기능 우선 순위 지정: 주관성과 편견을 줄이는 방법

이 시나리오는 얼마나 친숙한가: 팀은 현대적인 의사 결정 방법을 사용하고 모든 디자인 사고 방식을 수행하지만 결과는 추측에 불과합니다. 또는 이것: 모든 기능의 우선 순위를 정한 직후 주요 이해 관계자가 마음을 바꾸고 모든 것을 다시 계획해야 합니다. 두 상황 모두 내 팀과 동료들에게 꽤 여러 번 발생했습니다.

기능 우선 순위 지정은 한 가지 작은 문제 때문에 성공하거나 실패합니다. 이 기사를 끝까지 확인하기 위해 긴장을 늦추지 않겠습니다. 핵심 요소는 선택 기준 입니다. 그러나 가장 먼저 해야 할 일. 무엇이 잘못될 수 있는지 확인한 다음 이러한 위험을 완화하는 방법에 대해 이야기하겠습니다.

인기 있는 우선 순위 지정 방법의 결함

과제 1: 비전문가와 전문가가 동일한 의결권을 갖는다

제품 팀은 적절한 절충안을 만들고 제한된 리소스로 무한한 옵션을 결합하기 위해 노력합니다. 일반적으로 결정은 점 투표, 가치 대 타당성 캔버스, MoSCoW, Kano 모델 등과 같은 협업 활동의 결과로 나타납니다.

이러한 기술은 다른 사람들에 의해 발명되었지만 본질적으로 동일한 방식으로 작동합니다. 팀 구성원은 보드에 모든 기능 아이디어가 포함된 스티커 메모를 작성한 다음 가장 유망한 아이디어를 선정합니다. 참가자는 점수나 투표로 아이디어를 평가하거나 각 기능이 얼마나 실현 가능하고 바람직한지 또는 혁신적인지에 따라 축을 따라 아이디어를 정렬합니다.

이러한 민주주의의 표현은 전문가, 즉 주제를 완전히 알고 있거나 덴마크 물리학자 Niels Bohr가 말했듯이 "매우 좁은 분야에서 저지를 수 있는 모든 실수를 저질렀던" 사람들을 포함할 때 효과적입니다. 팀의 모든 사람이 전문가일 때 투표 분포는 최고의 아이디어를 나타냅니다.

그러나 정직하게 말합시다. 워크샵에는 종종 사무실 정치의 풍미가 있습니다. 예를 들어, 워크숍에는 당신이 만들고 있는 것에 관심이 적은 고위력 이해 관계자가 포함될 수도 있고, 동기를 잃고 전체 팀의 작업에 영향을 미치는 비필수 전문가를 초대해야 할 수도 있습니다. 그렇기 때문에 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있는 사람이 방에 2~3명밖에 남지 않게 되는 것입니다.

실생활에서 "인기"는 "최고"와 같지 않습니다. 그리고 촉진자로서 당신은 가장 강력한 의견을 밝히기를 열망하는데, 이는 전문가의 목소리가 비전문가의 목소리와 같을 때 문제가 됩니다.

도전 2: 사람들은 기본적으로 합리적으로 결정하지 않는다

전문가를 포함하더라도 다양한 영역과 영역을 대표할 수 있습니다. 따라서 그들은 선택을 다르게 할 것입니다. 게다가 이성적 사고는 지식이 풍부하고 숙련된 사람들에게도 기본 모드가 아닙니다.

인간은 동시에 발생하는 많은 사고 과정에 대처해야 하며 180가지가 넘는 인지 편향에 노출되어 있습니다. 프라이밍 효과는 예입니다. 워크샵 직전에 사람에게 일어나는 일은 워크샵 동안의 행동에 영향을 미칩니다. 그렇다면 개인 취향이나 감정이 아닌 전문성이 기능의 우선 순위를 결정한다고 어떻게 확신할 수 있습니까?

사전에 합리적 사고를 지원하지 않는 한 나중에 각 선택의 이유를 추측하는 것은 거의 불가능합니다.

비즈니스가 모두 재미 있고 게임은 아닙니다. 팀은 데이터를 기반으로 어려운 결정을 내리고 자신의 변덕, 취향, 편견을 남겨야 합니다. 진행자로서 이해 관계자가 현재 어떤 것을 좋아 하는지 또는 어떻게 느끼는지 에 따라 비즈니스 결정을 내리고 싶지 않습니까? 그러나 많은 연습에서 "나는 이 아이디어가 마음에 든다"는 것이 "이것은 우리 회사가 성장하는 데 도움이 될 것입니다."보다 덜 신뢰받는 것으로 나타났습니다.

