次のスクラム マスターの仕事に就きました。 それで？

スクラム マスターが新しい仕事を始めるとき、通常、次の 2 つのことが当てはまります。誰もがあなたにすぐに仕事を始めてほしいと思っていることと、あなたがどのような仕事をするべきかをよくわかっていないことです。 経営陣は、多くの場合、あなたがプロセスに突入し、しばらくの間蓄積されてきた問題を解決し始めることを期待しています. 彼らは、スクラム マスターのチームがすぐに実行することを望んでいますが、スクラム マスターの役割がどうあるべきかについて漠然とした期待しか持っていません。

この初期の頃の緊急性とあいまいさの組み合わせにより、スクラム マスターはいくつもの過ちを犯す可能性があります。 新しい役割、プロジェクト チーム、または組織でスクラム マスターが犯す、より一般的な間違いのいくつかを見てみましょう。 効果的なサーバント リーダーおよびチェンジ エージェントとしてのチームのパフォーマンスを最適化するために、時間とエネルギーをどのように向けるのが最善かを説明します。

スクラムマスターのよくある間違い

私は、アジャイル コーチとスクラム マスターの両方として、10 年以上にわたってスクラムに携わってきました。 その間、私はいくつかのパターンに気づき、スクラム マスターが犯しがちな間違いを特定しました。 私がよく目にするのは次の4つです。

1.儀式に集中しすぎる

スクラム マスターとしてのあなたの仕事の最も明白な部分は、セレモニーを促進することです。 表向きはそこから、プロジェクト管理ツールの最適化、ボードの作成、タスクの開始、完了後のチェックイン、チームが適切なバックログ手法を理解するのを助けるなど、役割の他の簡単に定義された側面に落ち着くことができます。

これは安全な開始方法のように思えるかもしれませんが、仕事を始めたばかりの頃に式典や日常業務だけに集中すると、スクラム マスターの義務が主に管理的なものであると誤解される危険があります。 限られたガイダンスに直面しても、チーム メンバーは同じままで、スクラム マスターとやり取りして、タスクをワークフロー ステージに移動したり、プロダクト オーナーへのコメントやメモを追加したり、障害を解決したりするだけです。 むしろ、最初の日から、現状の管理者ではなく、変化の担い手として行動する方法を考えてください。 イベントや式典は重要ですが、チームのダイナミクスを企業文化に合わせたり、長期的な目標を設定したりするなど、目に見えない責任を排除するものではありません。

2.経営陣が本当の問題を知っていると仮定する

スクラム マスターとして、特定のチームのプロセスの問題を修正するために、少なくとも部分的に雇われることがあります。 ただし、解決策を探すときは、より広い範囲を視野に入れることを忘れないでください。問題はチーム内から発生する可能性がありますが、適切なサポートの欠如、ビジネスと IT の間の調整不足、低いエンパワーメント レベル、間違った形のチーム、またはメンターシップとメンターシップの欠如からも発生する可能性があります。学ぶ。

Competing Values Framework、AgilityHealth Radar、Path to Agility など、問題領域を特定するのに役立つツールが多数あります。 しかし、チーム、他の部門、経営陣と話すことで、もっと簡単に始めることができます。 このダウンロード可能なワークシートを作成しました。このワークシートには、プロセスの問題がどこで始まっているかを特定するのに役立つ一連の質問があります。

収集した情報により、改善のためのアクション プランを準備できるようになり、経営陣の懸念により容易に対処できる、より効果的なプロセスが生まれます。 経営陣は、トップレベルの問題が何であるかについていくつかのアイデアを持っているかもしれませんが、通常、日々の開発プロセスよりも製品や会社の成長に関心があります. あなたが特定した解決策が広範かつ深遠で、具体的な価値を生み出すものであれば、経営陣はそれに満足するでしょう。

3. スクラムガイドから決して逸脱しない

スクラムのルールを破ろうとする前に、それに従うことができるようになるまで待つことは理解できますし、それをお勧めします。 それらを「安全に」壊す人気のあるモデルの 1 つは、日本の武道の概念である ShuHaRi を利用しています。

シュウでは、チームは最高の結果を得るために主要なルールと慣行に従います。 それらを一貫して予測どおりに適用できるようになると、Ha に入り、アジャイルの価値と原則をより深く掘り下げます。 ルールが存在する理由を知っているので、他の人から学び、その学習を実践に統合します。 最後に、Ri では、ルールを特定のニーズやコンテキストに適応させるために使用できる知識のプールがあります。

