Come prendere in carico una riunione di kickoff UX

Una volta ho lavorato con un'agenzia digitale che non sapeva come tenere una riunione di lancio. E non sapevano nemmeno di non saperlo. Settimane dopo ogni progetto, si sarebbero semplicemente trovati frustrati per il modo in cui erano finiti in una posizione di seguire piuttosto che di guidare.

Avrebbero lottato per portare le loro buone idee fuori dalla porta, ma finivano in difesa tutto il tempo quando i loro clienti tornavano urlando con argomenti basati su capriccio e vapore. L'agenzia non riusciva proprio a capire come affermarsi come UX leader dei suoi progetti, nonostante fosse stata assunta per svolgere esattamente quel ruolo. Non sono nemmeno sicuro che abbiano riconosciuto cosa significasse guidare.

Alcuni pensano che la nozione venga fuori come un po' troppo di comando e controllo e preferirebbero qualcosa di più collaborativo. Questa prospettiva è un effetto comune nell'affrontare una cattiva leadership. Ti stanchi. Ti convinci che la leadership sia un problema. Vuoi che il mondo sia piatto e privo di titoli di lavoro.

Questo è dolce. Ma è uno scherzo.

Leadership non è una parolaccia . Non si tratta di abbandonare la collaborazione. Non si tratta di requisire la stanza e sborsare mandati. La leadership è un desiderio umano naturale e normale. Affinché un gruppo abbia successo - affinché il design abbia successo - qualcuno deve stabilire una visione, un obiettivo, una destinazione e aiutare il team ad arrivarci - ispirare il team ad arrivarci.

I team interni spesso provano disagio all'idea di offendere qualcuno attraverso la cosiddetta leadership. In effetti, se i tuoi "clienti" sono interni, potresti avere ancora più difficoltà a uscire davanti a un progetto rispetto a un consulente. Lo capisco. Ti preoccupi per il tuo lavoro. Ti preoccupi di sconvolgere le persone con cui devi lavorare ancora e ancora per mesi, forse anni, a venire.

Rendiamolo migliore. Diamo un'occhiata a come eseguire un kickoff: come metterti in una posizione positiva, dove puoi guidare la nave, piuttosto che schiantarla contro il molo.

Il calcio d'inizio è dove tutto può andare storto. Non hai ancora iniziato e ti stai già mettendo nella posizione di combattere per ogni raccomandazione prima ancora di farne una.

Letteralmente tutto ciò che accade dopo il calcio d'inizio dipende da ciò che fai durante esso. Per la ricchezza di informazioni online su come wireframe, prototipazione, codice ed eseguire un test di usabilità, c'è molto meno là fuori per dire a un designer come organizzare un incontro di kickoff utile. Ancora meno si concentra sulla verità su di loro.

I kickoff sono molto più che la stesura di un progetto. Servono per metterti in una posizione di leadership.

Ecco come lo fai. Prima la logistica, poi la chiave.

Preparazione, ma non così tanto

Come ho spiegato nella mia guida sul campo alla strategia UX , inizia con una richiesta di progetto. Qualcuno viene da te e dice: "Stiamo avviando un'app" o "Stiamo riscontrando problemi per passare al livello successivo" o anche qualcosa di specifico, come "Vogliamo aumentare le nostre iscrizioni".

Pensi di poter aiutare - rientra nell'ambito della UX - ma prima devi ottenere un sacco di informazioni. Quindi, organizzi una telefonata o una riunione di persona. Controlla il sito Web o l'app corrente, se ce n'è uno. Dai un'occhiata ad altri siti web simili. Vai dove ti porta Google.

Oltre a ciò ci sono i semplici dettagli sulla pianificazione di come e quando ti incontrerai, per telefono o video o in un ufficio o in un bar da qualche parte. (Questa potrebbe essere la prima conversazione che hai con un cliente, oppure potresti programmare una sessione più formale per incontrare l'intero team e iniziare a pensare a un approccio al progetto.)

Questo è sufficiente per ora. La prima cosa che farai è porre molte domande a cui Google non può rispondere.

Fai le domande giuste

Questo è lo scopo secondario del kickoff, subito dopo aver stabilito la tua posizione di leadership.

Essenziale, sì, non puoi progettare nulla senza rispondere a tutte queste domande. Ma non puoi nemmeno progettare una cosa senza metterti al comando e puoi sempre fare domande un'altra volta.

Il succo è questo: devi sapere cosa fanno, perché lo stanno facendo, cosa hanno fatto, perché lo hanno fatto, cosa è successo, cosa sperano accada dopo e chi è in giro per farlo.

"Ragione d'essere?"

La ragione d'essere.

Questo bit, in attesa di alcune ricerche, alimenterà direttamente la tua strategia UX, che a sua volta alimenterà tutte le tue decisioni di progettazione. Quindi, sì, cose piuttosto importanti.

Non è nemmeno una domanda, in realtà. Appena detto:

"Allora, parlami di Acme Widgets."

