La cura KPI: come l'analisi dei dati sanitari può migliorare le finanze dei centri medici

Secondo un rapporto del 2022 di McKinsey & Co., gli operatori sanitari statunitensi potrebbero tagliare collettivamente oltre 1,5 trilioni di dollari di costi nei prossimi sei anni implementando miglioramenti della produttività. Quando si tratta di aumentare l'efficienza, l'assistenza sanitaria è un settore particolarmente complicato. Ci sono limiti naturali alla riprogettazione delle organizzazioni sanitarie perché sono in gioco vite, non solo profitti. Eppure i fornitori sono sottoposti a un'enorme pressione per ottimizzare la produttività, soprattutto dopo la pandemia di COVID-19, che ha interrotto l'erogazione dei servizi e ha lasciato gli ospedali statunitensi a fronteggiare collettivamente perdite per miliardi di dollari.

La rapida adozione delle cartelle cliniche elettroniche (EHR) nell'ultimo decennio ha notevolmente migliorato l'assistenza ai pazienti e l'efficienza operativa, ma c'è ancora molto da fare.

In qualità di fondatore e CEO della società di consulenza gestionale Marion Street Capital, negli ultimi anni ho lavorato con numerosi fornitori di servizi sanitari per migliorare la produttività e rafforzare i profitti, senza sacrificare la qualità dell'assistenza ai pazienti. Io e il mio team abbiamo una profonda esperienza nello sviluppo di strumenti di analisi dei dati e utilizziamo le informazioni che forniscono per sviluppare indicatori chiave di prestazione (KPI) e un solido piano per gestire queste metriche. Utilizzando questo playbook, abbiamo aiutato i clienti a ottimizzare l'assistenza per migliaia di pazienti e a risparmiare oltre $ 50 milioni.

Utilizzo dell'analisi dei dati sanitari per guidare la strategia

I KPI sono diversi dalle altre metriche aziendali, in quanto sono progettati specificamente per guidare la strategia fornendo obiettivi di performance, pietre miliari e approfondimenti decisionali. Ad esempio, il volume delle vendite è una metrica comune, ma di per sé rappresenta solo un risultato. Al contrario, i KPI destinati ad aumentare il volume delle vendite potrebbero includere misurazioni come il numero di nuovi lead in entrata e il tempo di risposta del venditore.

Data l'incessante pressione finanziaria sul settore sanitario, i KPI sono fondamentali e possono aiutare i fornitori ad aumentare il valore dei loro servizi, ridurre i costi, semplificare le operazioni, ottimizzare l'allocazione delle risorse e fornire cure di qualità superiore.

Trovare i KPI giusti

La chiave è scegliere i KPI più produttivi e progettare un framework che allinei le parti interessate, come i responsabili della chirurgia e i dirigenti finanziari, in tutta l'organizzazione. Utilizziamo due grandi categorie per organizzare i dati di un provider: operativi e finanziari.

KPI operativi

Queste metriche mirano a migliorare l'uso delle risorse e i risultati per i pazienti e possono includere varie misurazioni, come i seguenti esempi che abbiamo contribuito a sviluppare per uno dei nostri clienti, un'innovativa clinica per i disturbi da uso di oppioidi negli Stati Uniti:

• Utilizzo del fornitore, ovvero quanto tempo di ciascun operatore sanitario (in numero di ore o percentuale) viene speso per servizi fatturabili con i pazienti
• Pazienti no-show
• Incontri pazienti unici
• Abbandono del paziente (ricoveri e dimissioni)
• Pazienti unici visti
• Servizi per paziente, per visita

I titoli delle notizie tendono a concentrarsi sulle procedure mediche e sui prezzi dei farmaci quando si tratta di costi sanitari, ma la manodopera è in genere il fattore principale che guida la crescita della spesa. Ecco perché i fornitori che desiderano ridurre i costi farebbero bene a concentrarsi su un migliore utilizzo della propria forza lavoro, ad esempio, raccogliendo dati in modo che gli amministratori possano ottimizzare i flussi dei pazienti e ridurre i tempi di attesa, implementando computer e applicazioni mobili per aiutare i medici a gestire le attività amministrative e aumentare il tempo speso con i pazienti e l'invio di promemoria automatici degli appuntamenti ai pazienti per ridurre le mancate presentazioni e risparmiare tempo al personale.

