디자인 스프린트: 제약을 통한 창의성 육성

혁신 및 제품 관리자로서 저는 기업과 협력하여 새로운 가치 원천을 식별, 생성 및 제공합니다. 때때로 이 가치는 일상적인 활동을 통해 생성됩니다. 다른 경우에는 시장에 새로운 제품과 서비스를 제공함으로써 만들어집니다. 그러나 가치의 동인이 무엇이든, 제 업무의 핵심은 직원의 창의성을 키우는 것입니다. 나와 함께 일하는 사람들은 이미 필요한 주제에 대한 전문 지식을 가지고 있습니다. 제 직업은 이러한 전문성을 배양하고 새로운 가치 흐름을 창출하는 데 필요한 구조, 공간 및 지원을 제공하는 것입니다.

조직 수준에서 창의성을 활성화하는 것은 일대일로 수행하는 것과 다릅니다. 당신은 새로운 아이디어의 생성과 전달을 지원하기 위해 당신이 가지고 있는 구조에 대해 숙고할 필요가 있습니다. 아이디어가 가시적인 새로운 산출물이 되도록 하려면 충분한 구조가 필요하지만 아이디어가 교살되고 아무 것도 되지 않을 정도는 아닙니다. 회사의 규모나 복잡성에 관계없이 항상 균형이 잘 맞습니다.

비즈니스 수명 주기 전반에 걸쳐 창의성을 이끌어내는 가장 좋은 방법 중 하나는 창의적 제약을 사용하는 것입니다. 내가 디자인 스프린트를 사용하면 창의적인 제약이 구조와 혼돈 사이의 중간 지점을 찾는 데 도움이 되어 새로운 아이디어에 생명을 불어넣고 혁신 위험을 줄이면서 모든 팀원의 창의력을 발휘할 수 있는 방법을 보여줄 것입니다.

창의성 스펙트럼 이해하기

비즈니스 세계는 조직적으로 구조와 혼돈 사이 어딘가에 있는 광범위한 회사로 구성됩니다. 스펙트럼의 한쪽 끝에는 초기 단계의 신생 기업이 있습니다. 차고나 공동 작업 공간에서 2~3명이 화이트보드 주위에 모여 새로운 아이디어를 던지는 현대적인 분위기를 상상해 보십시오. 환경은 종종 프로세스에 거의 중점을 두지 않은 높은 에너지로 묘사됩니다. 본능은 아마도 그것을 적절하게 검증하지 않고 유망한 새로운 아이디어를 추구하는 것입니다.

스펙트럼의 다른 쪽 끝에는 크고 복잡하며 확립된 조직이 있습니다. 이러한 회사는 종종 계층 구조, 프로세스 및 운영 효율성에 중점을 둡니다. 그들은 혼란스러운 신생 기업으로 삶을 시작했지만 지금은 제품을 확장하고 고정된 브랜드 아이덴티티를 만들고 전략을 개선했습니다. 혁신의 관점에서 그들은 주로 기존 제품에서 효율성을 끌어내는 데 중점을 둡니다. 여기서 본능은 실행으로 이동하기 전에 모든 새로운 아이디어의 위험을 줄이는 데 많은 시간을 할애하는 것입니다.

창의성이나 혁신의 관점에서 볼 때 이 스펙트럼의 어느 쪽 끝도 조직이 되기에 특히 좋은 곳은 아닙니다. 직원들이 비즈니스 프로세스(예: 작업표, 이해관계자 관리, 과도한 회의)를 준수하는 데 과도하게 많은 시간과 에너지를 소비하고 아이디어를 내놓을 수 있는 남은 시간이나 에너지가 거의 없기 때문에 너무 많은 조직 구조는 창의적인 프로세스를 방해합니다. 이러한 방식으로 운영되는 회사는 더 작고 민첩하며 더 혼란스러운 회사에 의한 혼란에 취약합니다. 그러나 구조가 적으면 아이디어를 생성하거나 유동적으로 회전하는 데 더 많은 시간과 공간을 사용할 수 있지만 새로운 아이디어를 생성하는 프로세스의 부족은 똑같이 답답합니다. 아이디어가 제대로 포착되거나 검증되지 않고 제품이 부풀려지고 목적이 혼동되어 리소스에 대한 부담이 커지고 효과적으로 전달할 수 없습니다.

