Navigare nella prossima normalità: i dirigenti di Fortune 500 sul futuro del talento

I leader aziendali di oggi si stanno orientando verso nuovi modelli di lavoro mentre lottano più duramente che mai per i migliori talenti. La posta in gioco è alta e, poiché il terreno continua a cambiare, molti dirigenti sono preoccupati per il futuro, secondo un recente sondaggio condotto da Economist Impact su 700 leader aziendali globali. Le loro principali preoccupazioni: mancanza delle competenze per gestire bene una forza lavoro remota, adattarsi alle nuove tecnologie per il lavoro ibrido e affrontare le mutevoli aspettative dei dipendenti.

Da febbraio 2021, più di due dozzine di importanti dirigenti delle risorse umane hanno condiviso le loro strategie di trasformazione e crescita durante questi tempi ancora turbolenti sul podcast The Talent Economy di Toptal. Consigliamo vivamente di ascoltare gli episodi, ma nel frattempo, ecco quattro spunti chiave dalle discussioni con i dirigenti di Walmart, Hewlett Packard Enterprise e altro per aiutare il tuo team a superare la prossima normalità.

Distribuisci tecnologie mirate per amplificare i talenti esistenti

Il mercato del lavoro è stretto e non c'è abbastanza talento per andare in giro, specialmente in settori come tecnologia, ospitalità, assistenza sanitaria e vendita al dettaglio. Invece di dedicare maggiori sforzi all'acquisizione di talenti, i leader devono guardare all'efficienza, ottenere il massimo dal talento che già hanno.

Ad esempio, nel 2021 Walmart ha regalato ai dipendenti in negozio 740.000 smartphone Samsung per aumentare la soddisfazione dei clienti e dei dipendenti e aumentare la produttività. In loco, i dipendenti utilizzano i dispositivi per accedere a Me@Walmart, un'app che funge anche da walkie-talkie e consente loro anche di timbrare e controllare le scorte per i clienti. Fuori sede, i dipendenti possono utilizzare questi dispositivi gratuiti come telefoni personali e sicuri.

Proprio come le aziende forniscono regolarmente laptop per i knowledge worker, le aziende che impiegano lavoratori essenziali in prima linea devono fornire loro la tecnologia per completare le attività in modo efficiente e autonomo, ha affermato Donna Morris, Executive Vice President e Chief People Officer di Walmart. “Consideriamo [i dispositivi] come uno strumento di coinvolgimento, uno strumento di sviluppo e uno strumento di lavoro, il tutto racchiuso in uno. Se riusciamo a disporre di una forza lavoro pronta per il futuro e in grado di soddisfare le richieste dei nostri clienti, si tratta di un enorme ritorno sull'investimento".

Un'accorta implementazione tecnologica può anche aiutare a colmare le lacune nelle competenze. Ad esempio, i servizi finanziari di Hewlett Packard Enterprise (HPE) si sono rivolti ai giochi di ruolo in realtà virtuale per migliorare la formazione dei venditori durante i blocchi COVID. "Senza lo stesso tipo di accesso che avevamo alla formazione e all'istruzione di persona, abbiamo fatto un brainstorming: cosa possiamo fare per aiutare i colleghi a sviluppare abilità vitali?" ha affermato Dan Domenech, HPE Pointnext Technology Services CHRO. "Ci siamo resi conto che la realtà virtuale poteva aiutare i nostri manager a valutare le attuali capacità dei dipendenti, capire quali sono le loro vere competenze e aiutarli ad allocare le risorse in modo più efficace".

Non solo le sessioni di realtà virtuale sono un sostituto innovativo dell'apprendimento in loco, ma la ricerca suggerisce che potrebbero essere più efficaci. Secondo uno studio PwC del 2020 sui manager di 12 dei suoi uffici negli Stati Uniti, la formazione sulla realtà virtuale è più coinvolgente e quattro volte più veloce rispetto all'apprendimento di persona.