KPI finanziari

L'altra categoria di KPI è finanziaria e molti di questi sono simili alle metriche utilizzate da altri settori, come il flusso di cassa operativo o il margine di profitto netto.

Tuttavia, alcuni KPI relativi alla finanza sono esclusivi dell'assistenza sanitaria, come il costo per soggiorno dei farmaci per i pazienti e l'intera sottocategoria incentrata sul rapporto con i pagatori, più comunemente le compagnie assicurative. Queste sono metriche cruciali per la gestione e il miglioramento del flusso di entrate di un fornitore e includono dati come:

• Tasso di rifiuto dei reclami
• Tempo di elaborazione della richiesta di assicurazione
• Tasso di rimborso: l'importo in dollari pagato dagli assicuratori

La definizione di obiettivi per il miglioramento dei KPI operativi può tradursi in una migliore assistenza e risultati operativi, mentre fare lo stesso per gli indicatori finanziari rafforza direttamente i profitti. L'obiettivo generale della selezione dei KPI è capire quali obiettivi hanno il maggiore impatto mantenendo il personale e la direzione allineati su obiettivi condivisi. È anche fondamentale adeguare i KPI nel tempo, rivedendoli al variare delle condizioni.

Prima che i provider arrivino a quel punto, tuttavia, devono disporre di un dashboard efficace per visualizzare e interpretare queste metriche.

Creazione di dashboard

Il potere dei KPI è che trasformano i dati in informazioni dettagliate. Ma per gestire queste informazioni e tradurle in efficienza, i fornitori hanno bisogno di un modo efficace per presentare tali dati. In genere, trovo che il modo più efficiente e attraente sia attraverso una dashboard visiva.

Il primo passo che di solito facciamo con un cliente è assicurarci di comprendere gli obiettivi specifici dell'organizzazione, ad esempio ridurre un deficit operativo mentre tracciamo l'infrastruttura tecnologica dell'azienda e dove genera i dati. Esaminiamo anche i membri del personale in diverse funzioni per capire come possono sfruttare i dati per migliorare il processo decisionale, ad esempio studiando le cartelle cliniche elettroniche per raccogliere tendenze di alto livello come le degenze medie dei pazienti, senza violare la riservatezza dei pazienti.

Una volta determinati i dati da tracciare, iniziamo a costruire uno stack di dati, una risorsa di informazioni che aiuteremo a gestire e perfezionare lungo il percorso. Il primo passaggio consiste nell'organizzare le informazioni in un database, un data warehouse (una raccolta di database) o un data lake (un repository che memorizza più informazioni grezze per la modellazione e l'analisi). Ognuno di questi è un mezzo utile per archiviare il contenuto, ma esistono diversi casi d'uso in cui uno è più vantaggioso degli altri.

Quindi creiamo la dashboard utilizzando una piattaforma di business intelligence (BI) come Tableau, Power BI o Qlik Sense e la utilizziamo per estrarre informazioni dal database o dal data lake dell'organizzazione.

Segmentare le informazioni

L'implementazione di una strategia KPI di successo richiede la determinazione delle metriche e delle funzionalità più utili per ogni dashboard in modo che le persone che interagiscono con esse possano farlo in modo produttivo. Stakeholder diversi necessitano di punti dati diversi e avranno KPI diversi, quindi è importante segmentare i dati per il pubblico giusto. Ad esempio, potresti voler progettare un dashboard operativo per medici e personale medico spostando i KPI finanziari in un dashboard diverso per amministratori e dirigenti. Molto probabilmente l'alfabetizzazione dei dati varierà ampiamente all'interno di un'organizzazione, quindi è importante presentare informazioni e fornire indicazioni, visualizzare opzioni e filtri in modo da non sopraffare le persone.

L'obiettivo è massimizzare il ritorno sull'investimento, sviluppando un processo stabile e ripetibile. Ma vogliamo anche massimizzare l'automazione e ridurre al minimo la necessità di interazione umana con l'acquisizione e l'aggiornamento dei dati.

Un caso di studio del dashboard

Per il nostro cliente clinico per i disturbi da uso di oppioidi, abbiamo sviluppato tre dashboard: uno per il personale medico, un altro per il reparto fatturazione e un terzo per i dirigenti della clinica. Questo sistema e i parametri di riferimento che misura hanno aiutato l'organizzazione a generare 19,5 milioni di dollari di cash flow gratuito nel suo secondo anno di attività, denaro che è stato reinvestito in programmi sociali per la comunità.

