있는 능력에 대해 동료들로부터 즉각적이고 지속적인 반발이 있었다는 것입니다. 이것은 가차없었지만 우리 챔피언은 그들을 막지 못했습니다. - 적절한 사람들을 참여시키기
우리의 챔피언은 연결이 잘 되어 있었고 적절한 사람들을 참여시키는 방법을 알고 있었습니다. 그들은 10년 동안 조직에 있었고 뛰어난 평판을 얻었습니다. 예를 들어, 그들은 적합한 경영진을 알고 있었고 위의 글머리 기호에 언급된 역경에 직면했을 때 UX의 필요성에 대한 성명을 발표하기 위해 회의에 참석하도록 할 수 있었습니다. - 네트워크 구축
우리의 챔피언은 우리에게 주요 사람들을 소개하고, 제품과 팀 전반에 걸쳐 사람들 간의 회의를 주선했으며, 모든 회의에 직접 참석할 필요 없이 적합한 사람들을 네트워크에 연결할 수 있는 능력을 가지고 있었습니다. - 책임지기
우리의 챔피언은 필요에 따라 작업을 할당하고 위임했지만 모든 작업을 검토하고 UX 프로세스와 가치를 배우며 UX를 옹호하는 데 시간을 할애했습니다.
이 사례 연구는 조직에서 UX를 성장시키는 데 있어 UX 챔피언의 힘과 중요성을 강조합니다. 우리 챔피언의 존재 덕분에 우리는 우리가 고객 중심적이라는 말에 "말을 걸어야" 할 필요성을 옹호할 수 있었던 많은 챔피언뿐만 아니라 주요 경영진의 귀를 사로잡기 위해 발판을 사용했습니다. 이를 통해 UX는 몇 가지 핵심 프로세스를 정의하고 더 넓은 그룹에 기여할 수 있었습니다.
우리의 작업은 이 핵심 작업 흐름이 끝난 후에도 지속되지 않았지만, 우리가 떠날 때 보고서 라이브러리, UX를 구축 기술과 통합하기 위한 정의된 프로세스, 고객 중심이라는 단어뿐만 아니라 철학의 변화가 있었습니다. 기술해야 하지만 고객 중심 행동 의 행동은 수행 중인 작업에 반영되어야 합니다.
또한, 챔피언은 제품에 대한 영구 고용으로 새로운 UX 리소스를 확보했고, 완료해야 할 UX 프로젝트의 백로그가 있었고, 이전에 존재했던 것보다 조직 전체에 더 큰 UX 실무자 네트워크를 만들었습니다.
전술 2: UX의 ROI/가치 입증
UX 실무자로서 우리는 종종 보다 만족스럽고 효율적이며 즐거운 경험이라는 렌즈를 통해 작업이 제공하는 가치에 중점을 둡니다. 우리는 사용자의 요구를 충족시키는 것을 자랑스럽게 생각합니다.
그러나 우리는 이익과 손실의 최종선에 미치는 영향을 기반으로 결정을 면밀히 조사하는 환경에서 일합니다. 기업이나 조직이 기대할 수 있는 투자 수익을 기반으로 UX를 정당화할 필요성을 인정하지 않으면 현실을 회피합니다. 그러나 ROI는 UX가 조직이나 제품에 미치는 영향을 보여주는 데 유용한 다른 지표 및 핵심 성과 지표와 함께 금전적 계산 이상일 수 있습니다.
Nielsen Norman Group은 ROI가 UX 작업이 가져오는 가치에 익숙하지 않은 조직에서 UX를 성장시키는 열쇠인 동의를 장려한다고 말합니다. NNG는 또한 우리가 UX를 계산하는 데 방해가 되는 세 가지 신화가 있다고 말합니다.
- UX의 ROI는 돈에 관한 것입니다.
- UX의 ROI는 완벽하게 정확해야 합니다.
- UX의 ROI는 모든 세부 사항을 고려해야 합니다.
UX에 대한 구매를 늘리려면 UX ROI를 측정하기 시작할 때 조직 내에 존재할 수 있는 이러한 신화를 극복하기 위한 작업이 필요합니다.
NNG가 언급한 것처럼 다양한 측정항목을 사용하여 ROI를 표시할 수 있습니다. 이는 돈에 국한되지 않습니다. 귀하의 제품과 산업은 UX 개선의 ROI에 대한 이야기를 알려주는 지표 또는 핵심 성과 지표를 가장 잘 나타낼 수 있습니다. 예, 전자 상거래 사이트를 위해 디자인하는 경우 전환 및 판매 증가는 이야기하고 싶은 이야기가 될 것입니다. 그러나 이 이야기는 작업 완료 속도, 장바구니 포기, 앱 스토어 또는 리뷰 플랫폼에서의 평가와 같은 추가 측정항목 에 초점을 맞출 수 있습니다.