ShuHaRi は、成熟したアジャイル チームになるための明確な道筋を示しているため、有用です。 ただし、あなたのチームが旅の始まりである Shu にいると仮定するのは間違いです。 チームがすでにルールを知っていて、しばらくの間それをうまく適用してきた場合はどうなるでしょうか? 問題がルールの遵守ではなく、知識の共有、学習、観察、反省などの領域にある場合はどうなるでしょうか? そのようなチームの場合、ルールに焦点を当てることから始めると、その努力は逆効果になるか、チームはあなたを本に従って物事を行う人として却下する可能性があります. 辛抱強く、自分の意見がデータに裏付けられていることを確認し、「スクラム ガイドにそう書いてあるから」という質問には絶対に答えないでください。

4. すべてのチームを同じように扱う

あなたのために特別に作られた新しいチームに配属されるかもしれません。 または、何か月も、場合によっては何年も一緒に働いていて、独自のやり方を持っている既存のチームに参加することもできます。 私は両方の種類のチームと協力してきましたが、画一的なアプローチを適用してもうまくいかないことがわかりました。

新しいチームでは、関心と親しみやすさで歓迎される可能性があります。 セットアップ フェーズは、一見簡単そうに見えるかもしれません。あなたのチームは熱狂的 (そして理想主義的) で、「変更が必要です」や「改善が必要です」などのスローガンをたくさん耳にするでしょう。 しかし、時間が経つにつれて、抵抗が高まる可能性があります。チーム メンバーは、開発のための時間がないこと、イベントが多すぎること、T 字型ではないこと、役割が混乱していること、ストーリーを分割する能力がないことなどについて不平を言うようになります。 価値観と原則を通じてチームを導く際には、多くの質問に答える準備をしておく必要があります。 スクラムのイベント、成果物、および役割を説明するときは、経験主義と信頼がスクラム チームの繁栄に不可欠であることを忘れないでください。 チーム メンバーがどこにいるかを把握し、柔軟に対応できるようにします。

既存のチームでは、悪い習慣がすぐに明らかにならない環境に足を踏み入れている可能性があります。 各チーム メンバーが何をどのように行っているかを観察しながら、もっと耳を傾け、話すことを減らしたいと思うでしょう。 Team Radar の評価から始めて、不足しているものと問題点がどこにあるかを理解することができます。

チームレーダーの作成は見た目より簡単です。 チームが議論または評価する必要がある 8 つの分野を特定することから始めます。 (図に示すように) 中点から伸びる 8 つの軸を描き、各軸にいずれかのディスカッション エリアのラベルを付け、チーム メンバーに各軸の番号付きスケールで自分のパフォーマンスをまとめて評価してもらいます。 すべての数値がプロットされたら、軸間のポイントを接続し、スコアが最も低い 3 つの領域について実行可能な解決策をブレインストーミングします。

スコアによって問題領域を特定したら、チーム内で迅速に勝利を収めるために、主な焦点とより簡単な実装を持つ領域に取り組み始めます。 重大な問題はより大きくなる可能性があります。イベントが退屈である、改善が実装されていない、成長が見えない、物事が変化していない、品質が低い、配信が遅れているなどです。 スクラムを実装することですべての問題が解決するとチームが期待していたのに、そうではなかった場合は、会社の文化、態度、サポート レベル、および心理的安全性をより深く理解する必要があります。

新しいスクラム マスターのベスト プラクティス

してはいけないことについて話し合いました。 ここで、新しいスクラム マスターが、集中的で生産的で相互に同意できる作業環境を確立するために、すぐに実行を開始する必要があるタスクについて話しましょう。

1. チーム紹介を行う

お互いを知るセッションを手配し、チーム メンバーに軽食や飲み物を持参してもらいます。 雰囲気はカジュアルである必要があり、氷を砕くために全員が自分自身についての小さな逸話を共有する構造化されたゴーアラウンドを行うことができます.

2. キックオフを実施する

キックオフを適切に実行することで、所有しているツールとどこから始めればよいかを確立できます。 チームとして、キックオフを使用して、複数の領域にわたる主要な質問に共同で回答する必要があります。

製品

• 製品のビジョン、目標、戦略、ビジネス モデル キャンバス、ロードマップ、目標、バリュー ストリーム、利害関係者、パートナー、顧客、ビジネス価値、バックログ、注文は何ですか?

テクノロジーとツール

• テクノロジースタックとは？
• どのような開発、DevOps、プロジェクト管理、およびコミュニケーション ツールを利用できますか?

