仮想ワークスペースでの有毒なコミュニケーション：リモートおよびハイブリッド企業に対する迫り来る責任

誰かがTwitterでスタックを爆破したり、subredditスレッドで痛烈な解説を入力したりします。 この振る舞いは、オンライン脱抑制によって部分的に促進されます。これは、人々が電話や対面で行うよりも、匿名および非同期の通信ではるかに厳しく感じる現象です。

有毒な脱抑制は仮想職場にも浸透する可能性があり、COVID-19パンデミックの開始以来、遠隔およびハイブリッド作業への世界的な移行により、非難の機会が増えています。 Workplace Bullying Instituteの調査によると、2017年には、従業員のわずか19％が職場でいじめられたことがあると報告しています。 その数は2021年に30％に跳ね上がり、完全にリモートワーカーの場合は43％になりました。

「いじめはパンデミックの間に消えたわけではありません。むしろ、オンラインに移行しただけで、仮想プラットフォームがそのような行動の最も一般的なサイトになっています」と法学教授でサフォークのニューワークプレイスインスティテュートの所長であるデビッドヤマダJDボストンの大学ロースクールは、Toptalに語った。

山田氏によると、その行動が内部告発者への報復であるか、人種、性別、性的指向などの保護された階級の地位に動機付けられていない限り、いじめも非難も法律に違反する可能性はありません。 とは言うものの、職場での有毒な会話には、ビジネスと収益に他の多くの明確な責任があります。

有毒なバーチャルトークは従業員のエンゲージメントと生産性を損なう

職場でのいじめは、一般的に、繰り返される悪意のある、嘲笑する、または威嚇する行動として定義されます。 職場での非市民的なオンライン行動には、Google Docに過度に過酷なフィードバックを残す、メールですべて大文字を使用する、公共のSlackチャネルで同僚の費用で冗談を言うなどの1回限りの行動が含まれる可能性があります。グローバルITおよびソフトウェアソリューション企業SAPの一部門であるSAPSuccessFactorsのHRリサーチサイエンティスト。

いじめほど深刻ではないように見えますが、園芸品種の非難は、広範囲にわたる陰湿な影響を与える可能性もあります、とパークはToptalに語っています。

Slackや電子メールで人の口調や意図を確認するのは難しいため、人々は失礼な仮想メッセージについて同僚と対峙することをためらうことがよくあります。 その曖昧さと回避は、ストレスの多い反芻、苦味、そして未解決の対立につながります、とパークは言います。 「あなたが非難を経験していて、意図がわからないとき、あなたが行動とそれに対するあなたの反応を解析しようとするとき、多くの反芻があります。」

今日の知識労働者にとって残念なことに、人々はリモートで作業している間、マネージャーや同僚と仕事上の懸念について話す可能性が低いかもしれません。 Crucial Learningによる2021年2月の調査では、従業員の54％が、何かを言う前に何週間も懸念を解決せずに放置したと述べました。これに対して、COVID-19パンデミックとその結果としてのリモートワークへの移行の前は22%%でした。

これらの未解決の問題は、より多くのストレスと時間の浪費、そして士気と生産性の低下につながりました。 「あなたの言うことが少なければ少ないほど、人々があなたの意図が何であるかを推測し、誤解し、可能な限り最悪の方法で空白を埋める余地があります」と、企業のCrucialLearningのマスタートレーナーであるジャスティンヘイルは言います。 NASA、AT＆T、ロッキードマーティンコーポレーション、およびフォーブスグローバル2000のほぼ半分のリーダーと従業員が利用するコースを持つ教育会社。

反芻を払拭するための最良の方法は、リモートおよびハイブリッドの従業員が難しい会話に傾倒し、それをうまく行う方法についての教育を提供することを奨励することです、とヘイルは言います。 彼は3つのステップのプロセスを推奨しています：あなたがそれらを理解しながら事実を共有し、あなたの物語（あなたがどのように感じるかを含む）を伝え、そして他の視点を求めます。

誤解、曖昧さ、および有毒な脱抑制を最小限に抑えるために、ハイステークスの会話は対面で、または音声またはビデオ通話で行う必要があると彼は言います。

インシビリティーは、採用と維持の努力を損なう可能性があります

ソーシャルメディアの時代では、職場でのコミュニケーションの規範や文化に不満を持っている従業員は、企業の評判を急速に損なう可能性があります。 たとえば、大手オンライン不動産会社の最高経営責任者が2021年にZoomで900人の従業員を解雇したとき、結果として生じた騒動は口コミで広まりました。 熱狂的なファンを持つ高級荷物会社では、Slackを介した有毒な通信の苦情と、その結果としてのジャーナリストによる調査により、2020年にCEOの荷造りが行われました。

大きなメディアスプラッシュがなくても、GlassdoorやIndeedなどのサイトでの匿名の評価やレビューを通じて、不幸な現在および元の従業員が組織を攻撃するという大きなリスクがあります。 2019年にランスタッドUSAが1,200人のHR専門家と労働者を対象に行った調査によると、マネージャーの66％は、悪いオンラインレビューが求職者を引き付ける能力を損なうとは考えていません。 しかし、調査の労働者の57％は、否定的なレビューのある会社には応募しないと答えました。 今日の厳しい労働市場では、求職者はさらに見識を深める余裕があります。