Questo di solito richiede una storia decente dell'azienda, nonché un'introduzione al prodotto che vogliono creare o migliorare. Raramente, però, nel caso di startup comunque, risponde così:

"Come fai i soldi?"

Ciò è in parte dovuto al fatto che non molte startup hanno ancora la risposta. È in parte perché presumono che saprai quando un sito Web è supportato dalla pubblicità. In parte è perché, come personale, pensano molto alla valuta in cui trattano i loro servizi ma non sanno quasi nulla su come ottenerne di più – che, ammettiamolo, è il motivo per cui ti hanno chiamato.

La risposta a questa domanda è un fattore importante nelle tue decisioni future. Fare questa domanda non solo ti dà qualcosa su cui concentrarti, ma fa sapere alle parti interessate che sei concentrato sulle loro preoccupazioni più importanti.

Non lasciarli scappare con spiegazioni superficiali. Devi sapere come questo prodotto dovrebbe inserirsi nella vita dei suoi utenti. Come dovrebbe essere paragonato alla concorrenza. È diverso perché è più economico? O perché fa un trucco magico che nessun altro ha realizzato?

Questo è il cuore di una buona visione dell'esperienza utente. La parte "utente" è fondamentale tanto quanto gli obiettivi aziendali.

"Dove sei ora?"

Se non l'hanno già specificato, dovrai chiedere lo stato attuale del sito Web o dell'app.

“Quindi, questa nuova sezione del sito è attiva adesso? Nei lavori? Ripartiamo da zero?"

È qui che scopri uno dei due maggiori vincoli di ogni progetto: tempo e denaro. Rispondendo alla tua domanda, lo stakeholder probabilmente ti dirà che sono indietro di tre settimane, che hanno appena assunto il loro secondo programmatore dopo che il precedente si è licenziato e che hanno pianificato di lanciarlo alla fine del mese (il che raramente va come previsto).

"Dove sei stato?"

Niente di complicato in questo. Ma fare questa domanda può aiutarti a fare diversi passi avanti:

“Quali statistiche, interviste e altre ricerche sono già state fatte? Che cosa hai ora che posso rivedere per aggiornarmi su tutto ciò che già sai?"

Continua con domande come queste:

“Quali approcci hai adottato in precedenza?

Cosa ha funzionato?

Cosa non ha?

Come hai preso quelle decisioni?

come si sono rivelati?

Cosa pensi sia andato storto in quel caso?"

Non solo domande come queste ti aiuteranno a familiarizzare con l'intera portata del progetto e la sua storia, rivelando probabilmente tutta una serie di limiti politici e di competenze che devi conoscere, ma significa che puoi iniziare prendendo decisioni che nessuno ha fatto prima. Non consiglierai cose che hanno già pensato. Hai superato quel punto.

"Dove vuoi essere?"

Probabilmente ti hanno già spiegato dove vorrebbero arrivare, ma arrivarci significa essere specifici. Se si tratta di un progetto di miglioramento, non fermarti su risposte del tipo: "Vogliamo solo traffico. Per quanto possiamo ottenere".

Metti i numeri su di esso. Puoi aumentare un tasso di conversione del 5%. Puoi ridurre la frequenza di rimbalzo del 10%. Aumenta la condivisione. Aumenta le visualizzazioni di pagina uniche. Aumenta i tassi di completamento. Diminuire il tempo di completamento. Aumenta il numero di attività completate per visita. Aumenta la frequenza delle visite. Tutto di una certa percentuale.

Se diventi specifico su questi numeri, puoi avere una vera conversazione su ciò che sarà influenzato, nonché sulle considerazioni filosofiche. Per esempio:

• Aumentare un tasso di conversione potrebbe significare indebolire i tassi di ritenzione. Ottenere più iscrizioni è un gioco da ragazzi se non ti interessa mantenere le persone in giro a lungo termine. Se lo fai, è un problema più sfumato.
• Aumentare le visualizzazioni di pagina uniche (ad esempio, su un sito Web di contenuti) potrebbe significare aumentare il carico di lavoro del server. La distribuzione di contenuti su più pagine è squallida, ma funziona. Un'alternativa è un contenuto migliore.

Qualsiasi cosa tu faccia avrà un effetto, e il bene può portare anche del male. Presta attenzione a tutti gli effetti. Dettagliare ciò che l'azienda vuole ottenere ti consente di capire quali conseguenze non intenzionali potrebbero verificarsi in seguito, in modo da poter decidere se lo vuoi davvero o meno.

"Chi è con me?"

Minore è il numero di persone coinvolte, più veloce sarà la comunicazione. Meno decisori in carica, più rapide saranno le decisioni. È tempo di scoprire chi c'è nella squadra e chi è un ostacolo.

Per un tipico progetto UX, vuoi il minor numero possibile di decisori. Idealmente, è chi comanda e forse un'altra persona. Determina chi sono queste persone e come comunicherai in modo più efficace.