과제 3: 측정 단위는 해석이 가능합니다.

우선 순위 지정 활동의 또 다른 함정은 다음과 같은 측정 시스템입니다.

• 숫자 표시(1에서 5까지, 피보나치 스케일 등);
• 기호(점, 별, 스마일리 등);
• 은유(예: 자갈, 바위, 바위);
• 티셔츠 사이즈 (S, M, L, XL);
• 캔버스의 가로 또는 세로 축에서 항목의 위치입니다.

특정 수의 투표 또는 특별 측정 단위를 얻는 것은 우선 순위 지정 행사 중에 의견의 균형을 맞추기 위한 것입니다. 그러나 그들은 글로벌 팀의 문화적 차이는 말할 것도 없고 사람들이 현실을 얼마나 다르게 인식하는지 고려하지 않습니다. 한 사람에게는 중요한 측면이 다른 사람에게는 중요하지 않을 수 있습니다.

예를 들어, 미국 고객으로부터 “awesome” 또는 “fantastic” 대신 “good”이라는 말을 들으면 문제가 있다는 것을 알 수 있습니다. 그다지 만족하지 않는다는 뜻입니다. 그러나 "좋은"은 유럽에서 칭찬의 일반적인 표현입니다. 투표도 마찬가지입니다. S 규모의 작업은 사내 선임 백엔드 개발자에게 한 가지 의미가 되고 마케팅 컨설턴트에게는 또 다른 의미가 됩니다.

게다가 많은 사람들이 이제 디자인 씽킹에 정통하고 애자일에 정통하며 무의식적으로 투표를 조작하거나 측정 시스템의 모호성을 의도적으로 악용하여 자신의 아이디어를 추진할 수 있습니다.

팀원들 간의 논쟁이 손에 잡히지 않으면 많은 시간을 허비하게 만들고 제때 합의에 도달하지 못할 것입니다. 또는 최악의 경우, 토론은 그 방에서 가장 영향력 있는 이해 관계자가 옹호하는 아이디어의 강제 동의로 끝날 것입니다. 그렇다면 우선순위 지정을 어떻게 더 잘 처리할 수 있습니까?

우선순위 편향 극복

방법 1: 주석 표시

내 프로젝트 중 하나에서 우리는 기술, 비즈니스 프로세스 및 전 세계 수백 명의 전문 지식을 포함하는 복잡한 솔루션을 설계하고 있었습니다. 따라서 최종 사용자나 인터페이스에 관한 것이 아니기 때문에 기능의 기대 가치 (예: 사용자 만족도 또는 사용 편의성)를 좁게 정의할 수 없었습니다.

우리 팀은 솔루션의 혜택을 받을 5가지 이해 관계자 유형을 식별하고 기능을 평가하기 위한 설명 척도를 고안했습니다. 이해 관계자의 범위와 솔루션이 잠재적으로 도움이 될 수 있는 작업의 중요성을 모두 고려했습니다.

물론 1에서 5까지의 간단한 척도를 사용할 수도 있습니다. 여기서 1은 가장 낮은 값을 나타내고 5는 가장 높은 값을 나타냅니다. 그러나 각 기능의 가치가 실제로 무엇을 의미하는지에 대한 명확성을 제공하지는 않았을 것입니다. 게다가, 진공 상태에서 항목을 평가하는 것은 항상 어렵습니다. "낮음"은 무엇과 관련이 있습니까? 무엇에 비해 "중간"? 그러한 질문은 의심할 여지 없이 제기될 것입니다.

동일한 프로젝트의 또 다른 예: 노력 추정 척도. 다시, 우리는 실제 설명을 추가하기로 결정했습니다. 추상적인 "낮음", "중간", "높음" 대신 기능 구현에 얼마나 많은 인력과 자금이 투입되어야 하는지에 따라 점수를 매겼습니다. 우리는 필요한 노력의 수준을 크게 결정하는 요소가 우리 스스로 할 수 있는지 아니면 제3자와만 함께 할 수 있는지 여부라는 것을 알고 있었습니다.

결과적으로 숫자는 의미 를 갖게 되었습니다.

나중에 우리는 여러 특성을 결합한 괴상한 테이블을 만들었습니다. 이를 통해 기능이 실행 가능성, 적합성 및 수익성이 잘 균형을 이루고 있는지, 간단히 말해 수행할 수 있는지, 고객이 원할 것인지, 비즈니스를 위해 돈을 벌 수 있는지 여부를 확인하는 데 도움이 되었습니다.

