Decostruire i lavori: come le aziende innovative stanno reinventando il lavoro

In risposta al crescente divario di competenze e all'aumento dei tassi di pensionamento, i leader aziendali pionieri stanno andando oltre le modalità di lavoro flessibile per riconsiderare la nozione stessa di lavoro in funzione dei posti di lavoro e dei titolari di posti di lavoro. Mentre i lavoratori continuano a rinunciare ai lavori a tempo pieno per ottenere un maggiore controllo sulle loro vite, alcune aziende stanno anche scoprendo che il concetto di "lavoro" sta limitando l'agilità organizzativa.

Nel loro nuovo libro, Work Without Jobs (marzo 2022, MIT Press), il futurista Ravin Jesuthasan, Senior Partner e Global Leader for Transformation Services presso Mercer, e John Boudreau, ricercatore di spicco sul futuro del lavoro e Professore emerito all'Università della Marshall School of Business della California meridionale, suggeriscono che il lavoro cesserà presto di essere il meccanismo principale per connettere le persone con il lavoro.

In quello che gli autori chiamano "il nuovo sistema operativo del lavoro", i manager ricombinano continuamente competenze e compiti in modi che sono guidati dal lavoro stesso, piuttosto che da processi e ruoli. Questa tendenza, dice Jesuthasan a Toptal, stimolerà miglioramenti nell'uso dell'automazione, così come nelle piattaforme online e altri strumenti digitali utilizzati per coinvolgere talenti interni ed esterni. Questo, a sua volta, faciliterà un futuro in cui i lavoratori applicheranno le proprie competenze a vari progetti "in modi molto più fluidi e senza attriti", afferma.

Man mano che sempre più aziende adottano questa prospettiva, viene messa a fuoco una nuova realtà lavorativa, basata su un sistema in cui i lavoratori confluiscono in progetti che soddisfano le loro competenze e interessi in molte organizzazioni.

Trasformazione a Providence Health

Per illustrare questo nuovo paradigma, Jesuthasan e Boudreau hanno condotto un'ampia ricerca sul campo, studiando i pionieri nella strategia del talento trasformativo, tra cui Providence Health & Services.

Nel 2016, spinto da una crescente carenza nazionale di personale clinico, Providence Health, un sistema sanitario cattolico senza scopo di lucro di 163 anni che serve otto stati degli Stati Uniti occidentali, ha intrapreso una rivalutazione completa del modo in cui ha reclutato, allocato e gestito la sua forza lavoro . Ciò includeva la decostruzione dei lavori del personale clinico in compiti individuali, annotando quali dovevano essere svolti da infermieri o medici autorizzati e quali potevano essere svolti da altri lavoratori.

Greg Till, Executive Vice President e Chief People Officer di Providence Health, afferma che lui e il suo team hanno prima cercato modi per ridurre l'onere amministrativo sulla forza lavoro clinica.

"Dal 30 al 40% di un tipico lavoro di infermiere o medico viene speso in compiti amministrativi [come] l'inserimento di dati nella cartella clinica del paziente", dice Till a Toptal. “Oltre ad essere un cattivo uso di una risorsa clinica così preziosa, il lavoro amministrativo è meno coinvolgente per i nostri caregiver. Infermieri e medici vogliono passare il tempo a prendersi cura dei pazienti, senza interagire con lo schermo di un computer o prendere appunti”.

Ad esempio, gli infermieri trascorrevano molto tempo chiedendo ai pazienti come stavano e come misuravano la loro temperatura, compiti che potevano essere svolti dal personale non clinico. Gli amministratori dei record sapevano già cosa doveva essere inserito nella cartella del paziente per un controllo dello stato o della temperatura "quindi è stato un piccolo cambiamento per lo stesso amministratore prendere effettivamente la temperatura o controllare il paziente e compilare la voce della cartella", Jesuthasan e Boudreau scrivono in Lavoro senza lavoro . Nel caso in cui un paziente avesse bisogno di assistenza o avesse la febbre alta, l'amministratore avrebbe chiamato l'infermiera.

Decostruendo il lavoro dell'infermiera, Providence Health ha liberato molto tempo per gli infermieri per svolgere più lavoro che richiedeva formazione e competenza a livello di infermiere. Come risultato di questi e altri cambiamenti sostenuti da Till e dai suoi colleghi, i medici potrebbero concentrarsi maggiormente sulla diagnosi e sul trattamento dei pazienti e, in molti casi, i punteggi di soddisfazione sul lavoro sono migliorati.