Ecco altre cose che vuoi sapere (e prendere appunti perché a un certo punto parlerai con tutte queste persone e ognuna può influenzare le tue decisioni):

• il nome di tutti i membri della squadra;
• il loro titolo e ruolo in questo progetto;
• il loro livello di abilità;
• qualsiasi vincolo, che si tratti di problemi di fuso orario per i team remoti, comunicazione preferita e metodi di lavoro, quanto efficiente o meno ciascuna persona può essere o meno, chi ha più storia con l'azienda o il prodotto, tutto ciò che puoi scoprire.

Stabilisci fin dall'inizio l'aspettativa che i decisori dell'UX dovrebbero essere al massimo da due a tre persone, incluso te (o un designer di livello senior, come un vicepresidente del design del prodotto), e che questo accelererà la comunicazione. Decidi come comunicherai, con quale frequenza, quando effettuare le chiamate per il check-in e così via, in modo che tutti si sentano a proprio agio.

Durante la fase di definizione della strategia, tieni tutti gli altri informati secondo necessità , e non di più. Vuoi le loro opinioni e intuizioni - ecco a cosa servono le interviste con gli stakeholder - ma non vuoi che 10 persone intervengano su ogni decisione che prendi. Non c'è tempo per quello, inoltre rischierai la progettazione per commissione.

La creazione del team decisionale insegnerà i tuoi clienti e le parti interessate a lasciarti guidare. Il che mi porta al mio ultimo punto.

Adagiarlo

Questo è il fattore decisivo, lo scopo principale dell'incontro, la parte in cui devi definire come procedere, come li porterai attraverso il processo, qual è la tua parte, qual è la loro parte e cosa succede dopo. Fondamentalmente, questo dice loro che hai questo .

La chiave è non lasciare dubbi sul fatto che le parti interessate siano in mani capaci. La tua relazione sarà collaborativa, di sicuro, ma sei tu a guidare questa cosa.

Quello che dici qui dipende interamente da come hai deciso nel corso di questa conversazione di affrontare il progetto. Sai cosa è stato studiato, cosa hanno provato, come puoi saperne di più, in generale, a che punto sono le cose. A questo punto, dovresti avere una buona idea su come organizzare una pila delle tue attività di ricerca e progettazione preferite per arrivare alla risposta di cui entrambi hai bisogno e a un progetto di cui potrai essere orgoglioso in seguito.

Va qualcosa del genere. Adattarsi di conseguenza.

“Beh, ecco come mi piacerebbe affrontare questo. Abbiamo già una buona quantità di statistiche di utenti esistenti e alcune interviste con utenti esperti, quindi inizierò a familiarizzare con tutto ciò. Quindi, parleremo di quali utenti potrebbero essere utili per ulteriori informazioni e organizzerò interviste con loro. Da lì, parleremo di nuovo di eventuali disconnessioni o somiglianze che vediamo che potrebbero influenzare la visione generale del prodotto. Elaborerò una versione di una dichiarazione di visione del prodotto, insieme ad alcuni principi di progettazione che ritengo saranno importanti per renderti competitivo e alcune metriche di successo che possiamo utilizzare per monitorare l'andamento del design nel tempo".

Dritta. Questa parte successiva è fondamentale.

“Successivamente, lavorerò su alcuni wireframe e prototipi iniziali per ottenere una direzione. Pubblicherò ciascuna versione di questi nell'app di gestione del progetto in modo che possiamo discuterli e concordarli mentre inizio su qualcos'altro. Questi saranno inizialmente a bassa risoluzione per assicurarci di averlo giusto prima di andare oltre. Esaminerò ciascuno di essi con te e spiegherò ogni raccomandazione che faccio, ma se hai domande oltre a queste, fammelo sapere in modo che possiamo rifletterci insieme".

Vedi cosa è successo lì? Stabilisci l'aspettativa di dare consigli, non di prendere ordini. Hai chiarito che discuterai e concorderai le idee prima che qualcosa venga perfezionato.

Ora sei al comando.

Questa piccola differenza di mentalità è tutto ciò che serve. D'ora in poi, le richieste possono essere respinte facendo riferimento alla riunione di avvio. E possono essere prevenuti del tutto attenendosi a quell'ultima parte: presentare e spiegare il tuo lavoro, piuttosto che lasciare che le parti interessate lo vedano e tornino sull'offesa quando fai qualcosa che non gli piace.

Fallo qui e ora - durante il calcio d'inizio, quando hai le migliori possibilità di stabilire la tua leadership - e canterai per tutto il progetto.

Adagiarlo

Sai cosa succede qui, vero? Non è una domanda. È una dichiarazione.

“Ecco cosa faremo prima. Mi mandi la ricerca che hai menzionato, in modo che io possa esaminarla, e poi domani ti verificherò con le mie risposte e per coordinare il primo round di ricerca sugli utenti".

E proprio così, sei in testa.

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