다음 스크럼 마스터 작업을 시작했습니다. 이제 뭐?

스크럼 마스터가 새 작업을 시작할 때 일반적으로 두 가지가 사실입니다. 모든 사람이 당신이 즉시 작업을 시작하기를 원하고 아무도 당신이 해야 할 일을 확신하지 못합니다. 경영진은 종종 당신이 프로세스에 뛰어들어 한동안 쌓여온 문제를 해결하기 시작하기를 기대합니다. 그들은 스크럼 마스터의 팀이 즉시 수행하기를 원하지만 스크럼 마스터의 역할이 무엇인지에 대해서는 막연한 기대만 가지고 있습니다.

이러한 초기 단계의 긴급성과 모호성의 조합으로 인해 스크럼 마스터는 많은 실수를 저지를 수 있습니다. 새로운 역할, 프로젝트 팀 또는 조직에서 스크럼 마스터가 저지르는 보다 일반적인 실수를 살펴보겠습니다. 효과적인 서번트 리더 및 변화 에이전트로서 팀의 성과를 최적화하기 위해 시간과 에너지를 가장 잘 사용하는 방법을 설명하겠습니다.

일반적인 스크럼 마스터 실수

저는 애자일 코치이자 스크럼 마스터로서 10년 이상 스크럼과 함께 일했습니다. 그 시간 동안 나는 몇 가지 패턴을 발견했고 스크럼 마스터가 범하는 일반적인 실수를 식별했습니다. 다음은 내가 가장 자주 보는 네 가지입니다.

1. 의식에 지나치게 집중하기

스크럼 마스터로서 당신이 하는 일의 가장 분명한 부분은 행사를 진행하는 것이므로 이러한 이벤트를 설정하고, 일정을 잡고, 실행하고, 후속 조치를 취하는 것으로 시작하는 것이 논리적으로 보일 수 있습니다. 표면적으로 여기에서 프로젝트 관리 도구 최적화, 보드 생성, 작업 열기, 완료 후 체크인, 팀이 올바른 백로그 기술을 이해하도록 돕는 등의 쉽게 정의된 역할 측면에 정착할 수 있습니다.

이것이 안전한 시작 방법처럼 보일 수 있지만 초기에 의식과 일상 업무에만 집중하면 스크럼 마스터의 의무를 주로 관리인으로 잘못 표현할 위험이 있습니다. 제한된 지침에 직면하여 팀 구성원은 동일하게 유지되며 워크플로 단계를 통해 작업을 이동하고 제품 소유자를 위한 설명 및 메모를 추가하거나 장애를 해결하기 위해 스크럼 마스터와만 상호 작용합니다. 오히려 첫날부터 현상 유지의 청지기가 아닌 변화의 주체로 행동하는 방법에 대해 생각하십시오. 이벤트와 행사는 중요하지만 팀 역학을 회사 문화에 맞추거나 장기 목표를 설정하는 것과 같이 덜 눈에 띄는 책임을 배제하는 것은 아닙니다.

2. 경영진이 실제 문제를 알고 있다고 가정

스크럼 마스터는 특정 팀의 프로세스 문제를 해결하기 위해 적어도 부분적으로 고용될 수 있습니다. 그러나 솔루션을 찾을 때 더 넓은 범위의 네트워크를 던져야 합니다. 문제는 팀 내에서 발생할 수 있지만 적절한 지원 부족, 비즈니스와 IT 간의 부적절한 조정, 낮은 권한 부여 수준, 잘못된 팀 구성 또는 멘토링 및 학습.

Competing Values ​​Framework, AgilityHealth Radar 및 Path to Agility를 포함하여 문제 영역을 정확히 찾아내는 데 도움이 되는 많은 도구가 있습니다. 그러나 팀, 다른 부서 및 경영진과 이야기함으로써 훨씬 더 간단하게 시작할 수 있습니다. 프로세스 문제가 발생한 위치를 식별하는 데 도움이 되는 일련의 질문으로 다운로드 가능한 워크시트를 만들었습니다.