프로젝트에 따라 기준이 다를 수 있습니다. 한 프로젝트에서는 수익 잠재력과 구현 노력을 평가해야 하는 반면 다른 프로젝트에서는 채택 용이성, 예상 배포 노력 및 예상 유지 관리 비용에 크게 집중해야 할 수 있습니다. 어쨌든 방법은 동일하게 유지됩니다. 먼저 필수 기준을 정의한 다음 의미 있는 척도를 만들고 마지막으로 평가합니다.

그런 규모를 구축하는 방법? 극단에서 시작하십시오 - 최소 및 최대 표시. 1(또는 0)은 무엇을 의미합니까? 5, 10 또는 최대값이 무엇을 의미합니까?

최소 및 최대 표시가 정의되면(위의 예에서 1 및 5) 중간 표시(3)에 대한 설명을 작성한 다음 나머지 표시(2 및 4)에 대한 설명을 작성할 수 있습니다. 이러한 접근 방식은 마크 정의 간에 동일한 증분을 유지하는 데 도움이 됩니다.

간단히 말해서

• 방법
  추상적인 숫자 표시에 실제 설명을 추가합니다.
• 강점
  선택 기준이 명확하면 더 쉽게 동의하고 주관성을 줄이며 토론에 소요되는 시간을 줄일 수 있습니다.
• 제한 사항
  의미 있는 척도를 개발하려면 시간이 필요합니다. 이러한 척도는 상황에 따라 다르며 다른 프로젝트에 재사용되지 않을 수 있습니다.

방법 2: 설명 캔버스

이 기술은 이전 기술의 논리적 연속이지만 캔버스에서 사용하도록 조정되었습니다. 표의 순위와 달리 캔버스는 더 유연한 표현과 더 뚜렷한 승자를 제공합니다. 그러나 모호한 기준으로 인해 전체 운동을 망칠 위험이 있습니다.

낮은 척도에서 높은 척도의 주요 문제는 범주적 특성입니다. 어떤 아이디어의 저자도 그것이 가치가 낮다는 것을 인정하지 않을 것입니다. 그들은 스티커 메모를 "낮음-낮음" 영역이 아닌 다른 곳에 두도록 팀원들을 설득할 것입니다. 또는 모든 "외부인" 아이디어가 덜 강력한 이해 관계자에게 속한다는 것을 발견할 수도 있습니다.

참가자가 이전 프로젝트에서 경험한 내용과 일치시킬 수 있는 구체적인 설명을 사용하여 주관성을 최소화합니다. "어려움"은 무엇이든 의미할 수 있지만 "외부 전문 지식과 자원이 필요함"은 어려움에 대한 더 나은 인상을 줍니다. 예상 가치에 대해서도 마찬가지입니다. "검증된 심각한 문제 해결"은 사용자 조사, 고객 지원 티켓 또는 시장 분석 등 어떤 증거로도 뒷받침되지 않은 아이디어를 사람들이 추진하지 못하게 하는 필터 역할을 합니다.

이 방법은 우선 순위 지정을 간소화하지만 특히 간결한 섹션 이름을 공식화하는 데 스케일 준비에 약간의 시간이 소요됩니다.

이러한 캔버스로 작업할 때 신호등 색상 코딩에 주의하십시오. 최종 출력 프레젠테이션을 위한 적절한 선택일 수 있지만 워크숍에서는 편견이 증가하고 사람들이 자신의 투표가 빨간색 영역으로 끝나는 것을 꺼려하게 만들 것입니다.

간단히 말해서

• 방법
  캔버스의 축에 실제 설명을 추가합니다.
• 강점
  매핑 기준이 명확하면 더 쉽게 동의하고 주관성을 줄이며 토론에 소요되는 시간을 줄일 수 있습니다.
• 제한 사항
  캔버스는 각 축에 세 개의 섹션이 있을 때 가장 잘 작동합니다. 척도는 상황에 따라 다르며 다른 프로젝트에서 재사용되지 않을 수 있습니다.

방법 3: 다양한 투표

투표는 합의에 도달하는 빠르고 더러운 방법입니다. 익명으로 모든 투표가 수락되고 동일한 가중치를 갖습니다. 투표는 겸손한 이해 관계자에게 권한을 부여하고 계층적 장벽을 낮춥니다. 그러나 그것은 또한 각 개인의 선택 뒤에 숨은 이유를 모호하게 합니다. 그리고 가장 큰 문제는 참가자가 어떻게든 가능한 모든 기준을 한 번에 평가하고 신속하게(그리고 현명하게) 선택해야 한다는 것입니다.

