Lezioni e opportunità della catena di approvvigionamento: note su una crisi

Negli ultimi anni, le interruzioni nella catena di approvvigionamento globale sono state al centro delle notizie mondiali. La carenza di prodotti a cascata ha colpito tutti, dalle grandi industrie ai singoli consumatori che devono affrontare la vista ormai familiare degli scaffali dei negozi vuoti. Gli effetti a breve termine dell'interruzione della catena di approvvigionamento hanno avuto un grave impatto su tutti i tipi di attività commerciali in tutto il mondo. Ma credo fermamente che l'economia mondiale possa uscire da questo periodo più forte di prima.

In qualità di esperto professionista della finanza con un master in storia economica, ho assistito allo svolgersi di questa crisi in prima linea e l'ho anche considerata da una prospettiva storica, e sono convinto che segnerà una svolta significativa nel modo in cui fare e pensare a affari.

Almeno dalla rivoluzione industriale in poi, accelerando di pari passo con l'espansione del commercio globale, le imprese a tutti i livelli hanno ottimizzato spietatamente l'efficienza. La ricerca per semplificare le operazioni si è intensificata negli ultimi decenni, con le aziende in missione di ricerca e distruzione per ridurre gli sprechi o le ridondanze identificabili nei loro processi.

Sebbene queste ottimizzazioni abbiano generato notevoli risparmi sui costi nel corso di molti anni, i sistemi basati su di esse si sono rivelati fragili e soggetti a guasti catastrofici sotto stress. Le interruzioni causate dalla guerra commerciale tra America e Cina iniziata nel 2018, dalla pandemia di COVID-19 nel 2020 e dalla guerra tra Russia e Ucraina nel 2022 hanno provocato gravi shock all'economia globale che hanno colto alla sprovvista i leader aziendali e impreparati.

È proprio qui che entra in gioco il concetto di antifragilità del saggista e analista del rischio Nassim Taleb, ovvero la capacità di un sistema di acquisire forza e resilienza in conseguenza di stress o lesioni. La reazione naturale delle reti di approvvigionamento locali, regionali e globali sarà probabilmente quella di aumentare la loro robustezza in preparazione alle inevitabili crisi future. Questi adattamenti comporteranno costi inevitabili, ma la necessità di cambiamento offre anche opportunità per le aziende di ripensare i loro modi esistenti di fare affari e costruire imprese più forti che saranno meglio preparate per un futuro sempre più incerto. Mentre molte aziende stanno ancora lottando con problemi immediati della catena di approvvigionamento, sarebbe miope lasciare passare la crisi senza concentrarsi su soluzioni a lungo termine. Prendersi il tempo per fare un passo indietro, valutare criticamente le operazioni esistenti e fare investimenti sostanziali per migliorarle ora pagherà quasi certamente dividendi su tutta la linea.

In questo articolo parlerò dei modi in cui le aziende di tutte le dimensioni stanno già innovando per costruire catene di approvvigionamento più durevoli e di cosa possono fare di più. Sono in corso riforme e adattamenti irripetibili. Ciò che emergerà non sarà più lo stesso di prima; andrà meglio.

Ripensare la distribuzione regionale: un caso di studio

Nel 2020 sono stato assunto per consigliare un rivenditore di vino online con sede a Londra durante le prime fasi della pandemia di COVID-19. La domanda era salita a un livello ingestibile per il mio cliente. Le enoteche locali che non chiudevano in questo periodo hanno dovuto trovare modi creativi per stimolare gli affari. Hanno iniziato a offrire comodità come la consegna a domicilio in giornata, con alcuni negozianti persino in sella alle loro biciclette per consegnare a casa dei clienti. Questo fantastico adattamento della catena di approvvigionamento non era una soluzione fattibile per il mio cliente che ha spedito un grande volume di prodotti tramite un negozio online.

La radice del problema che il mio cliente ha dovuto affrontare è stata l'ubicazione della sua struttura di stoccaggio. Il loro vino era ospitato in un centro logistico di terze parti specializzato nell'e-commerce vicino al Galles, a circa 200 miglia da Londra. Questa struttura ha servito perfettamente il rivenditore nell'ambito delle normali operazioni quotidiane prima del COVID-19, quando il servizio rapido degli ordini non era così importante. Ma ora, a causa della carenza di personale (per raccogliere e imballare i vini) e di una posizione molto fuori città, la struttura non è stata in grado di elaborare gli ordini abbastanza rapidamente da facilitare la spedizione in giornata, quindi l'azienda non è stata effettivamente in grado di competere con gli operatori locali più piccoli che potrebbero.