Dashboard dei dati della clinica

Questa scheda estrae i dati direttamente dal sistema di cartelle cliniche elettroniche della clinica e fornisce uno sguardo dettagliato alle prestazioni quotidiane e alle operazioni in più aree dell'azienda. Abbiamo ulteriormente suddiviso la dashboard nelle seguenti pagine per un pubblico ancora più specifico:

• Riepilogo: questa pagina è rilevante per tutti in clinica e mostra alcuni dei principali KPI clinici: servizi fatturabili forniti, ricoveri, dimissioni e censimento (il numero di pazienti unici che hanno visitato la clinica quel giorno).
• Utilizzo: il chief medical officer, il COO e i responsabili delle operazioni (come direttori o senior manager) guardano questa pagina, che mostra il numero di servizi e il tempo dedicato ai servizi da ciascun medico al giorno o alla settimana.
• Conservazione: il COO e i responsabili delle operazioni utilizzano questa pagina per approfondire i ricoveri e le dimissioni per data, membro del personale medico, fonte di riferimento, programma a cui vengono assegnati i pazienti quando vengono ammessi e altro ancora.
• No-show: questa pagina consente al COO e operations porta di notare tendenze specifiche, come il mancato appuntamento. Ad esempio, il nostro cliente ha visto che i pazienti che erano nel programma da meno di 30 giorni perdono il 20% degli appuntamenti, mentre quelli che erano nel programma da più di 30 giorni ne perdono il 10%.
• Rapporto del Direttore Sanitario: Il Direttore Sanitario necessitava di un rapporto specifico realizzato appositamente per lui, che quantificasse e fornisse informazioni sui test antidroga positivi e sugli errori medici quantificati che potrebbero richiedere una rapida risoluzione o segnalazione.
• Personale: il COO e i responsabili delle operazioni utilizzano questa pagina per capire come inserire il personale della clinica in un dato turno. Sia retrospettivo che predittivo, informa i fornitori di eventuali carenze o eccedenze di personale passate e quindi utilizza tali dati per proiettare il numero di membri del personale che sarà necessario per soddisfare la domanda in giorni e orari specifici in futuro. Creata come parte di una richiesta ad hoc utilizzando i processi Six Sigma e Lean, questa pagina rimane come rapporto in tempo reale nella dashboard per il monitoraggio continuo man mano che la clinica cresce.

Dashboard dei dati di fatturazione

Questa dashboard estrae informazioni dal sistema di fatturazione medica e mostra una stima dei reclami medici che ci aspettiamo che la clinica raccolga come entrate. Mostra anche le tendenze tra i contribuenti assicurativi specifici, come la velocità con cui pagano e quanto pagano rispetto alle nostre aspettative.

Il team finanziario utilizza la stima dei reclami in sospeso per Contabilità clienti e il team di fatturazione utilizza questo dashboard per comprendere le tendenze dei reclami e identificare i problemi che devono affrontare. Ad esempio, se il DSO medio di un pagatore specifico (giorni necessari per elaborare e pagare una richiesta) va da 15 a 25 giorni, il team può utilizzare i filtri nella dashboard per identificare ed esaminare tipi specifici di richieste che potrebbero richiedere più tempo e fare brainstorming soluzioni.

Cruscotto C-suite

Questo distilla i dati di tutti gli altri dashboard in una vista riepilogativa dei KPI più critici per le prestazioni operative e finanziarie. Questa dashboard si collega anche agli obiettivi settimanali che abbiamo contribuito a stabilire per la clinica, inclusi incontri con i pazienti, servizi per paziente, ricoveri e dimissioni, entrate e crediti, in modo che i dirigenti possano confrontare i risultati effettivi con le previsioni.

Poiché teniamo traccia dei KPI in diverse aree dell'organizzazione sanitaria, ognuna potrebbe avere un proprietario o un responsabile diverso. Usiamo quello che chiamiamo un "ciclo di feedback dinamico" per supportare il flusso di informazioni, rivedendo, interpretando e discutendo regolarmente con gli stakeholder i valori KPI relativi agli obiettivi. Questo ci consente di rivalutare costantemente l'efficacia delle metriche e l'effetto che stanno avendo sulle operazioni e sulla redditività dell'organizzazione.

Soluzioni di crowdsourcing

Con l'evolversi di qualsiasi organizzazione, emergono sfide che richiedono soluzioni che vanno oltre il semplice soddisfare e superare i benchmark. A volte i dati segnalano anche l'esistenza di problemi per i quali non esistono soluzioni ovvie. Sondare tutte le parti coinvolte può aiutare in questa situazione.