수집한 정보를 통해 개선을 위한 실행 계획을 준비하고 경영진의 우려 사항을 보다 쉽게 ​​해결할 수 있는 보다 효과적인 프로세스를 생성할 수 있습니다. 경영진은 최상위 문제가 무엇인지에 대해 몇 가지 아이디어를 가지고 있을 수 있지만 일반적으로 일상적인 개발 프로세스보다 제품과 회사 성장에 더 관심이 있습니다. 귀하가 식별한 솔루션이 광범위하고 심오하고 구체적인 가치를 창출한다면 경영진은 이에 만족할 것입니다.

3. 스크럼 가이드에서 절대 벗어나지 않기

스크럼 규칙을 위반하기 전에 스크럼의 규칙을 따를 수 있을 때까지 기다리는 것이 이해 가능하고 권장됩니다. 그들을 "안전하게" 부수는 한 인기 있는 모델은 ShuHaRi의 일본 무술 개념을 그립니다.

Shu에서 팀은 최상의 결과를 얻기 위해 주요 규칙과 관행을 따릅니다. 이를 일관되고 예측 가능하게 적용할 수 있게 되면 Ha에 들어가 Agile 가치와 원칙에 대해 더 깊이 파고듭니다. 규칙이 존재하는 이유를 알고, 그들은 다른 사람들로부터 배우고 그 학습을 자신의 관행에 통합합니다. 마지막으로 Ri에는 특정 요구 사항과 상황에 맞게 규칙을 적용하는 데 사용할 수 있는 지식 풀이 있습니다.

ShuHaRi는 성숙한 Agile 팀이 되기 위한 명확한 경로를 보여주기 때문에 유용합니다. 그러나 당신의 팀이 여행의 시작점인 Shu에 있다고 가정하는 것은 실수입니다. 팀이 이미 규칙을 알고 있고 얼마 동안 성공적으로 적용했다면 어떻게 됩니까? 문제가 규칙을 준수하는 것이 아니라 지식 공유, 학습, 관찰 또는 성찰과 같은 영역에서 발생한다면 어떻게 될까요? 그런 팀의 경우 규칙에 집중하는 것으로 시작하면 노력이 역효과를 일으키거나 팀에서 당신을 책에 나온 대로만 하는 사람으로 치부할 수 있습니다. 인내심을 갖고 데이터가 귀하의 의견을 뒷받침하는지 확인하고 "스크럼 가이드가 그렇게 말했기 때문에"라는 질문에 절대 대답하지 마십시오.

4. 모든 팀을 동일하게 대우하기

귀하를 위해 특별히 구성된 새로운 팀에 배정될 수 있습니다. 또는 몇 달 또는 몇 년 동안 함께 일하고 고유한 작업 방식이 있는 기존 팀에 합류할 수 있습니다. 저는 두 종류의 팀과 함께 일해 보았고 모든 상황에 적용할 수 있는 접근 방식을 적용하는 것이 효과가 없다는 것을 알게 되었습니다.

새로운 팀에서 당신은 관심과 친근함으로 환영받을 것입니다. 설정 단계는 믿을 수 없을 정도로 쉬울 것입니다. 팀은 열정적이며(이상주의적) "우리는 변화를 원합니다" 및 "개선을 원합니다"와 같은 많은 슬로건을 듣게 될 것입니다. 그러나 시간이 지남에 따라 저항이 커질 수 있습니다. 팀 구성원은 개발 시간 부족, 너무 많은 이벤트, T자형이 아님, 역할의 혼란 또는 이야기 분할 기능이 없다고 불평할 것입니다. 가치와 원칙을 통해 팀을 안내할 때 많은 질문에 답할 준비를 해야 합니다. 스크럼 이벤트, 아티팩트 및 역할을 설명할 때 경험주의와 신뢰가 스크럼 팀이 번창하는 데 필수적이라는 것을 잊지 마십시오. 팀원이 어디에 있는지 알아보고 그곳에서 팀원을 만날 수 있을 만큼 유연합니다.

기존 팀과 함께 나쁜 습관이 즉시 나타나지 않는 환경에 들어갈 수 있습니다. 각 팀 구성원이 무엇을 하고 어떻게 하는지 관찰하면서 더 많이 듣고 덜 말하고 싶을 것입니다. 팀 레이더 평가부터 시작하여 부족한 부분과 문제점을 파악할 수 있습니다.