"La realtà virtuale ha consentito ai nostri rappresentanti di immergersi davvero in uno scenario realistico, per vedere come [un cliente] potrebbe reagire a diverse tecniche di vendita", ha affermato Domenech. “Quindi, ad esempio, se un rappresentante di vendita non parlava abbastanza in termini di domande di indagine con l'avatar di un cliente, l'avatar smetteva di interagire con il rappresentante di vendita e iniziava a rispondere alle e-mail al telefono, proprio come farebbe un essere umano. E poi i manager potrebbero rivedere questa pratica e lavorare con i colleghi per identificare le aree di miglioramento invece di aspettare di sentire il feedback di clienti davvero insoddisfatti".

Migliora le competenze dei dipendenti per rendere la tua forza lavoro a prova di futuro

I dirigenti lungimiranti riconoscono che investire nella formazione dei dipendenti è essenziale non solo per attrarre e trattenere i dipendenti, ma anche per aumentare la produttività, arginare l'abbandono e creare una solida pipeline di talenti.

Il colosso dei beni di consumo Unilever, ad esempio, ha lanciato un'ambiziosa iniziativa per potenziare i dipendenti con un "set di competenze adatte al futuro" entro il 2025, fornendo formazione in aree come la codifica, l'analisi dei dati e le comunicazioni di marketing digitale. Unilever consente inoltre ai lavoratori di dedicare fino al 20% del loro tempo a una diversa funzione lavorativa all'interno dell'azienda. Preparare i dipendenti per i traslochi laterali è una strategia chiave di fidelizzazione dei talenti. In effetti, l'opportunità di cambiare ruolo all'interno di un'azienda è 2,5 volte più predittiva della fidelizzazione dei dipendenti rispetto a una promozione, secondo una nuova analisi dei dati da parte di esperti della MIT Sloan School of Management, CultureX e Revelio Labs.

Unilever sta anche sviluppando un programma pilota chiamato U-Renew, in cui i dipendenti possono prendersi una pausa dal lavoro per un anno sabbatico di apprendimento parzialmente finanziato e retribuito. "Il modo in cui pensiamo all'istruzione e alle carriere è rotto", ha affermato Leena Nair, ex CHRO di Unilever. “Ci aspettiamo che tu costruisca la tua intera carriera basandoti su ciò che hai imparato in tre o quattro anni all'università, il che non ha senso. L'emivita di un'abilità è di due anni e mezzo, tre anni. Quindi ciò che incoraggiamo le persone a fare è diventare studenti per tutta la vita”.

Intraprendi azioni significative su DE&I

Dimostrazioni diffuse contro l'ingiustizia razziale nel 2020 hanno portato molti leader aziendali a riesaminare urgentemente il loro impegno per la diversità, l'equità e l'inclusione. La motivazione va oltre la segnalazione di virtù: secondo uno studio McKinsey & Company del 2020 su 1.000 grandi aziende in 15 paesi, le aziende con i team esecutivi più diversificati hanno il 36% in più di probabilità di sovraperformare finanziariamente quelle con i meno diversificati. Una recente ricerca sulle risorse umane di The Josh Bersin Company ha anche scoperto che le aziende che intraprendono azioni significative sulla diversità hanno maggiori probabilità di innovare in modo efficace e fidelizzare i clienti.

Diversità, equità e inclusione sono priorità strategiche per la maggior parte dei leader aziendali, secondo un recente studio condotto da Harvard Business Review Analytic Services e SHRM. Ma la sfida del passo successivo sta nell'esecuzione: il 67% dei leader dello studio ha ammesso che gli sforzi delle proprie aziende per creare ambienti di lavoro effettivamente equi e diversificati non hanno avuto molto successo finora.