Abbiamo cercato e assicurato un magazzino specializzato in vini situato più vicino a Londra che potesse collaborare direttamente con un servizio di corriere. Se gli ordini arrivavano prima di mezzogiorno, il responsabile del magazzino prelevava e imballava l'ordine, generava le etichette di spedizione e le preparava per il corriere alla baia di carico. Ciò ha dato all'azienda il sopravvento nella competizione con i negozi al dettaglio di mattoni e malta, consentendole di offrire una comoda spedizione in giornata per una selezione molto più ampia di vini.

Sebbene questo esempio possa sembrare relativamente semplice e su piccola scala, illustra i tipi di cambiamenti che stanno avvenendo in aziende di tutte le dimensioni in tutto il mondo. Dalle multinazionali alle piccole imprese, le organizzazioni stanno ripensando e riprogettando le loro reti di distribuzione per essere più forti e resilienti.

Ristabilire l'equilibrio: un'inversione di tendenze recenti

La crisi della filiera ha chiarito diverse cose. L'attenzione quasi singolare sull'ottimizzazione per l'efficienza ha creato vulnerabilità nelle reti di fornitura e distribuzione. Pratiche come l'offshoring da un unico fornitore e la produzione just-in-time (JIT) hanno consentito alle aziende di aumentare la redditività riducendo al minimo i costi di produzione e di stoccaggio dell'inventario. Ma, come abbiamo visto, le reti create da queste pratiche non sono in grado di resistere anche a piccole interruzioni lungo le loro lunghe catene di approvvigionamento.

Diverse strategie di ottimizzazione utilizzate dalle aziende presuppongono e dipendono da determinate precondizioni. Ad esempio, la produzione JIT richiede che le consegne da fonti più alte nella catena di approvvigionamento siano sempre puntuali. L'approvvigionamento esclusivo con il costo più basso presuppone che la fonte con il costo più basso avrà sempre una fornitura sufficiente insieme alla capacità di fornire tali forniture rapidamente. Nessuna di queste ipotesi ha resistito durante l'attuale crisi della catena di approvvigionamento. Di conseguenza, le aziende che utilizzano queste strategie di ottimizzazione hanno subito gravi carenze di produzione e reddito.

Man mano che la catena di approvvigionamento globale si riprende lentamente, il ritorno all'attività come al solito, e il suo presupposto di base di una fornitura senza attriti di forniture illimitate a basso costo, porterebbe solo a problemi più frequenti e gravi su tutta la linea. Nuove interruzioni della catena di approvvigionamento dovute all'instabilità politica, ai cambiamenti climatici e ad altre catastrofi globali sono inevitabili e le aziende che investono a lungo termine si troveranno in una posizione di gran lunga migliore rispetto a quelle che si rifiutano di guardare oltre il prossimo trimestre. Si presentano due grandi opportunità.

Multi-sourcing: Reshoring, Nearshoring e China +N

A un livello basilare e pragmatico, la catena di approvvigionamento globale ha sofferto a causa di problemi ampiamente segnalati con lo squilibrio del commercio di container e dell'insufficiente personale portuale e navale durante la pandemia. La reazione logica a questi problemi, che riguardano principalmente il trasporto marittimo a lunga distanza, è cercare fonti di approvvigionamento alternative. Dopo anni passati a spostare la produzione e la produzione in paesi che offrono costi di manodopera inferiori, le aziende hanno fatto dietro front e ora stanno facendo sforzi per diversificare le loro catene di approvvigionamento e spostare la produzione più vicino a casa. Secondo un sondaggio nel rapporto 2021 Reshoring Index della società di consulenza gestionale Kearney, il 78% dei CEO ha già effettuato il reshore o sta valutando di farlo.

Tre approcci comuni che rientrano nell'ombrello generale del "multi-sourcing" sono reshoring, nearshoring e China +N. Il reshoring implica il rilancio dell'industria nazionale spostando la produzione e la produzione nel paese di origine di un'azienda. Il Nearshoring accorcia le lunghe catene di approvvigionamento utilizzando impianti di produzione situati nella regione di un'azienda ma non nel loro paese d'origine. E China +N (o +1) riconosce il primato della Cina nella produzione industriale a basso costo in vari settori, ma tenta comunque di assicurarsi fornitori alternativi come salvaguardia. In contrasto con il nearshoring e il reshoring, China +N si concentra sulla diversificazione dell'offerta senza necessariamente ridurre la lunghezza del percorso di spedizione.