팀 레이더를 만드는 것은 보기보다 간단합니다. 팀이 논의하거나 평가해야 하는 8개 영역을 식별하는 것으로 시작합니다. 중간점에서 나오는 8개의 축을 그리고(그림 참조), 각 축에 토론 영역 중 하나로 레이블을 지정하고, 팀 구성원이 각 축에 대해 번호가 매겨진 척도로 성과를 집합적으로 평가하게 합니다. 모든 숫자가 표시되면 축 사이의 점을 연결하고 점수가 가장 낮은 세 영역에 대해 실행 가능한 솔루션을 브레인스토밍합니다.

점수로 문제 영역을 식별한 후에는 팀 내에서 빠른 승리를 만들기 위해 주요 초점과 보다 직접적인 구현이 있는 영역에서 작업을 시작하십시오. 중요한 문제는 더 클 수 있습니다. 이벤트가 지루하거나, 개선 사항이 구현되지 않거나, 성장이 눈에 보이지 않거나, 상황이 변경되지 않거나, 품질이 낮거나, 배송이 지연됩니다. 팀이 스크럼을 구현하면 모든 문제가 해결될 것이라고 예상했지만 그렇지 않은 경우 회사 문화, 태도, 지원 수준 및 심리적 안전에 대해 더 깊이 이해해야 합니다.

새로운 스크럼 마스터 모범 사례

우리는 하지 말아야 할 것에 대해 이야기했습니다. 이제 새로운 스크럼 마스터가 집중적이고 생산적이며 상호 동의할 수 있는 작업 환경을 구축하기 위해 즉시 수행해야 하는 작업에 대해 이야기해 보겠습니다.

1. 팀 소개 개최

서로를 알아가는 세션을 마련하고 팀원들에게 간식과 음료를 가져오도록 초대하십시오. 분위기는 캐주얼해야 하며 모두가 자신에 대한 작은 일화를 공유하여 얼음을 깨는 구조화된 회동을 할 수 있습니다.

2. 킥오프 실시

잘 실행된 시작은 보유하고 있는 도구와 시작 위치를 설정합니다. 팀으로서 시작을 사용하여 여러 영역에서 주요 질문에 공동으로 답변해야 합니다.

제품

• 제품의 비전, 목표, 전략, 비즈니스 모델 캔버스, 로드맵, 목표, 가치 흐름, 이해 관계자, 파트너, 고객, 비즈니스 가치, 백로그 및 주문은 무엇입니까?

기술 및 도구

• 기술 스택이란 무엇입니까?
• 어떤 개발, DevOps, 프로젝트 관리 및 커뮤니케이션 도구를 사용할 수 있습니까?

사람들

• 팀이 새로 고용되거나 다른 팀에서 영입되었습니까?
• 팀은 회사 문화를 어느 정도 인지하고 있습니까?
• 팀원의 전문성, 전문성, 기술 및 역할은 무엇입니까?

프로세스

• 작업 공간은 어떻게 구성됩니까? 보드가 있습니까?
• 워크플로는 어떻게 생겼나요?
• 프로젝트/제품 관리 도구가 적절하게 구성되어 있습니까?
• 구현해야 하는 회사 표준이 있습니까?
• 문서는 어디에 보관됩니까?
• 이벤트 개최 장소: 현장 또는 원격
• 어떤 측정항목이 사용됩니까?

3. 작업 조건 정의

작업 방법에 대한 구체적인 계획을 세우십시오. 글로벌 경청, 감성 라벨링, 시각적 촉진과 같은 기술을 사용하여 브레인스토밍 세션을 열고 팀이 향후 참조할 수 있도록 메모합니다.

세션에 대한 규칙 설정: 투명하고, 경청하고, 집중합니다. 비난하거나 소란을 피우거나 방해하지 마십시오. 시간 상자를 설정하고 각 세션에 대해 지키십시오. 일부 브레인스토밍 주제는 다음과 같습니다.

애자일이란 무엇입니까?

• 팀이 Agile에 대한 경험이 있습니까, 아니면 처음 사용합니까?
• 애자일 가치와 스크럼 가치는 무엇입니까?