저는 업계 전반에 걸쳐 많은 경영진이 자신이 내리는 결정의 재정적 이익을 찾고 있다고 믿습니다. 우리는 시간, 교육 및 도구와 같이 비용이나 자원이 필요한 모든 제안에 대해 비즈니스 사례를 제시해야 합니다.
투자의 액면가는 가치 또는 이익(수익)의 증가(이 경우 제품에 UX 리소스 추가)를 해당 리소스(예산, UX 소프트웨어 구독, UX 교육 등)에 대한 비용(투자)으로 나눈 값입니다. ). 마법의 숫자는 없지만 최종 숫자가 1보다 크길 원한다고 가정할 수 있으며 이는 투자에 대한 긍정적인 수익 을 제안합니다. 제품에 따라 비용 및 반품에 들어가는 항목의 일부로 많은 항목을 잠재적으로 고려할 수 있습니다.
Anders Hoff는 웹사이트 ROI 계산기를 제공합니다. Human Factors International은 전환 증가에서 생산성 증가, 정규 교육 비용 절감 및 학습 곡선 감소 등 측정하려는 대상에 따라 6가지 다른 계산기를 제공합니다.
특정 금전적 수익을 넘어서려면 더 깊은 연구 및/또는 분석 데이터 수집이 필요합니다. 이 측정항목을 사용하여 UX를 특정 잠재고객으로 확장해야 할 필요성에 대한 대화를 조정할 수 있습니다. 다시 말해, 이러한 측정항목 중 일부의 경우 현재 낮거나 바람직하지 않은 측정항목을 통해 이익을 얻을 수 있습니다. 이러한 측정항목은 수익을 향상 시키기 위해 경험을 개선해야 한다는 주장을 뒷받침하기 때문입니다.
많은 제품 팀은 UX에 투자하지 않더라도 분석을 수집합니다. 이는 업계 표준이 되고 수행하기 쉽기 때문입니다. 그러나 이러한 분석을 사용하는 방법을 모르거나 수집할 항목에 대해 사전에 대화를 나누지 않은 경우 분석 수집 및 보고 담당자와 연결하여 필요한 데이터가 올바른지 확인해야 합니다. 사용 가능.
정보 찾기/사이트 또는 애플리케이션 탐색
사용자가 일반적인 워크플로를 진행하는 데 얼마나 걸립니까? 오류가 발생합니까? 중요한 목적지에 도달하기 전에 드롭되지만 경로를 따라 시작한 후에는 드롭됩니까?앱 스토어 또는 업계 평가 플랫폼에서의 평가
사용자는 현재 경험을 어떻게 평가합니까? 평가를 뒷받침하기 위해 제공하는 질적 정보는 무엇입니까? 이 중 하나가 UX와 연결되거나 개선된 UX로 해결될 것입니까?사용/소요 시간
앱 또는 사이트 사용에 소요된 전체 방문 또는 시간입니다. 사람들이 집중하고 주의를 기울일 필요가 있는 정보나 경험을 제공하는 경우 이 수치는 낮을 수 있으며 올라갈 것이라고 생각합니다. 그러나 상품 및 서비스를 신청하는 방법을 제공하거나 공과금 납부와 같은 작업을 수행하는 경우 사용자에게 좋은 수익으로 소비 시간을 줄이는 방법에 집중할 수 있습니다.서비스/지원 호출 및 자주 발생하는 호출 주제
지원팀은 사용성 문제 또는 개선된 UX로 쉽게 해결할 수 있는 문제와 관련된 전화나 이메일을 얼마나 자주 받습니까? 내 경험에 따르면 사람들이 지원에 자주 문의하는 이유는 로그인 자격 증명을 혼동하고 온라인으로 기본 계정 문제를 셀프 서비스할 수 없다는 점입니다. 이는 직접 비용이 발생하는 UX 문제이며 대부분의 회사는 지원 센터 호출 비용을 알고 있습니다. 더 나은 UX로 이러한 호출을 줄이면 얼마나 절약할 수 있습니까?
다음은 모두 조직에서 UX를 성장시키기 위한 정당화의 일환으로 이해 관계자에게 ROI를 전달할 수 있는 방법의 예입니다. 당신은 어떤 지표가 당신이 동요하기를 바라는 청중에게 가장 명확하게 말할 수 있는지 결정해야 합니다.
사례 연구: 의료 보험 제공업체에서 ROI/UX 가치 입증
대형 의료 보험 제공자는 지난 10년 동안 다수의 소규모 제공자를 인수했습니다. 이러한 개별 회사는 각각 에이전트가 사용하는 시스템이 서로 다릅니다. 회사는 모든 에이전트를 모두에게 새로운 동일한 플랫폼으로 전환하기 위한 노력과 노력을 기울였습니다.