Questi approcci possono essere politicamente impegnativi quando implicano il trasferimento di massa di capitale e lavoro oltre i confini internazionali. Ma mettendo da parte questa preoccupazione, la strategia sottostante prevede un compromesso temporale tra risultati a breve termine e fattibilità a lungo termine. Spostare la produzione più vicino a casa generalmente comporta il pagamento di salari più elevati. Ciò aumenta il costo complessivo di produzione, comprimendo i margini e sminuendo la redditività a breve termine. Tuttavia, l'attuale crisi ha ricordato al mondo degli affari un punto fondamentale: margini di profitto più elevati non significano molto se non si è in grado di condurre affari del tutto.

Come suggerisce il mio caso di studio, le piccole e medie imprese possono applicare approcci simili su scala locale e regionale. L'equivalente locale del reshoring è investire in attività di produzione o raccolta di risorse più a monte della catena di approvvigionamento. Nearshoring e China +N possono essere analoghi a livello locale e regionale diversificando i fornitori, anche se ciò richiede un aumento della spesa per forniture a costi più elevati.

Passaggio dalla produzione just-in-time alla produzione just-in-case

L'impatto dei guasti nella produzione e/o nel trasporto può riversarsi sull'intera catena di approvvigionamento quando qualsiasi parte della rete di approvvigionamento fa affidamento su una strategia di consegna fragile. Questi effetti, tuttavia, possono essere evitati utilizzando una strategia di inventario più intelligente.

Just-in-time si riferisce alla pratica di tenere un inventario minimo di componenti, affidandosi invece ai fornitori per fornire gli input necessari "just in time" per essere incorporati perfettamente nel processo di produzione. JIT è stato sviluppato da Toyota negli anni '70 per ottimizzare la catena di approvvigionamento e l'efficienza di produzione, sebbene le sue radici risiedano nelle innovazioni della catena di montaggio di Ford e altri all'inizio del XX secolo. Sfruttando la rivoluzione della containerizzazione, JIT ha preso d'assalto il mondo nei decenni successivi, trasformando settori di ampio respiro come i microchip e i negozi di alimentari.

Sebbene JIT abbia notevolmente migliorato l'efficienza diminuendo il costo di produzione, è intrinsecamente sensibile ai backup della catena di approvvigionamento. Senza l'immagazzinamento di risorse e componenti che JIT ha scartato, qualsiasi problema a monte può bloccare la produzione. E gli scaffali dei negozi al dettaglio possono essere rapidamente svuotati quando le consegne JIT vengono interrotte anche temporaneamente.

In risposta a questi problemi, il pendolo ha iniziato a oscillare indietro nella direzione opposta, con più aziende che adottano l'approccio just-in-case (JIC) alla produzione. Come suggerisce il nome, JIC riconosce la possibilità di interruzioni della catena di approvvigionamento e tenta di mitigare tali difficoltà mantenendo un certo livello di inventario in loco. Il JIC è per alcuni aspetti regressivo, più che altro un ritorno al modo in cui le scorte venivano gestite prima dell'adozione delle strategie JIT. Può comportare un aumento dei costi perché comporta lo stoccaggio di componenti o risorse critiche che richiedono spazio di magazzino e personale aggiuntivi. Ma laddove una fabbrica JIT pura è semplicemente costretta a cessare le attività se una consegna non arriva, una struttura JIC si è effettivamente autoassicurata contro tali guasti. La produzione può continuare fino all'esaurimento delle risorse immagazzinate, cosa che si spera non avvenga prima del ripristino della fornitura regolare. Poiché troppe scorte possono essere uno spreco, in particolare per le risorse che hanno una durata limitata, trovare il giusto equilibrio è fondamentale.

Un certo numero di team di gestione con cui ho parlato di recente ora detengono da tre a sei mesi di inventario anche per componenti non critici, mentre i loro livelli di inventario pre-crisi potevano in genere essere misurati in giorni. Più specificamente per l'industria del vino, le forniture di bottiglie di vetro sono state completamente esaurite in Europa. I produttori e distributori di vetro stanno offrendo ai loro clienti più grandi assegnazioni preferite, una tendenza che è sempre più evidente anche in altri settori. E, proprio come un tempo i consumatori accumulavano carta igienica, le grandi aziende vinicole industriali stanno accumulando abbastanza bottiglie di vetro per durare un anno intero. Ciò ha lasciato molte aziende vinicole più piccole senza i mezzi per imbottigliare il raccolto dell'anno scorso e molte stanno lottando per trovare nuove opzioni. Mentre alcuni stanno passando ad alternative come il confezionamento di tipo Bag-in-Box, altri stanno semplicemente invecchiando i loro vini più a lungo. Adattamenti come questi sono un esperimento interessante e potrebbero rivelarsi una strategia migliore rispetto al semplice fare le cose come sono sempre state fatte.

