가치를 측정하여 디자인 팀의 역량을 강화하는 방법

디자인의 비즈니스 가치는 McKinsey Design Index에 의해 대규모로 입증되었습니다. 이 보고서에 따르면 최고의 디자인 성과를 내는 기업은 수익과 주주 수익률을 업계 상대 기업보다 거의 두 배나 증가시켰습니다.

그러나 디자이너는 여전히 다음과 같은 일반적인 문제로 어려움을 겪고 있습니다.

• 프로젝트는 중단되고 시작되며 디자이너는 추진력과 초점을 잃습니다.
• 잠재적으로 영향을 미칠 수 있는 디자인 작업은 생산에 투입되지 않습니다.
• 디자이너에게 솔루션이 주어지고 프로젝트를 다시 문제로 가져와야 합니다.
• 이해 관계자가 관여하지 않거나 우리의 손이 닿지 않는 곳에 있습니다.
• 비즈니스 전략과 원하는 결과가 명확하지 않습니다.
• 그리고 목록은 계속됩니다.

적절한 사람들과 함께라면 충분한 엄격함, 인내심, 실용주의가 필요합니다. 이러한 문제는 해결할 수 있지만 다음 프로젝트에서 처음부터 다시 시작하는 경우가 많습니다.

우리는 유용성과 분석을 측정하는 데 능숙합니다. 우리는 전자 상거래 상점에서 전환율을 어떻게 높였는지 또는 사람들이 페이지를 얼마나 아래로 스크롤했는지 보여줄 수 있습니다. 그렇게 함으로써 우리는 더 많은 사람들이 버튼을 클릭하도록 하는 방법에 대해 생각하는 세계 최고의 디자인 두뇌의 문화를 만들었습니다.

우리는 이것을 바꿔야 하고 일관된 방식으로 디자인의 영향 가능성을 측정하기 시작해야 합니다. 사람들이 볼 수 있고 움직이고 싶어하는 지표가 필요합니다.

DIET를 만나다(디자인 임팩트 평가 전술)

DIET는 디자이너가 작업에서 영향력을 발휘하는 데 필수적인 핵심 질문을 던집니다. 디자이너의 답변은 프로젝트의 주요 단계에서 DIET 점수를 제공합니다.

숫자는 우리에게 지적하고 토론할 대상을 제공하는 강력합니다. 그들은 대화의 초점을 유지합니다. 숫자 뒤에 숨은 의미는 디자이너에게 더 중요합니다. 이유는 무엇인지가 아닙니다. 좋은 디자인을 위한 요소를 숫자로 구우면 디자인과 비즈니스 메트릭의 경계를 넘나드는 데 도움이 됩니다.

대신 제품 지표에 집중하는 이유

“첫 번째 단계는 쉽게 측정할 수 있는 모든 것을 측정하는 것입니다. 여기까지는 괜찮습니다. 두 번째 단계는 쉽게 측정할 수 없는 것은 무시하거나 임의의 양적 값을 부여하는 것입니다. 이것은 인위적이고 오해의 소지가 있습니다. 세 번째 단계는 쉽게 측정할 수 없는 것은 실제로 중요하지 않다고 가정하는 것입니다. 이것은 실명입니다. 네 번째 단계는 쉽게 측정할 수 없는 것은 실제로 존재하지 않는다고 말하는 것입니다. 이것은 자살입니다.”

— "기업 우선 순위: 비즈니스에 대한 새로운 요구에 대한 지속적인 연구" Daniel Yankelovich, 1972

Kristin Zibell의 UX 메트릭 테이블은 UX 메트릭을 비즈니스 목표와 직접 연결하여 고객 경험을 측정하는 환상적인 방법입니다.

그러나 디자인의 잠재적 가치는 전환율이나 작업 시간과 같은 제품 메트릭을 사용하여 측정할 수 없습니다. 여기서 측정하는 것은 제품의 결과입니다.

제품은 사각 바퀴나 초콜릿 방화대일 수 있으며, 이러한 제품을 개선하면 더 나은 지표를 보여줄 수 있지만 목적을 위한 수단일 수 있습니다.

우리가 디자이너로서 바늘을 옮기는 데 모든 시간을 할애하고 있다면 우리 작업에서 혁신이 어떻게 그리고 어디에 있습니까?

측정은 우리에게 언어를 제공합니다

1700년대에 사람들은 물과 포도주가 담긴 실린더를 사용하여 온도를 측정했습니다. 이는 부정확한 측정을 초래했습니다. Fahrenheit가 등장하여 측정할 상수를 도입한 후에야 상황이 개선되었습니다.