I leader di Providence Health hanno anche decostruito i posti di lavoro in tutta l'azienda, comprese le risorse umane, dove alla fine sono passati all'utilizzo di chatbot e un call center centralizzato nelle Filippine per gestire le richieste di routine dei dipendenti. Ciò ha consentito ai consulenti delle risorse umane in loco di concentrarsi sul lavoro di livello superiore, come la pianificazione e la strategia.

Quando ha presentato questi cambiamenti al personale, la dirigenza della Providence Health li ha inquadrati in termini di come avrebbero avvantaggiato i lavoratori in prima linea. Questo ha aiutato a ottenere l'accettazione, dice Till, ma l'implementazione non è stata facile. L'ufficio aziendale che interviene nel personale ospedaliero sul campo, ad esempio, è stato particolarmente difficile da digerire per alcuni amministratori locali. "Nelle fasi iniziali, c'erano problemi di potere, risorse e controllo, come accade sempre con grandi cambiamenti", afferma. "In diversi casi, abbiamo dovuto utilizzare gli amministratori delegati dell'ospedale e gli ufficiali infermieristici in tutto il sistema per incoraggiare i loro coetanei a salire sull'autobus".

Pressioni pandemiche e opportunità

Quando la pandemia di COVID-19 ha colpito, Providence Health ha raddoppiato questi sforzi. Poiché la maggior parte dei dipendenti è passata al lavoro a distanza, la carenza di personale clinico è peggiorata, le normative governative sono state allentate e le precedenti barriere al cambiamento legate alla gestione sono state allentate. Queste condizioni sono servite da ciò che Jesuthasan e Boudreau chiamano un "punto di innesco", un'opportunità per nuovi esperimenti nella decostruzione di posti di lavoro e nell'esplorazione di nuove soluzioni per i talenti.

In primo luogo, Providence Health ha chiesto a ciascuno dei suoi 120.000 dipendenti di completare una valutazione delle competenze e delle certificazioni. Le capacità interne sono state classificate e catalogate manualmente, un processo successivamente incorporato in uno strumento digitale proprietario attraverso le partnership con Deloitte e IBM.

"Ognuno dei nostri ospedali, su base giornaliera, è stato sottoposto a un esercizio in cui hanno abbinato le competenze necessarie e un modello predittivo che avevamo con le competenze della forza lavoro disponibile in quegli ospedali", afferma Till. Se non avevano ciò di cui avevano bisogno, altro personale all'interno del sistema sanitario veniva riassegnato per svolgere il lavoro.

Providence Health ha anche ampliato il proprio approvvigionamento di talenti, ad esempio chiedendo ai dirigenti ospedalieri di rinnovare le licenze mediche scadute e di contribuire per alcune ore cliniche ogni settimana durante le ondate di COVID. Anche il personale in pensione è tornato per aiutare a somministrare i vaccini. Inoltre, il sistema sanitario ha iniziato a utilizzare algoritmi di apprendimento automatico per potenziare la pianificazione predittiva per il personale clinico, creando opportunità per turni più brevi e rimuovendo circa 10 ore settimanali di lavoro amministrativo per i dirigenti infermieri.

"Queste soluzioni e altre ci hanno permesso di aumentare la capacità durante la crisi della forza lavoro, consentendoci di servire più membri della comunità e facilitare la strada ai nostri medici", afferma Till. "Ridurranno anche i costi amministrativi di oltre 100 milioni di dollari nei prossimi 12 mesi".

Competenze: una nuova valuta del mercato del lavoro

La leadership di Providence Health si è concentrata fortemente sulle competenze durante la trasformazione dell'azienda. Tale enfasi sulle competenze è anche la chiave del nuovo sistema operativo di lavoro di Jesuthasan e Boudreau ed è radicata in un consenso emergente sul futuro del lavoro: i datori di lavoro hanno bisogno di nuovi modi per determinare l'adattamento tra lavoratori e lavoro.

"Man mano che automazione e lavoro convergono, i divari di competenze sono destinati a cambiare a un ritmo più rapido e a un volume maggiore, portando sia alla carenza di talenti che a licenziamenti", ha affermato un rapporto del World Economic Forum del 2019 di Jesuthasan e colleghi. "Le aziende devono affrontare un urgente bisogno di strategie innovative di ricerca, abbinamento e sviluppo dei talenti".