왜 우리는 여기 있니?

• 우리의 목표는 무엇입니까?
• 우리는 어떤 기대에 부응해야 합니까?

팀으로서 우리는 누구입니까?

• 팀의 역할, 책임, 기술 및 강점은 무엇입니까?
• 훌륭한 팀은 우리에게 어떤 의미인가요?

우리는 어떻게 함께 일할 계획입니까?

• 우리의 가치와 규범은 무엇입니까?
• Tuckman 모델과 변화 곡선을 통해 어떻게 이동할 것입니까?

우리는 무엇을 제공할 것인가?

• 우리의 제품 인지도는 무엇입니까?
• 백로그와 목표를 어떻게 처리할 것인가?
• 고객에게 가치를 제공하는지 어떻게 확인합니까?
• 우리가 수행하고 싶은 다른 이니셔티브가 있습니까?

우리 제품을 어떻게 전달할 것인가?

• 우리의 작업 공간은 무엇입니까?
• 워크플로 프로세스, 프레임워크, 사례, 이벤트 및 도구는 무엇입니까?
• 완료에 대한 우리의 정의는 무엇입니까?

우리의 성과를 어떻게 평가할 것인가?

• 어떤 지표가 중요합니까?
• 어떻게 실험하고 개선할 수 있습니까?

대화는 긍정적이고 효과적인 직장을 구축하기 위한 강력한 도구입니다. 당신의 임무는 촉진자이자 서번트 리더의 역할을 하는 것입니다. 즉, 팀이 함께 모여서 작업 방식을 정의하도록 돕는 것입니다.

4. 작업 계약 작성

시작 시 답변한 질문과 브레인스토밍 세션에서 작성한 메모를 사용하여 팀과 협력하여 효과적인 작업 계약을 작성하십시오. 작업 계약은 다양한 형태를 취할 수 있지만 사명 선언문으로 시작하는 것이 도움이 됩니다. 즉, 우리가 무엇을 하는지, 어떻게, 왜 하는지를 명확하게 설명하는 하나의 강력한 선언문입니다.

거기에서 모든 사람이 동의할 수 있는 작업장 행동 및 프로세스에 대한 일련의 지침을 구성합니다. 이미 답변한 질문을 정리하거나 토론 중에 문제가 발생할 때 고려해야 할 새로운 주제를 수집하는 것처럼 간단할 수 있습니다. 좋은 작업 계약은 팀이 기대치가 무엇인지 이해하는 데 도움이 될 것입니다. 즉, 귀하가 그들에 대해 갖고 있는 기대뿐 아니라 귀하, 서로, 그리고 그들이 생산하는 작업에 대해 갖는 기대도 포함됩니다. 실질적인 작업 계약을 맺으면 추측과 오해를 줄여 팀 효율성과 동료애를 증진하는 데 도움이 됩니다.

작업에 익숙해지면 팀의 주요 역할과 개념이 명확하게 정의되었는지 확인하십시오. 작업 계약, 완료의 정의, 제품 비전과 목표, 백로그 상태는 모두 관련된 모든 사람이 이해해야 합니다. 또한 스크럼 마스터와 제품 소유자의 책임을 명확하게 설명해야 합니다.

지속적인 성장의 시작

새로운 시작과 함께 오는 명확한 관점이 장점이 될 수 있습니다. 내장된 프로세스에 연결하지 않고 시스템을 평가할 수 있으며 팀의 성장을 도울 수 있는 기회를 자유롭게 활용할 수 있습니다. 그것은 큰 책임이자 엄청난 선물입니다. 그 선물을 어떻게 사용하느냐는 당신에게 달려 있습니다. 행정을 넘어서 해야 할 일을 생각하지 않고 트렌디한 역할을 맡으면 사람들이 느끼고 실패합니다. 유일한 목표가 스크럼 가이드를 구현하는 것이라면 변화에 영향을 미치지 않고 사람들이 스크럼을 싫어하게 만들 뿐입니다. 그러나 민첩하게 살고 숨쉬는 사람, 타고난 변화 동인이자 성장 추구자라면 당신이 설정한 모범은 전염성이 있을 것입니다.

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