사람들이 아이디어를 낼 수 있는 시간과 공간이 있는 중간 지점을 찾는 것이 중요합니다. 그리고 아이디어의 씨앗이 발아되면 적절한 양의 구조와 프로세스가 성장하는 데 도움이 됩니다.

중간 지점에 도달

2018년 경영 저널(Journal of Management) 연구에서는 혁신에 대한 제약 조건의 영향에 대한 상충되는 연구를 조정하고자 했습니다. 일부 연구에서는 제한된 시간, 인적 자본 또는 자금과 같은 입력 제한이 창의성을 촉진하는 데 도움이 되지만 다른 연구에서는 이러한 제한이 혁신적인 사고를 저해한다는 사실을 발견했습니다. 저자는 제한의 범위가 중요하다고 제안합니다. 제한을 부과하면 역 U자형 효과가 나타납니다. 만족하는 팀을 만들기에는 너무 적습니다. 적당한 숫자는 작업을 도전으로 만들고 실험과 위험을 장려합니다. 그리고 특정 지점을 넘어서면 제약이 다시 문제가 되어 혁신을 저해하고 팀원의 사기를 저하시킵니다.

균형을 이루기 위해 조직은 의도적으로 창의적 제약을 사용할 수 있습니다. 가드레일을 구현하면 직원들이 과감하고 창의적인 위험을 생각하고 감수할 수 있는 안전한 환경을 제공하는 동시에 방해가 되는 제약 조건이 너무 많은 팀에 부담을 주지 않습니다.

그것을 자전거 타는 법을 배우는 것과 같다고 생각해 보십시오. 당신은 5살이고 다른 아이들이 자전거를 타고 동네를 돌보는 것을 보았고 당신도 똑같이 하고 싶어합니다. 아이디어 씨앗이 있습니다. 몇 주간의 탄원 끝에 빛나는 금속과 플라스틱 프레임이 현관에 서 있습니다. 당신은 헐떡입니다. 과연 이 물건을 어떻게 사용할 것인가? 고맙게도 부모님은 훈련용 바퀴, 헬멧, 무릎 및 팔꿈치 패드(위험을 줄이기 위한 가드레일)를 제공했으며 가로등을 지나치거나 감독 없이 타는 것을 금지합니다(행동을 제한하는 제약). 이러한 가드레일과 제약 조건은 아이디어에 따라 행동할 수 있는 구조를 제공합니다. 제한 사항은 여행을 시작할 수 있는 자유를 제공합니다.

시간을 창조적 제약으로 사용하기

시간은 효과적이고 단순한 창조적 제약이 될 수 있습니다. 이것이 사람들이 마감일을 구현하는 이유입니다. 일정과 시간 관리가 중요하지만 내 경험에 따르면 대부분의 마감일의 주요 목적은 사람들이 작업을 수행하는 데 있어 생산성과 자원이 풍부하도록 요구하는 것입니다.

이와 동일한 접근 방식을 혁신 맥락에서 사용할 수 있으며, 시간이 정해져 있고 집중적인 워크샵을 통해 새로운 아이디어를 구하거나 기존 아이디어를 검증할 수 있습니다. 사람들이 다른 것으로 넘어가기 전에 25분 동안만 생각할 수 있다는 것을 안다면 그들은 그 25분 동안 집중할 것입니다. 작업이 짧은 시간 간격으로 수행되는 뽀모도로 기법의 광범위한 사용은 시간 제약이 얼마나 효과적인지를 보여주는 한 가지 예입니다.