그의 초기 상수 실험 중 하나에서 Fahrenheit는 얼음 물 한 컵을 낮은 눈금으로 사용하고 위쪽 눈금은 아내의 겨드랑이로 사용했습니다. 두 개의 상수를 갖는다는 것은 그에 대해 온도를 측정할 수 있다는 것을 의미했습니다. 화씨는 계속해서 수은 온도계를 발명했습니다. 독일의 온도 측정 척도는 오늘날에도 여전히 미국에서 사용됩니다.

화씨는 사물의 측정에 대해 이야기할 수 있는 일관된 언어를 제공합니다. "밖은 화씨 120도입니다."는 오늘 매우 더울 것이라고 즉시 알려 주므로 자외선 차단제를 바르는 것을 잊지 마십시오.

그래서 화씨처럼 얼음물 한 잔과 겨드랑이가 있습니까?

다양한 환경에서 다양한 방식으로 삶과 호흡을 디자인합니다. 더 큰 조직 프로젝트에서는 종종 부풀어 오르기 때문에 도피하거나 피벗합니다. 이해 관계자나 주요 의사 결정자는 손이 닿지 않는 곳에 있을 수 있습니다. 비즈니스 전략이 불분명하고 잘 전달되지 않을 수 있습니다. 팀은 유동적이며 필요한 기술이 없는 경우가 많습니다. 이 모든 것들은 디자인이 번성하고 성장하는 것을 막거나 허용하는 성분의 일부입니다.

영국 디자인 위원회는 2005년에 디자이너들이 프로세스에서 유사한 접근 방식을 공유할 것을 제안했으며 이를 Double Diamond로 매핑했습니다. Double Diamond는 문제 공간과 솔루션 공간으로 구성됩니다. 다이아몬드의 형태는 발산 (넓게 생각하는) 사고와 수렴 (일을 좁히는) 사고를 표현한 것입니다.

다른 프로젝트의 디자이너들과 함께 디자인 프로젝트의 시작부터 끝까지의 여정을 매핑했습니다.

다음은 3가지 프로젝트의 예입니다.

• 1팀 은 당시 연구원이 없었기 때문에 문제 단계를 완전히 놓쳤습니다. 시간이 흐르고 결국 프로젝트가 회전합니다.
• 팀 2 는 린 UX 프로세스를 따랐고 프로젝트가 발전했습니다.
• 반면 팀 3 은 Google 스프린트를 사용했고 프로젝트가 중단되었습니다.

따라서 일부 프로젝트는 발전하거나 회전하고 일부는 폐기되지만 그 이유를 기록하지 않습니다.

더블 다이아몬드 너머를 바라보다

종종 프로젝트는 브리핑 형식으로 디자인 팀에 옵니다. 이것은 비즈니스의 전체 전략의 일부가 될 것입니다. 시장 조사 및 미래 동향 예측은 이 전략 공간에 정보를 제공합니다.

배와 백로그 공간은 종종 디자인 팀 외부에서 관리되며 내가 이야기한 디자이너 중 작업의 우선 순위를 이해하는 디자이너는 거의 없었습니다.

이해 관계자의 견해

이해 관계자는 전략 체인에 있는 많은 프로젝트를 돌볼 가능성이 높습니다.

전략 체인의 프로젝트는 본질적으로 연결되며 비즈니스에 대한 전체적인 관점이 필요합니다. 따라서 이해 관계자가 전달망에 전달하기를 원하는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

비즈니스는 전략적으로 미래 동향을 조사하고 비즈니스에 대한 재정 및 위험을 고려할 것입니다. 많은 기술적 입력도 있을 것입니다. 현재 인프라로 이것을 구축할 수 있습니까? 타사 솔루션을 구매하시겠습니까? 비즈니스에 대한 위험과 비용을 어떻게 줄일 수 있습니까?

그래서 결국 일어나는 일입니다. 프로젝트 풍선, 문제 및 솔루션 공간의 시간이 늘어납니다.

디자이너는 쇼 앤 텔(show-and-tell)과 프레젠테이션에서 질문을 받습니다. "왜 조사를 하는 거지?", "이것이 사실이라는 것을 이미 알고 있다", "왜 이렇게 오래 걸리는 거지?"

궁극적으로 디자인 프로젝트는 이러한 시나리오에서 종종 중단됩니다. 또는 좋지 않은 결과를 초래할 수 있습니다.

솔루션은 더 나은 커뮤니케이션, 더 명확한 전략이 될 수 있습니다. 이 모든 것이 회의실에서 더 잘 관리되어야 하지 않을까요? 하지만 팀이 바뀌고 이해 관계자가 왔다가 사라집니다. 우리는 같은 싸움을 계속 반복합니다. 디자인 영향을 설명하는 화씨와 같은 공통 언어가 없습니다.