Ancora una volta, sfruttare le tecnologie esistenti ed emergenti può aiutare. Xerox, la prima azienda Fortune 500 guidata da una donna di colore, Ursula Burns, nel 2010, si è rivolta all'intelligenza artificiale per aiutare a quantificare la diversità e gli sforzi di inclusione. "La creazione di una forza lavoro più diversificata e inclusiva inizia con una pipeline di candidati solida e diversificata", ha affermato Suzan Morno-Wade, Xerox CHRO. “Uno dei modi in cui misuriamo i nostri progressi è attraverso la nostra capacità di utilizzare l'IA per ridurre ed eliminare i pregiudizi. Nel primo trimestre del 2021, ad esempio, abbiamo aumentato del 10% l'approvvigionamento di diversi candidati".

In Walmart, dove il 46% dei manager sono donne e il 37% dei manager si identifica come persone di colore, la diversità è una considerazione pratica. "Le nostre comunità, il nostro paese, i nostri clienti sono diversi", ha affermato Morris. "E se non siamo rappresentativi di quella diversità, siamo sfidati". Un modo in cui l'azienda si assicura che dipendenti e clienti si sentano inclusi è ricercare regolarmente i dati demografici locali. Quindi abbina l'inventario a quei dati demografici, inclusa un'ampia gamma di prodotti etnici, multiculturali e multilingue.

"Siamo molto impegnati nell'assicurarci che i nostri pool di candidati siano diversi, che i team di assunzione siano diversi e che consideriamo l'effettiva educazione delle persone sull'equità razziale", ha affermato. "Abbiamo lanciato un programma che richiedeva a tutti i nostri ufficiali di seguire un programma di due giorni per comprendere l'equità razziale in questo paese, specifico per l'esperienza dei neri e degli afroamericani. Il risultato è una maggiore accettazione dell'ascolto e dell'apprendimento".

Crea un approccio personalizzato agli spazi di lavoro

Non esiste una soluzione unica per i piani di ritorno in ufficio. Molte aziende stanno completamente ripensando e personalizzando i propri uffici per far fronte all'impennata del lavoro ibrido o remoto. Secondo un recente rapporto della società globale di servizi immobiliari CBRE, nei prossimi anni, le aziende di tutto il mondo prevedono di utilizzare spazi per uffici più flessibili come le sale riunioni su richiesta.

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Synchrony, ad esempio, ha recentemente diviso la sua forza lavoro in tre "hub". La prima opzione è un cosiddetto hub "virtuale", che consiste al 100% in lavoratori remoti per scelta che non hanno spazio fisico di sincronizzazione. Il secondo è un hub "alberghiero" di lavoratori per lo più remoti che non hanno uno spazio ufficio dedicato ma possono prenotare stanze e aree di lavoro negli uffici vicini. La terza opzione è un hub ibrido, in cui i dipendenti hanno scrivanie permanenti e lavorano in ufficio un certo numero di giorni alla settimana, ma possono anche lavorare da remoto o prenotare uno spazio in hotel. "In realtà penso che rafforzerà la nostra cultura e la amplificherà a lungo termine, perché dobbiamo essere più determinati su quando ci riuniamo e su come ci riuniamo", ha affermato DJ Casto, Synchrony CHRO.

Inoltre, un'equazione di lavoro di successo prende in considerazione più del solo spazio fisico in cui operano i dipendenti, ha affermato. “Siamo stati ossessionati da quella che chiamiamo l'esperienza del collega post-pandemia. Stiamo implementando un processo per fornire ai nostri team le risorse di cui hanno bisogno per allinearsi su come lavoreranno insieme. … Qual è il loro stile di lavoro? Quali sono le loro norme di squadra? Quali sono i loro impegni di comunicazione? Come utilizzeranno lo spazio in cui alcuni si troveranno ogni giorno come impiegati e altri solo un paio di giorni a settimana?

In definitiva, i leader aziendali e i loro dipendenti devono prepararsi per un futuro prossimo pieno di cambiamenti ancora maggiori ed essere disposti a cambiare e ad evolversi se ciò che stanno facendo non funziona. "Una mentalità di crescita è così fondamentale in questo perché non c'è davvero un playbook su come lavorare in questa prossima normalità", ha affermato Domenech. "Dovremo continuamente imparare, adattarci ed essere agili mentre iniziamo a vivere in quella realtà".

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