人々

• チームは新しく雇われたのか、それとも他のチームから連れてこられたのか?
• チームは企業文化をどの程度認識していますか?
• チームメンバーの専門、専門知識、スキル、および役割は何ですか?

プロセス

• ワークスペースはどのように構成されますか? ボードはありますか？
• ワークフローはどのように見えますか?
• プロジェクト/製品管理ツールは適切に構成されていますか?
• 実施する必要のある社内基準はありますか?
• 書類はどこに保管されていますか？
• イベントはどこで開催されますか: オンサイトまたはリモート?
• どのような指標が使用されていますか?

3. 作業条件を定義する

作業をどのように行うかについて具体的な計画を立てます。 グローバルなリスニング、感情のラベリング、視覚的なファシリテーションなどの手法を使用してブレインストーミング セッションを開催し、チームが将来参照できるようにメモを取ります。

セッションのルールを設定します。透明性を保ち、耳を傾け、集中します。 非難したり、騒いだり、邪魔したりしないでください。 タイムボックスを確立し、セッションごとにそれを守ります。 ブレーンストーミングのトピックには次のようなものがあります。

アジャイルとは？

• あなたのチームはアジャイルの経験がありますか、それとも初めてですか?
• アジャイルの価値とスクラムの価値とは?

私達、どうしてここに？

• 私たちの目標は何ですか？
• 私たちはどのような期待に応えなければなりませんか？

私たちはチームとして誰ですか？

• チームの役割、責任、スキル、強みは何ですか?
• 偉大なチームとは、私たちにとって何を意味するのでしょうか?

どのように協力していく予定ですか？

• 私たちの価値観と規範は何ですか？
• タックマン モデルと変化曲線をどのように移動しますか?

何をお届けしますか？

• 当社の商品認知度は？
• バックログと目標をどのように処理しますか?
• 顧客に確実に価値を提供するにはどうすればよいでしょうか?
• 他に取り組みたい取り組みはありますか？

製品をどのように納品しますか?

• 私たちのワークスペースとは？
• ワークフロー プロセス、フレームワーク、プラクティス、イベント、ツールとは?
• 完了の定義は何ですか?

業績をどう評価するか。

• 私たちにとって重要な指標は何ですか?
• どのように実験して改善することができますか?

会話は、前向きで効果的な職場を構築するための強力なツールです。 あなたの仕事は、ファシリテーターおよびサーバント リーダーとして行動することです。つまり、チームが団結し、独自の作業方法を定義できるように支援することです。

4. 作業協定を作成する

キックオフで回答した質問とブレインストーミング セッションで取ったメモを使用して、チームと協力して効果的な作業契約を作成します。 作業協定にはさまざまな形がありますが、ミッション ステートメントから始めるのが役立つと思います。これは、私たちが何を、どのように、なぜ行うのかを明確に述べた単一の強力な宣言です。

そこから、誰もが同意できる職場の行動とプロセスに関する一連のガイドラインを作成します。 すでに回答した質問を整理したり、議論の過程で発生したときに検討する必要がある新しい話題を収集したりするのと同じくらい簡単かもしれません. 良好な作業上の合意は、チームがどのような期待を持っているかを理解するのに役立ちます。あなたが彼らに期待していることだけでなく、彼らがあなた、お互い、そして彼らが生み出す仕事に対して持っている期待もです。 具体的な作業協定を結ぶことで、当て推量や誤解を減らし、チームの効率性と友情を促進することができます。

タスクに落ち着いたら、チームの主要な役割と概念が明確に定義されていることを確認してください。 作業合意、完了の定義、製品のビジョンと目標、およびバックログの状態はすべて、関係者全員が理解する必要があります。 さらに、スクラム マスターとプロダクト オーナーの責任を明確に示す必要があります。

永続的な成長の始まり

新しい始まりに伴う明確な視点は、利点になる可能性があります。 組み込みプロセスに執着することなくシステムを評価し、チームの成長を支援する機会を自由に利用できます。 それは大きな責任であり、途方もない贈り物です。 その贈り物をどう使うかはあなた次第です。 行政以外のことを考えずに流行りの仕事を引き受けると、人にそれを感じられて失敗します。 スクラム ガイドを実装することが唯一の目標である場合、変更に影響を与えることはなく、人々にスクラムを嫌わせるだけです。 ただし、アジャイルを生きて呼吸する場合、本質的に変化の原動力であり成長を求める人である場合、設定した例は伝染します。

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