例で説明されたビジネスモデルキャンバス

ビジネスモデルキャンバスは、製品の使命です。 開発ライフサイクル、使用法、市場での受容などに関する情報を要約することにより、製品の普遍的な語彙を作成します。これにより、誰もがループに参加し、新製品の構築、リリース、販売、革新のプロセスに貢献できます。 プロダクトマネージャーがプロダクトジャーニーを主導するため、ドキュメントとコミュニケーションも彼らの権限の範囲内にあります。 このブログでは、ビジネスモデルキャンバスの例をいくつか紹介し、仕事を覗き見します。

ビジネスモデルキャンバスとは何ですか？

ビジネスモデルキャンバスは、製品に関する次の質問に答えます。

• 製品はどのような問題に対処していますか？
• 誰が製品を使用しますか？
• どのように開発され、市場で配布されますか？
• そのコスト、価格設定、および位置付けはどうなりますか？
• 時間、お金、人の面でどのようなサポートが必要ですか？
• 実装、サポート、およびカスタマーエクスペリエンスの観点からどのように機能しましたか？
• 製品を改善するためにどのギャップを埋めることができますか？

成分は異なる場合がありますが、その目的は、製品に関する最も関連性の高い情報をまとめ、エグゼクティブチームからジュニア開発者まで、組織内のすべての人の参照ドキュメントとして機能することです。

ビジネスモデルキャンバスのコンポーネント

1.顧客セグメント

このセクションでは、お客様の詳細について説明します。 製品は、複数の顧客セグメントに対応する場合があります。 また、2つ以上の異なるグループがお互いの参加を評価する多面的な市場を持つこともできます。 たとえば、eBayは、買い手と売り手の両方にとってのオンラインマーケットプレイスです。 通常、製品マネージャーは、マクロレベルで顧客ベースを分析し、ミクロレベルで個々のペルソナに焦点を合わせた後、セグメント構成に到達します。 彼らはユーザー調査を通じて、ターゲットがあなたの製品分野でどのように考え、感じ、そして実行するかを見つけます。 この段階で、さまざまな顧客が使用する代替案をチョークで書くこともできます。

2.バリュープロポジション（VP）

ペルソナを特定したら、次のステップはそれらを製品の特定の価値提案に結び付けることです。 ここでは、製品が満たすニーズと、顧客が現在の代替品よりも購入する必要がある理由をリストします。

実際には、製品マネージャーはホワイトボードや付箋にすべてのアイデアを書き留め、望ましくない要素をゆっくりと選別していきます。 その後、セグメントに応じて具体的なバリュープロポジションを策定し、顧客向けに運用します。 たとえば、3つのペルソナがあります。 競争上の優位性の優先リストをすべてのペルソナにリンクして、顧客セグメントとVP間のシームレスな接続を実現します。

3.チャネル

チャネルとは、製品を市場に提供する方法を指します。 製品マネージャーは、プロモーション、販売、サービスなどに関連するすべてのステップを監視し、使用するモードとエンティティを決定する必要があります。 たとえば、eコマースポータルは販売用のチャネルです。 Google Adwordsは、適切な視聴者の注意を引くためのチャネルです。 インストールやその他のアフターサービスのためにサードパーティのサービスを雇う場合、それはチャネルでもあります。

チャネルを選択する際には、カスタマージャーニーに注意を払うことが不可欠です。 カスタマーインターフェイスは、製品の可視性を高めますか？ それは長期的な顧客関係につながりますか？ これらの質問に対処するには、AIDA.OR（Attention Interest Desire Action Onboarding Retention）フレームワークを使用することをお勧めします。

4.顧客関係

AIDA ORストーリーボードを作成したら、標準のビジネスモデルキャンバスの例で、顧客が製品のライフサイクルを通じてどのように製品を操作するかを示します。 彼らは電話しますか？ 彼らはウェブとメールのどちらを好みますか？ オンラインチャットの方が適していますか？ プロダクトマネージャーは、これらすべての懸念に対する答えを調査する必要があります。 この時点で、次のようなモデルを決定するために、いくつかのリトマス試験の質問をします。