Ad esempio, una dashboard che abbiamo progettato per un cliente sanitario l'anno scorso ha evidenziato una sostanziale diminuzione delle sessioni di consulenza di gruppo presso la sua clinica. Attraverso il crowdsourcing delle informazioni provenienti da diverse aree dell'organizzazione, abbiamo ottenuto una visione olistica dell'iniziativa di consulenza di gruppo e introdotto correttivi temporanei, come rapporti più dettagliati sulla consulenza di gruppo e una maggiore promozione del servizio da parte dei pianificatori, per mitigare la tendenza al ribasso e aumentare le sessioni . Ecco alcuni esempi di ciò che abbiamo discusso con diversi gruppi di personale:

• Fatture mediche: quante entrate riceve la clinica da una sessione di gruppo rispetto a un servizio equivalente?
• Altro personale medico: in che modo una maggiore attenzione alle sessioni di gruppo influenzerà i loro programmi e le interazioni con i pazienti? Il personale medico stava spingendo i pazienti a partecipare a sessioni individuali invece di sessioni di gruppo? E se sì, perché?
• Altro personale operativo: c'è stato un feedback negativo riguardo alle sessioni di gruppo nelle indagini sui pazienti che potrebbero aver portato i pazienti a evitarle? Ci sono altri cambiamenti operativi che possiamo utilizzare per rendere le sessioni di gruppo più efficaci e divertenti?

Come risultato dei dati che abbiamo raccolto tramite queste dashboard e discussioni, i dirigenti della clinica hanno lanciato diverse iniziative per programmare più sessioni di gruppo e promuoverle attraverso i canali di comunicazione con i pazienti. Il numero di sessioni di gruppo è aumentato del 476% da ottobre 2021 a giugno 2022, mentre il tasso di mancata presentazione tra i pazienti è diminuito del 13,2%. Questo aumento ha contribuito alla crescita del 58% delle entrate settimanali medie nello stesso periodo di tempo.

Altri KPI sanitari Cose da fare e da non fare

In un ambiente sanitario, i risultati positivi per i pazienti dovrebbero soppiantare la redditività, quindi il fatto che i KPI si basino così tanto sui dati per aiutare a produrre efficienze può sollevare preoccupazioni su potenziali conflitti. Con questo in mente, un indicatore che evitiamo in modo specifico è di attribuire un compenso di incentivo per il personale al volume dei servizi forniti ai pazienti, in quanto ciò potrebbe incoraggiare interazioni più brevi e scarse relazioni medico-paziente.

Un altro modo in cui abbiamo cercato di affrontare potenziali conflitti pur continuando a guardare al volume è lo sviluppo di un KPI chiamato Active Census, definito come il numero di pazienti attivi arruolati in un programma di trattamento in una clinica. Ciò incoraggia i medici e altri membri chiave del personale a sviluppare pratiche che portino i pazienti a rimanere con il programma. Questo tipo di interazione di qualità si traduce in una maggiore fidelizzazione del paziente e risultati per il paziente.

Anche prendere in considerazione più KPI è fondamentale per comprendere e mettere in relazione una narrativa completa. Osservare una sola metrica spesso fornisce un'immagine imprecisa. Se il dirigente medico dovesse esaminare da solo l'utilizzo del fornitore e vedere che un fornitore ha lavorato da 30 a 35 ore fatturabili su 40 a settimana per più settimane, mentre un altro ha lavorato da 20 a 25 ore in ciascuna delle stesse settimane, il leader potrebbe concludere che il primo fornitore era più produttivo e meritava un aumento o un bonus maggiore. Tuttavia, il secondo medico potrebbe aver avuto un tasso di mancata presentazione più elevato, il che significa che le sue ore non erano correlate alle prestazioni lavorative o all'etica lavorativa.

Ogni organizzazione è diversa e non esiste una risposta univoca per tracciare il percorso da seguire per il settore sanitario. Tuttavia, ho visto come modifiche apparentemente minori come la riduzione del numero di appuntamenti per mancata presentazione possano avere effetti a cascata in tutta l'organizzazione. Se utilizzata correttamente, l'analisi dei dati sanitari offre straordinarie opportunità per migliorare sia i profitti che la qualità dell'assistenza poiché il personale e la leadership lavorano verso obiettivi comuni.