시간을 사용하여 팀 간에 창의성과 생산성을 높이는 가장 좋아하는 방법 중 하나는 디자인 스프린트 프로세스입니다. 시간과 자원을 적절히 투입하는 모든 조직에서 이 접근 방식을 사용할 수 있습니다.

디자인 스프린트

GV에서 개척한 디자인 스프린트는 팀이 미리 정의된 "문제 진술"을 해결하기 위해 새로운 아이디어를 신속하게 테스트하고 프로토타입을 만들 수 있는 공간과 구조를 제공하는 시간이 정해진 5일 간의 촉진된 프로세스입니다. 5일 각각은 테마로 나뉘며, 매일 더 작고 시간이 제한된 워크샵의 집중적인 시리즈로 분할되므로 사람들은 동일한 제품의 여러 다른 영역에서 동시에 작업하게 됩니다.

디자인 스프린트는 아이디어, 구축, 출시, 학습이라는 전통적인 4단계 개발 주기를 기반으로 합니다. 전통적인 제품 개발에서 팀은 제품을 구축하고 출시하는 비용과 시간이 많이 소요되는 프로세스를 거친 후 최종 단계에서 피드백을 수집하고 제품에 대해 반복할 수 있습니다. 디자인 스프린트 프로세스는 프로토타이핑에 집중하고 아이디어를 사용자와 빠르게 테스트하여 혁신 위험을 줄이는 것을 목표로 합니다. GV는 이 프로세스를 "아이디어"와 "배움" 사이의 지름길을 제공하여 팀이 선행 투자 없이 성장하고 실험할 수 있도록 한다고 설명합니다. 디자인 스프린트에서 배운 교훈은 팀이 제품을 계속 구축할지 여부를 알려줄 수 있습니다.

그러나 디자인 스프린트의 핵심은 전체 프로세스가 일주일 안에 이루어진다는 것입니다. 프로세스의 각 단계는 하루로 제한되며 시간 제약으로 인해 팀은 신속하고 창의적으로 생각해야 합니다. 디자인 스프린트의 일상적인 활동은 더 혼란스러운 팀을 위한 구조를 제공하여 정의된 출력으로 정의된 프로세스를 제공합니다. 그러나 이러한 일상적인 활동은 조직화된 팀에게 혼돈의 요소가 되기도 하므로 시간 제약으로 인해 빠르게 움직이고 창의적으로 생각해야 합니다.

뭐가 필요하세요?

경험이 풍부한 퍼실리테이터가 일반적으로 이러한 세션을 운영하지만 올바른 지침과 자료가 있으면 누구나 스프린트 퍼실리테이터가 되는 법을 배울 수 있습니다. 자신의 디자인 스프린트를 실행하려면 다음이 필요합니다.

• 문제 진술.
• 최소 한 명의 진행자(귀하 포함)와 제품 소유자, 디자이너, 엔지니어, 주제 전문가 또는 마케팅 전문가와 같은 다양한 역할의 대표로 구성된 7명(또는 그 이하)의 팀.
• 다른 작업은 최소한으로 유지하면서 각 참가자에 대해 5일의 시간을 차단했습니다(회의 일정 삭제, 알림 음소거).
• 팀이 문제 설명을 빠르게 해결할 수 있도록 설계된 일련의 워크샵입니다.
• 대면 세션을 위한 스티커 메모와 화이트보드 또는 가상 모임을 위한 협업 소프트웨어(예: Miro 또는 Google Jamboard)가 있는 전용 공간입니다.

어떻게 작동합니까?

정확한 형식은 스프린트마다 다를 수 있지만 회사의 요구 사항과 스프린트 진행자의 선호도에 따라 다르지만 일반적으로 5일마다 다른 주제에 초점을 맞추며 각 주제의 날에는 일련의 소규모 워크샵이 포함됩니다.