• プロモーション、販売、および販売後のサービスの組み合わせを使用して、どのように顧客にバリュープロポジションを提供できますか？
• 選択したミックスで数字を機能させることは可能ですか？
• 別のプレミアムサポート製品が必要ですか？ リーズナブルな料金で個人的なサポートを提供することで、さまざまな選択肢の選択肢を超えることができますか？

出力は、カスタマージャーニー全体の顧客関係の説明です。 これらの関係は、セグメント間または特定のセグメント内のペルソナ間で異なる場合があります。 モデルをテストして、新しい顧客を引き付け、既存の顧客を維持し続けることが最善です。

5.収益の流れ

このフェーズでは、顧客セグメントを収益ストリームへのバリュープロポジションにマッピングします。 これらの関連付けにより、製品の価値が焦点と一致しているかどうかを判断し、努力によって収益を促進します。

オファリングと顧客の概要をまとめた後、実行に移ります。 すべてを相互に収益に結び付けることで、ビジネスモデルキャンバスの残りのビルディングブロックの実用的なアナログを作成できます。

次の4つのステップでは、伝達された提案を実現するために必要なインフラストラクチャまたは「配管」について詳しく説明します。

6.主な活動

主な活動のセクションでは、ビジネスをどのように機能させるかについて説明します。 製品主導の組織の場合、より良いソリューションを構築するための新しい手法についても学ぶ必要があります。 最後に、どのアクティビティがビジネスの中核であるかについて明確なアイデアを得る必要があります。

あなたの会社がテクノロジーまたは法務分野の専門家にサービスを提供しているとします。 タスクのかなりの部分は、特定の顧客セグメントに適した製品の作成または取得に専念します。 さまざまなセグメントで専門知識を維持することは、別の活動です。

7.主要なリソース

主要な活動について言及した後、それらをコアリソースまたは戦略的資産にリンクします。 ビジネスモデルキャンバスには、製品、スコープ、インフラストラクチャの3つのビジネスタイプがあります。 すべてのカテゴリには、同様の重要なリソースがある傾向があります。

• 製品主導のビジネス：

差別化された製品の提供に関連する重要な経験と知的財産。

• スコープ主導型ビジネス：

セクター、反復可能な一連のプロセス、インフラストラクチャ、またはサービスセンターに関する知識。

• インフラストラクチャ主導のビジネス：

プロジェクトには、さまざまな種類の物理インフラストラクチャと仮想インフラストラクチャが必要です。

たとえば、Hello Belloは、環境に優しく手頃な価格のおむつやベビー用品を提供しているため、製品ベースです。 Procter＆Gamble（P＆G）は、小売業者を通じて赤ちゃんに焦点を当てた消費者向け製品を提供しているため、スコープベースのおむつを扱っています。 DuPontは、赤ちゃんのおむつがすでに製造しているもの（化学薬品とポリマー）を大規模に販売するもう1つの方法であるため、インフラストラクチャ主導のカテゴリに分類されます。

8.主要なパートナーシップ

この段階は、ビジネスの焦点を明確にし、明確にすることを目的としています。 バリュープロポジションにリンクされた主要な活動と主要なリソースのリストがあります。 今、あなたはそれらがあなたにユニークな戦略と一致しているかどうかを知る必要があります。 いくつかの活動を洗練するために外部の助けを持ち込んでいただけませんか？ 結果は、どのパートナーが何を処理しているかを示すリストです。 各パートナーと主要な活動との関係を含めることもできます。

9.コスト構造

ビジネスモデルキャンバスのこの部分では、主要なアクティビティがコストをどのように促進するかについて説明します。 さまざまなビジネスモデルをテストして、コストが固定または変動のどちらに傾いているかを確認します。 モデルを微調整すると、スケーリングに伴って直線的に増加しますか？ すべてを包括的に見て、コスト構造要素と主要な活動との関係に関するメモを含めます。

10.分析と次のステップ

ビジネスモデルキャンバスを作成しました。 どうすればそれを改善できますか？ あなたのチームはそれを理解していますか？ 彼らは追加のアイデアを持っていますか？ プロダクトマネージャーは、これらすべての側面を分析し、キャンバスのコアアプリケーションと競争力について説明します。 ポーターのファイブフォース分析は、長期的な競争上の優位性を確認するための優れた方法です。 あなたの会社の潜在的なライバル、市場への新規参入者、サプライヤー、顧客、および代替製品を見て回ってみてください。 それでもキャンバスがぶら下がっている場合は、安堵のため息をつくことができます。 そうでない場合は、収益性を作り直す必要があるかもしれません。