「これほど労働市場が逼迫しているのを見たことがありません。文化は今まで以上に重要になっています。 言葉は速く伝わり、従業員は人事部門の最高の採用担当者、または最大の批判者です」と、ペン、ライター、その他の日用品の製造における世界的リーダーであるビックのCHROであるマロリーマルティーノは述べています。

関連：ハイブリッド職場でのリモート従業員の公平な扱い

離職に関しては、デジタルの非難が誰かが仕事を辞める唯一の理由ではないかもしれませんが、「それは確かに貢献者になるでしょう」とパークは言います。 山田氏は、「特にいわゆる大量退職時代には、軽蔑されていると感じている従業員は、歩いて足を踏み入れる機会が増える」と同意している。 MITの研究者による2022年1月の研究では、有毒な文化が消耗の最も強力な予測因子であることがわかりました。 禁煙率を予測する上で、文化は給与よりも10倍重要でした。 研究によると、有毒な環境の主な原因の1つは、労働者が軽蔑されていると感じていることでした。

ビックでは、パンデミックにより労働者が遠隔地に行かざるを得なくなったときに、マルティーノは会社の共同文化を保護するためにしっかりとしたガードレールを設置しました。 「私たちは実際に製造会社として育ったので、営業時間は製造現場の時間を反映していました」と彼女はToptalに語ります。 「COVIDの前は、私たちは週5日オフィスにいました。 私たちの文化は非常に人間関係に基づいていたので、私たちが遠隔地に行くことは大規模な移行でした。」

その過渡的な課題のいくつかを緩和するために、マルティーノと彼女のチームは会社のコミュニケーションのためにいくつかの包括的なルールを制定しました。 1つのルールでは、堅固な階層を減らし、従業員の立場に関係なく、より平等な意見を与えるために、すべての人（エグゼクティブチームを含む）が仮想会議で話すために手を上げる必要があります。

ビックには、チームメンバーの行動に対する明確な期待を設定するビジネス行動規範もあります。 「私たちがどこで働いているかに関係なく、私たちはチームメンバーがどのように働くことを期待するかについて揺るぎないです」とマルティーノは言います。 彼女のチームはまた、コードに違反する行動が慎重かつ秘密裏に調査され、HRおよび法務チームメンバーの上級グループによって対処されることを保証するために、正式で機密性の高いプロセスを維持しています。

「チームメンバーはBicにとどまるだけでなく、前向きな日々の経験があれば、[会社にとって]それ以上のことをするでしょう」と彼女は言います。

在宅勤務の時代における有毒な労働環境の問題の解決

マルティーノ氏は、ビックの従業員が会社のリモートおよびハイブリッド作業への移行に困難を表明したことがありますが、それは標準ではありませんでした。 「それは、私たちが従業員のケアと幸福に焦点を合わせたからです。 そうしないと、職場での非市民的な行動のリスクがはるかに高くなります」と彼女は言います。 「私たちは野心的な成長アジェンダを推進しており、ビックの将来の目標を達成するためには、チームメンバーが毎日最善を尽くさなければならないことを知っています。 疑いもなく、彼らの健康と関与は、彼らの個人と私たちの集団的パフォーマンスの重要な推進力です。」

シスコのリーダーシップおよびチームインテリジェンス担当シニアバイスプレジデントであるAshleyGoodallの調査によると、小規模なチームの礼儀正しさと優しさは、大規模な全社的な文化よりもさらに重要である可能性があります。 マッキンゼーアンドカンパニーのリーダーがポジティブなチームマイクロカルチャーの構築にレーザーを集中している理由の1つは、ジョージタウン大学の経営学教授でマッキンゼーの元シニアパートナーであるニコラスラブグローブ氏は述べています。

すべてのマッキンゼープロジェクトの開始時に、従業員は、作業がどのように分割されるか、メンバーの個々の作業スタイル、会議のリズムはどうなるか、およびお互いにどのようにフィードバックするかを詳述するチーム憲章を作成します。 次に、マイクロカルチャーの積極性と成功を定期的に評価して、従業員が自分の仕事について安全で、耳を傾け、前向きに感じていることを確認します。

パークがポートランド州立大学で行った調査は、デジタルワークスペースでのより良い行動へのさらに別の経路を提供します。それは自律性です。 彼女は、自分の仕事をより細かく管理できる従業員は、非難に報いる可能性が低いことを発見しました。 朴氏は、自律性が高い人ほど仕事から離れることができ、反省したり支援を求めたりする時間が増えるのではないかと疑っている。 遠隔地であろうと直接であろうと、雇用主は労働者が仕事のタスクをいつどのように完了するかをより細かく制御できるようにする方法を模索する必要があると彼女は言います。

従業員、ブランド、および収益を保護するために、リーダーは有毒な相互作用の苦情が表面化するまで行動するのを待つことができません。 むしろ、彼らは積極的に統一された仮想文化を創造し、明確なデジタルワークスペースの期待を設定する必要があります。 礼儀正しさをサポートするプログラム、活動、および修復の取り組みに過剰なインデックスを付けると、現在および今後数年間成功するためのハイブリッドまたはリモートワークプレイスがセットアップされます。

関連：リモートワークに関するフォーチュン500エグゼクティブ：当時と現在