디자인 스프린트는 당연히 디자인에 초점을 맞추는 경향이 있습니다. 그러나 형식은 비즈니스와 팀의 요구 사항에 맞게 사용자 지정할 수 있을 만큼 충분히 유연합니다. 개인적으로 나는 일반적인 디자인 스프린트보다 더 많은 비즈니스 통찰력을 프로세스에 도입하는 것을 좋아합니다. 내 프로세스는 다음과 같을 수 있습니다.

• 1일차. 문제 영역 이해하기

  • 스프린트 팀이 문제 영역에 대해 미리 식별된 주요 이해 관계자/전문가를 인터뷰하도록 허용합니다.
  • 고객 여정 지도를 그립니다.
  • 고객 페르소나를 만듭니다.
  • 프로젝트/제품에 대한 장기 목표를 정의합니다.

• Day 2. 아이디어와 “시장에서 무슨 일이?”

  • Crazy 8s/solution 스케치 연습을 실행하십시오.
  • 경쟁 분석을 수행합니다.
  • 시장을 스캔하고 크기를 조정합니다.
  • 5일차에 테스트할 고객을 정의합니다.

• 3일차 . 스토리보드

  • 솔루션을 팀으로 스토리보드하십시오.
  • 기술 아키텍처를 구성합니다(해당되는 경우).

• 4일차. 프로토타이핑 및 비즈니스 사례

  • 솔루션 프로토타입을 시작합니다.
  • 비즈니스 모델 캔버스를 완성하십시오.

• 5일차. 사용자 테스트 및 이해 관계자에 대한 재생

  • 사용자/고객과 함께 초기 아이디어를 테스트하고 피드백을 수집합니다.
  • 이해 관계자/투자자와 진행 상황을 공유합니다(해당되는 경우).

주말까지 팀은 프로토타입 솔루션을 제작하고 고객으로부터 피드백을 받고 솔루션 비즈니스 모델 캔버스의 핵심 영역을 탐색할 것입니다. 정상적인 개발 과정에서는 몇 달이 걸릴 수 있습니다.

저는 디자인 스프린트를 사용하여 기업 구조로부터 팀을 보호하고 나머지 비즈니스에 영향을 미치지 않으면서 혁신하고 위험을 감수할 수 있는 샌드박스를 제공했습니다. 스프린트의 가드레일이 제공되는 자유와 시간 제약이 제공하는 동기로 인해 팀은 민첩하게 행동할 수 있지만 창의적이고 단호한 행동을 장려할 수 있는 적절한 양의 부족으로 행동할 수 있습니다.

적절한 균형 찾기

조직의 규모나 규모에 관계없이 직원에게 제공되는 작업 환경은 직원이 효과적으로 혁신할 수 있도록 하는 데 매우 중요합니다. 스스로에게 물어보세요: 직원들이 새로운 아이디어를 생각해내도록 인센티브를 받고 있습니까? 직원이 획기적인 아이디어를 생각해 냈을 때 이를 추진할 권한이 있다고 느낄까요? 직원이 획기적인 아이디어를 생각해 냈다면 회사에서 어떻게 해야 하는지 알 수 있을까요?

현재 노동력에서 자율성에 대한 직원의 열망에 대해 많은 글이 작성되었습니다. 그러나 동시에 자유방임적인 관리와 역할 명확성 부족은 직원 복지에 부정적인 영향을 미치며 보다 질서 있고 계층적인 구조로 전환할 수 없는 혼란스러운 신생 기업은 실패하기 쉽습니다. 비즈니스 환경은 아이디어를 생성할 수 있는 공간과 자유와 이러한 아이디어를 실현하는 구조를 모두 포함하도록 창의적인 프로세스를 확장해야 합니다.

다음 인포그래픽의 PDF를 다운로드하여 팀을 위한 디자인 스프린트 계획을 시작하기 위한 가이드로 사용할 수 있습니다.