ビジネスモデルキャンバスの利点

ビジネスモデルキャンバスの作成には、次の3つの重要な利点があります。

1.フォーカス

それはビジネスについての体系的な考え方です。 機能、アクティビティ、プロセスを相互に関連付け、成長を促進する戦略的要素に近づけます。

2.敏捷性：

これは、テストと反復を容易にする簡潔なドキュメントです。 既存の顧客とそれを検証し、変化する時代にビジネスを進歩的かつ流動的に保つために改善を行うことができます。

3.共通言語：

これは、内部チームや外部アドバイザー、パートナー、投資家との話し合いの出発点として最適です。 それは、主要な推進要因を人々に透明な方法で結び付けます。

すべてのビジネスには反復が必要です。 そして、あなたが進歩するにつれて、あなたは新しい挑戦と機会を発見します。 しかし、構造化されたビジネスモデルキャンバスを使用すると、一歩先を行くことができます。 意欲的な製品マネージャーは、最大の利益を得るためにこのプロセスに従うことができます。

• 仮定を認め、挑戦します。 実証済みの事実を使用してキャンバスを作成します。
• アイデアをブレインストーミングし、サードパーティでテストして検証します。
• 最新の状態に保ち、最新の状態に保ちます。 定期的に確認してください。
• 情報ダンプとして扱うのではなく、分割して提示します。
• 具体的に、正当性を確立するための参照と証拠を提供します。
• 潜在的なシナリオに対処するために、複数のビジネスモデルキャンバスを作成します。

ビジネスモデルキャンバスの例

例1：Google

ソース

• 同社は、検索結果やWebページに表示されるオンライン広告から収益を上げています。 したがって、広告主は重要な顧客セグメントを形成します。 検索エンジンのユーザーとコンテンツの所有者は、他の2つのセグメントです。 彼らはGoogleから無料のサービスを受けます。
• Googleの価値提案は、情報をどこからでもアクセスでき、価値のあるものにすることです。
• このビジネスにはネットワーク要素もあり、より多くの広告表示がより多くの広告主を呼び込み、より多くのコンテンツ開発者を引き付けます。
• Googleは、既存のプラットフォームのインフラストラクチャを確実かつ効率的に管理する必要があります。 したがって、すべての戦略的活動はこの要件に関連しています。
• 主なリソースには、Google.com（検索プラットフォーム）、AdSense（広告主向け）、およびAdwords（コンテンツ所有者向け）が含まれます。
• Googleの収益の大部分は、ビジネスの成長を促進する主要なパートナーであるコンテンツ所有者から生み出されています。 GoogleのAndroidオペレーティングシステムを製造している相手先ブランド供給（OEM）も、パートナーシップマトリックスの重要な部分です。 より多くのユーザーをエコシステムに呼び込み、収益源を増やします。

例2：トヨタ

ソース

• トヨタは、自動車製品で世界中の一般市民と貨物会社をターゲットにしています。
• その価値提案は、手頃な価格で信頼性が高く高品質の車です。
• トヨタは、ディーラー、ショールーム、ウェブサイト、ソーシャルメディア、サービスセンター、再販業者などのチャネルを使用しています。
• その顧客関係は、評判、品質、納期、個人的な支援、アフターサービスなどに基づいています。
• 自動車、商用車、およびエンジンの収益源は、販売（製品およびスペアパーツを含む）、銀行、融資、リース手数料などから得られます。
• メーカー、サプライヤー、ディーラー、ディストリビューターがトヨタの主要パートナーを構成しています。
• 主な活動には、製造、エンジニアリング、設計、組み立て、サプライチェーン、ロジスティクス、および研究開発が含まれます。
• リソースは、知的財産、ブランド、人材、施設、在庫にまたがっています。
• コスト構造は無駄がなく、運用コスト、製造、運用コストが低く抑えられています。 原材料、流通、スタッフの報酬、研究開発投資、およびマーケティングは、他のいくつかのコスト要素です。

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