Il World Economic Forum, in cui Jesuthasan fa parte del Comitato direttivo per il lavoro e l'occupazione, sostiene che il sistema tradizionale di valutazione dei candidati al lavoro sulla base di fattori come i titoli di studio, il marchio di un istituto di istruzione o datore di lavoro o le connessioni sociali è in gran parte inefficiente e perpetua le disuguaglianze socioeconomiche. Invece, il WEF sostiene un nuovo sistema basato sui precedenti di comprovate capacità e miglioramento delle competenze dei lavoratori.

Passaggio dalle pratiche tradizionali delle risorse umane

Anche tra i leader aziendali che riconoscono la necessità di questo tipo di cambiamento epocale, le strategie che spostano l'attenzione dalle pratiche tradizionali delle risorse umane (reclutamento, assunzione, formazione e mantenimento dei lavoratori per occupare lavori convenzionali) rimangono scoraggianti. Spesso, quando il lavoro non può essere delegato a un membro del personale esistente, la soluzione più semplice per i manager è richiedere una nuova assunzione, afferma Jesuthasan. Lentamente, però, questo sta cambiando.

"Molte aziende stanno cercando di liberare i manager da quella reazione immediata e dire: 'Ehi, ti metteremo in condizione di essere premuroso e competente nello smantellare il lavoro, nella comprensione del lavoro e poi nel capire cosa ha più senso,' " lui dice.

A volte, ha senso coinvolgere liberi professionisti o consulenti per colmare una particolare lacuna di competenze piuttosto che aumentare il carico di lavoro di un dipendente esistente. Man mano che la carenza di talenti diventa più acuta, molte aziende stanno assumendo lavoratori a tempo determinato per incarichi a breve e lungo termine, sui quali lavorano in modo indipendente o in team con dipendenti.

Secondo un rapporto del novembre 2020 sulle tendenze della forza lavoro richiesta, quasi il 50% dei 700 leader aziendali statunitensi intervistati ha affermato di aspettarsi un aumento significativo dell'uso delle piattaforme di talenti online in futuro.

Tuttavia, possono sorgere problemi quando le aziende prendono posti di lavoro vacanti e li riempiono di appaltatori per risparmiare denaro, afferma Matthew Bidwell, professore associato di management presso la Wharton School dell'Università della Pennsylvania.

Bidwell ha studiato come le aziende utilizzano gli appaltatori nel campo della tecnologia dell'informazione. Ha scoperto che i manager in genere si rivolgono agli appaltatori per uno dei due motivi principali: o hanno un bisogno a breve termine e mancano delle competenze interne, oppure hanno vincoli di organico ma un budget per pagare l'aiuto dei freelance.

"La mia impressione è che gran parte dell'uso di appaltatori rientri in quella seconda categoria", dice Bidwell a Toptal Insights. "E questo porta a tutti i tipi di complicazioni."

Poiché i liberi professionisti generalmente mancano di contesto e conoscenza istituzionale, analizzare i progetti che possono realizzare in modo efficace può essere difficile e portare a investimenti sprecati, dice.

L'economia del talento in evoluzione

Jesuthasan e Boudreau non sostengono che i lavoratori cesseranno di lavorare a tempo pieno per un unico datore di lavoro, solo che tali impegni diminuiranno nel tempo. Al contrario, sostengono che decostruendo prima i lavori, le organizzazioni possono separare più facilmente compiti e progetti che i gig worker o i talenti freelance possono fare senza lunghe rampe di accesso. Suggeriscono di creare solide relazioni con le piattaforme di talenti e di cercare modi per fornire o amplificare una struttura di ricompensa attraverso tali reti, per aiutare a costruire forti legami con collaboratori sia a lungo termine che occasionali ma ripetuti.

A differenza della prima gig economy, che era altamente transazionale, l'economia del talento emergente è incentrata su progetti e team in cui i leader guidano attraverso l'influenza, la fiducia e la negoziazione, piuttosto che attraverso l'autorità conferita dagli organigrammi. Le relazioni, dice Jesuthasan, sono le fondamenta del nuovo sistema operativo di lavoro.

"Ora, niente è puramente transazionale", dice. “Tutto è una specie di relazione. La mia rete è la cosa più importante, giusto? Le relazioni che ho. Ed è quello che penso che sempre più aziende stiano iniziando a rendersi conto”.