나는 고객들과의 많은 계획 세션에서 전통적인 점 투표를 포함했고 종종 우리가 나중에 완전히 바꿀 결정을 내렸습니다. 당연히 이중 작업은 피하고 싶었다. 그래서 세션 중 하나에서 향상된 버전을 시도하고 다양한 전문 지식을 가진 사람들에게 특정 색상을 할당했습니다. 녹색은 고객의 목소리를 "지키기", 파란색은 재정적 사고를, 빨간색은 타당성을 평가할 수 있는 기술 전문가를 나타냅니다. .

우선, 이 접근 방식을 통해 사람들이 선택을 하는 동안 어떤 생각을 했을지 짐작할 수 있었습니다. 둘째, 기능 우승자 목록을 좁혔습니다. 몇 개의 스티커 메모만이 세 가지 색상 모두에서 표를 얻었고 동시에 고객에게 수익성 있고 실현 가능하며 가치 있는 것으로 인식되었습니다.

이 접근 방식을 통해 우리는 최고의 기능에 집중할 수 있었고 일방적인 유망한 항목에 주의가 흐트러지지 않았습니다. 클래식 투표에서는 보통 5~7명의 결선 진출자가 있었습니다. 그리고 다양한 투표를 통해 모든 기준과 일치하는 상위 아이디어를 2~3개만 공개했습니다.

간단히 말해서

• 아이디어
  서로 다른 전문 지식을 가진 사람들에게 서로 다른 색상의 점을 제공하십시오.
• 강점
  최종 아이디어의 수를 좁힙니다. 투표 수와 다양한 혜택의 균형을 모두 고려합니다. 빠르고 간단한 운동으로 남아 있습니다.
• 제한 사항
  그것은 여전히 ​​주관성을 완전히 제거하지 못합니다.

한 가지 더: 언어!

우선순위를 망칠 수 있는 발언이 하나 있습니다. "가장 마음에 드는 기능에 투표하세요" 또는 "이제 가장 좋아하는 아이디어를 선택하세요"와 같은 변형입니다. 이 단어는 주관적인 지옥의 문을 열고 당신의 팀에게 환상과 추측을 공식적으로 초대합니다.

권장하지 않음

• "가장 마음에 드는 기능에 점을 찍어보세요."
• "이제 최고의 기능에 투표해주세요."
• "가장 가치 있는 기능을 선택하고 투표하세요."
• “화이트보드에서 가장 좋아하는 아이디어는 무엇입니까?”

도움이 되지 않는 지시를 내리는 대신 사람들을 이성적인 분위기로 만들고 내면의 이성의 목소리를 듣도록 도와주세요.

추천

• "당신의 지식과 관행의 선례를 바탕으로 볼 때, 어떤 기능 아이디어가 가장 빨리 결실을 맺을 것입니까?"
• “최근 개발 프로젝트를 떠올려 보십시오. 구체적으로 얼마나 오래 걸리고 작업을 느리게 하거나 차단했는지에 대해 말씀해 주십시오. 이제 게시판에 있는 기능 아이디어 중 어떤 것이 구현하기 가장 쉬울까요?”
• “잠시 후 우리는 고객의 기대 가치에 대해 투표할 것입니다. 그들이 지원 티켓에서 무엇에 대해 불평했는지, 인터뷰에서 무엇을 요청했는지, 우리 분석에 따라 가장 많이 사용한 것을 기억합시다. 그렇다면 화이트보드에 표시된 기능 중 가장 중요한 요구 사항을 해결하는 기능은 무엇입니까?”
• “최종 사용자와의 대화 및 최근 사용자 연구 결과를 기억하십시오. 어떤 기능이 가장 극심한 통증을 해결합니까?”

요약 및 Miro 템플릿

주관성은 인간 본성의 일부입니다. 어쩔 수 없이 감정적인 결정을 내리지만, 조금 덜 편향된 선택을 할 수 있는 방법이 있습니다. 진행자는 전문가의 생각에서 일어나는 일을 통제할 수 없지만 팀 구성원이 올바른 의사 결정 분위기를 갖도록 노력할 수 있습니다. 의사 결정을 간소화하기 위해 두 가지 기본 사항을 권장합니다.

1. 의사 결정 프로세스에 의미 있는 선택 또는 투표 기준을 발표, 반복 및 포함합니다.
2. 사람들이 자신의 선호도가 아니라 관련 전문 경험과 이전 연구의 데이터에 대해 생각하도록 합니다.

우선 순위 지정 연습을 위해 이 Miro 템플릿을 자유롭게 사용하십시오.