회사는 지리적 지역에 초점을 맞춰 단계적으로 롤아웃을 계획했습니다. 처음에 회사에는 UX 역할이나 프로세스가 없었고 예산에서 UX를 고려하지 않았습니다. 첫 번째 단계의 일부였던 독립 에이전트는 즉시 이 공급자를 통한 정책 실행을 중단했습니다. 전담 상담원은 견적 실행 및 구속력 있는 정책과 같은 기본적인 일상 작업을 수행해야 하는 도움을 요청하는 외침으로 콜 센터를 범람했습니다. 제공업체는 후속 릴리스에 대한 일시 중지를 푸시하면서 최상의 앞으로 나아갈 수 있는 방법을 결정했습니다.
저는 동료들과 함께 이 프로젝트에 대한 사용성 워크스트림을 구성하기 위해 초대받았습니다. 그러나 우리는 예산이 빠듯하고 우리의 가치를 보여줘야 한다는 것을 알고 있었습니다. 우리는 즉시 최종 사용자를 일련의 인터뷰와 사용성 테스트에 참여시켰습니다. 거기에서 우리는 작은 수정부터 대대적인 점검에 이르기까지 설계 권장 사항을 만들었습니다. 그들 중 일부는 채택되었고 다른 일부는 실현 가능하지 않은 것으로 간주되었습니다. 프로젝트는 1단계 에이전트에 대한 사용성 수정 사항을 릴리스하고 후속 릴리스 단계로 이동했습니다.
프로젝트 리더는 집행 위원회에 프로젝트의 UX에 대한 미래 예산 을 요청해야 했습니다. 프로젝트 리더는 UX가 영향을 미치고 있다는 것을 경영진에게 확신시키는 데 무엇이 의미가 있는지 알고 있었고 따라서 긍정적인 투자 수익을 얻었습니다. 주요 지표를 결정하기 위해 프로젝트 리더와 워크숍을 가졌습니다. 우리는 사용자 만족도, 지원을 요청하는 콜 센터 전화, 실행된 견적 수 및 기타 여러 산업별 방법을 찾았습니다.
여기서 벤치마크 메트릭을 수집하는 것의 중요성에 주목해야 합니다. 예를 들어, 우리는 이 측정항목이 1단계에서 의도적으로 추적되지 않았기 때문에 실행된 견적 수의 증가 또는 감소에 대해 말할 수 없었습니다. 그러나 우리는 모래에 선을 긋고 그 시점부터 향후 업데이트 및 릴리스에서 비교할 수 있는 벤치마크를 만들었습니다.
사용자 설문조사, 인터뷰 및 데이터 분석 을 조합하여 1단계 사용자의 만족도가 가장 낮았지만 상승하는 추세인 경우를 만들 수 있었고, UX가 개선된 2단계 사용자는 초기 만족도가 더 높았고, 그 UX가 콜 센터에 대한 호출을 줄이는 데 영향을 미치고 있었고 언급한 대로 특정 분석을 의도적으로 문서화하기 시작했습니다. 프로젝트 리더는 이러한 결과를 집행 위원회에 제출하여 계속 자금을 지원해 달라는 요청의 일환으로 승인을 받았습니다.
몇 년이 지난 후에도 UX는 출시 전에 디자인 을 테스트하고 수정하기 위한 예산 과 함께 프로젝트에 남아 있었고 미래의 모든 프로젝트와 디지털 제품의 필수 요소로 선전되었습니다.
결론
우리 모두는 조직이나 함께 일하는 제품 팀에서 인지도가 높아지고 UX 성숙도가 높아짐에 따라 혜택을 볼 수 있습니다. 실무자로서 우리는 다른 사람들에게 UX를 옹호할 책임이 있습니다.
저는 덜 성숙한 UX 조직에서 특히 유력한 두 가지 전술을 제시했지만 모든 조직에서 유용할 수 있습니다. 특히 일부 제품이나 프로젝트에서는 UX가 더 강력할 수 있고 다른 조직에서는 거의 알려지지 않은 대규모 조직에서 유용할 수 있습니다. 전술은 조직에서 설득력이 있는 적합한 사람을 선택하고 UX가 확장된 역할을 수행하도록 하는 우리의 주장을 뒷받침 하는 데 데이터를 사용해야 할 필요성을 강조합니다.
이 시리즈의 다음 기사에서는 발생한 UX 작업을 문서화하고 공유하기 위해 취할 수 있는 내부 프로세스와 UX 성숙도를 더 높은 수준으로 끌어올리는 데 필요한 멘토링을 살펴봅니다. 마지막 기사에서는 UX 역할이 있는 직원과 UX 역할이 없는 직원의 교육에 대해 설명합니다.
저자 참고 사항: UX 성숙도 모델에 대한 배경 조사에 도움을 준 동료 Dana Daniels에게 감사드립니다.