사람들은 데이터를 대규모로 평가하고 데이터는 의사 결정을 보류할 무언가가 있기 때문에 의사 결정을 더 쉽게 만듭니다.

DIET는 당신에게 그 데이터를 줄 수 있습니다.

다이어트의 작동 원리

프로젝트의 각 단계에서 팀은 5개의 질문에 답하고 10점 만점의 점수를 받습니다. 질문은 디자이너가 작업에 영향을 미치는 데 필요한 기초를 기반으로 합니다.

1단계

전략 단계는 프로젝트에 대해 처음 들었을 때입니다.

1. 우리는 비즈니스 요구/결과를 이해합니다.
2. 우리는 사용자의 요구를 이해합니다.
3. 주제 전문가 및 이해 관계자가 참여합니다.
4. 프로젝트의 제약(재정, 시간 및 기술)이 명확합니다.
5. 우리에게 필요한 기술이 있습니까?

2단계

문제 단계는 이 특정 문제에 대한 연구를 완료했을 때입니다.

1. 우리는 사람들이 현재 어떻게 문제를 해결하는지 알고 있습니다.
2. 이 문제는 사용자의 공감을 불러일으킵니다.
3. 우리는 올바른 문제를 해결하고 있습니다.
4. 주제 전문가 및 이해 관계자가 관련되어 있습니까?
5. 우리에게 필요한 기술이 있습니까?

3단계

솔루션 단계는 솔루션을 설계하고 테스트한 때입니다.

1. 우리의 솔루션이 문제를 해결했습니다.
2. 우리의 솔루션은 상업적으로 실행 가능합니다.
3. 우리의 솔루션이 출시될 예정입니다.
4. 학습 내용을 기록했습니까?
5. 우리 이야기를 나누었나요?

영향력을 발휘하려면 프로젝트가 실행 가능하도록 제약 조건 내에서 작업해야 합니다. 실행될 수 없는 것을 지속적으로 디자인한다면 디자인 부채와 좌절감만 쌓이게 됩니다.

다음은 DIET 점수가 있는 두 가지 프로젝트의 예입니다.

프로젝트 A 는 내내 낮은 점수를 받아 좋지 않은 결과를 낳았습니다. 프로젝트 B 는 높은 점수를 받았고 결과도 좋습니다.

예측된 영향의 팀에서 점수를 얻고 이를 실제 영향과 일치시킵니다. 그것은 우리의 디자인 기초가 작동하는 방법, 이유 및 작동 여부를 보여주는 기반을 제공합니다. 상수가 존재한다는 것을 알게 되면 아직 발견되지 않은 것들에 대해 예측할 수 있습니다.

시간이 지남에 따라 측정할 상수가 있습니다. 이 상수를 사용하여 디자인 임팩트가 성공하는 위치와 이유와 실패 이유를 알 수 있습니다.

• 이직률(직원 이직률)이 낮은 점수와 관련이 있습니까?
• 점수가 낮은 프로젝트는 시간이 더 많이 걸리나요?
• 점수가 낮은 프로젝트는 팀 상태가 좋지 않음을 의미합니까?

다이어트 방법

• 프로젝트의 각 단계에서(전략, 문제 및 솔루션);
• 2주마다 월요일 또는 스프린트 사이클이 시작될 때
• 프로젝트의 끝에서 복고풍으로.

DIET을 시작하려면 점수를 기록할 DIET 점수 Google Sheet 사본이 필요합니다. 그런 다음 전략 득점으로 시작할 수 있습니다.

우리가 배운 것

피드백 루프는 크고 팀이 지속적으로 점수를 추적하도록 하는 노력은 어렵습니다. 그러나 우리는 이러한 이점을 보았습니다.

• 다이어트는 좋은 조기 경고 신호로 작용합니다.
• DIET는 팀이 조기에 정기적으로 지식을 공유할 수 있도록 돕습니다.
• DIET는 사람들에게 관리자에게 말할 수 있는 자신감을 줍니다.

우리는 갈 길이 멀고 여전히 배우고 있습니다. 이 프로젝트는 오픈 소스이며 더 많은 것을 배우기 위해 여러분의 생각을 듣고 의견을 듣고 싶습니다.

디자인을 위한 하나의 목소리

모든 수준에서 원활한 의사 소통은 성공적인 팀의 공통된 특성입니다. 규모에 맞게 디자인 영향을 지속적으로 전달할 수 있는 도구를 사용하면 커뮤니케이션에 일관성이 부여됩니다. 다이어트는 이것을 하는 방법입니까?