Il bilanciamento della resilienza con l'efficienza dei costi sia nel dimensionamento del magazzino che nell'accumulo di risorse può iniziare con un esercizio di analisi decisionale basato sul livello di avversione al rischio dell'operatore aziendale e valutazioni probabilistiche bayesiane della probabilità di vari tipi di interruzione della fornitura. Sebbene i metodi analitici possano fornire input utili, trovare il giusto equilibrio tra efficienza e mitigazione del rischio non può essere ridotto ad algoritmi e formule: è qualcosa che i leader aziendali devono considerare e decidere da soli.

Rafforzare gli aspetti positivi: opportunità nuove ed emergenti

Le pratiche che abbiamo discusso finora illustrano capovolgimenti e rivalutazioni di strategie passate. Passiamo ora alle continuazioni e/o accelerazioni delle tendenze passate che presentano nuove opportunità di ricostruzione dopo la crisi della catena di approvvigionamento.

Fusioni e acquisizioni

Su scala globale, i danni finanziari inflitti a vari vettori e spedizionieri durante la crisi hanno creato opportunità per alcuni dei più grandi e ricchi attori di trarre profitto dalle disgrazie dei loro concorrenti. Maersk e altri grandi vettori stanno valutando non solo di acquisire la concorrenza, ma di estendere la loro portata attraverso varie fasi di logistica, trasporto e spedizione merci per fornire soluzioni end-to-end ai propri clienti e garantire un maggiore controllo dell'intera catena di approvvigionamento. Dopotutto, maggiore è il controllo di un'azienda, maggiore è la capacità di mitigare i danni alla catena quando eventi imprevisti interrompono collegamenti specifici.

Su scala regionale e locale, le piccole imprese possono ottenere risultati simili stabilendo partnership più solide con fornitori e società di logistica o, se hanno la fortuna di disporre delle risorse, acquisendo concorrenti, fornitori e/o distributori. In alternativa, questa crisi potrebbe anche offrire ad alcune piccole imprese l'opportunità di uscire in modo redditizio durante un periodo di consolidamento.

Soluzioni tecnologiche

Aziende e intere industrie stanno cercando di risolvere, o almeno mitigare, i problemi della crisi della filiera attraverso l'uso della tecnologia. Questo è uno dei numerosi fattori che contribuiranno ad aumentare la solidità della catena di approvvigionamento globale man mano che usciamo dal periodo di crisi.

Le tecnologie chiave includono:

• Internet delle cose industriale: sebbene i vantaggi dell'IoT industriale siano ben documentati, i costi hanno storicamente scoraggiato alcune aziende dall'implementazione di questa tecnologia trasformativa per la gestione della logistica, il mantenimento intelligente delle scorte e il miglioramento della produttività del piano. Gli investimenti nell'IoT industriale non solo aumenteranno la resilienza della catena di approvvigionamento a lungo termine, ma aiuteranno anche a mitigare i costi associati al magazzino just-in-case.
• Miglioramento della pianificazione della logistica dell'IA: la combinazione di deep learning e algoritmi avanzati di ricerca operativa può portare a una maggiore efficienza dei trasporti e a una riduzione dei costi a lungo termine. Lo stato dell'arte sta avanzando in questo campo e mi aspetto che questi sistemi offrano continui miglioramenti dell'efficienza nel prossimo futuro.
• Supply-chain-as-a-service: giganti come Amazon stanno sempre più consentendo ad altre imprese di utilizzare le loro reti per acquistare forniture e distribuire prodotti. Walmart, ad esempio, è stato recentemente bloccato in Home Depot come cliente per il suo servizio di consegna GoLocal. Per le piccole imprese, in particolare, la collaborazione con un non concorrente che dispone di un'efficace rete di distribuzione può fornire notevoli risparmi sui costi.

Conclusione: ottimizzare a lungo termine

Con gli investitori, gli azionisti e i mercati dei capitali che incoraggiano le aziende a concentrarsi sul prossimo trimestre anziché sull'anno prossimo o sui cinque anni successivi, l'autoassicurazione attraverso la previsione, con la conseguente riduzione dei profitti a breve termine, può essere difficile. Ma dopo l'interruzione e la perdita degli ultimi tre anni, l'evidenza è difficile da ignorare: i sistemi e le strategie della catena di approvvigionamento devono cambiare. Forse il lato positivo è che ora sarà più facile convincere le parti interessate dei vantaggi di prendere sul serio tali considerazioni.

L'attuale crisi offre importanti lezioni sulla catena di approvvigionamento e un'opportunità per nuove iniziative per rinnovare i vecchi metodi, sistemi e relazioni aziendali. Le aziende che scelgono di rispondere alla crisi apportando solo i cambiamenti più minimi stanno sprecando l'opportunità di uscire da questo periodo con un'impresa più forte, più competitiva e, in definitiva, più resiliente.