Crescente maturità UX: trovare un campione UX e dimostrare il ROI (parte 1)

La maturità dell'UX è la presenza e il livello di sofisticazione dell'UX in un'organizzazione. La maturità organizzativa va oltre le competenze degli individui che compongono i ruoli UX nei vari team, ai processi UX, alle filosofie e agli strumenti alla base dello sviluppo del prodotto e delle pratiche commerciali dell'organizzazione. Come affermano Chapman e Plewes (2014),

"Il raggiungimento di un ottimo UX design non è solo una funzione o un talento degli individui , è una caratteristica organizzativa."

Sapendo questo, significa che dobbiamo sforzarci di comprendere e far crescere la maturità della pratica UX all'interno delle organizzazioni e dei team di prodotto con cui lavoriamo. Essere semplicemente bravi nel proprio lavoro non è abbastanza. In quanto professionisti della UX, siamo sostenitori ed educatori del nostro mestiere all'interno delle organizzazioni per le quali o con cui lavoriamo.

Nota : questo articolo è il primo di una serie in tre parti che copre sei tattiche che i professionisti e i manager di UX possono adottare per facilitare la crescita della maturità UX nella loro organizzazione.

Diamo una rapida occhiata alle sei tattiche che tratteremo e alla loro relazione con la maturità UX:

1. Trovare e utilizzare UX Champions
   Fasi iniziali: il campione UX pianterà semi e aprirà le porte per far crescere l'UX in un'organizzazione.
2. Dimostrazione del ROI/valore di UX
   Le fasi iniziali giustificano maggiori investimenti, le fasi successive per giustificare investimenti continui.
3. Condivisione della conoscenza/Documentazione di ciò che è stato fatto il lavoro UX (Vai alla Parte 2 →)
   Meno rilevante/possibile nelle prime fasi della maturità quando si fa poca UX. Crea una base e poi serve a mantenere la conoscenza istituzionale anche quando le persone lasciano o cambiano ruolo.
4. Mentoring (vai alla parte 2 →)
   Stadi intermedi e successivi della maturità. Accrescere le abilità individuali in una direzione bidirezionale che esponga anche più persone all'UX e migliori il trasferimento di conoscenze di UX più senior, dovrebbe portare a una comprensione condivisa dell'aspetto e dell'implementazione dell'UX nell'organizzazione.
5. Formazione del personale UX su strumenti UX e aree specifiche di competenza UX (Vai alla Parte 3 →)
   Tutte le fasi della maturità richiedono una formazione continua del personale UX.
6. Formazione del personale non-UX sui principi e sui processi UX (Vai alla Parte 3 →)
   Tutte le fasi della maturità traggono vantaggio dalla formazione del personale non UX.

Queste tattiche non si basano sulle tattiche precedenti: puoi e dovresti implementare più tattiche contemporaneamente. Tuttavia, alcune tattiche (ad esempio il mentoring) potrebbero non essere possibili in un'organizzazione con una bassa maturità UX che non ha il supporto per un programma di mentoring.

La UX è un'abilità , può essere praticata, cresciuta e migliorata. Può anche languire e atrofizzarsi se non adeguatamente esercitato. Questo vale per gli individui e le organizzazioni. Il livello di maturità dell'esperienza utente di un'organizzazione influisce su tutti gli aspetti della definizione delle priorità e dell'implementazione dell'esperienza utente nell'organizzazione e nei suoi prodotti.

Se desideriamo migliorare significativamente la nostra pratica UX, è fondamentale cercare opportunità per aiutare a far crescere la maturità della UX nella nostra organizzazione. Affrontiamo una sfida più grande quando si tratta di far crescere l'UX in un modo che abbia un impatto su un'organizzazione rispetto a quanto facciamo con la crescita delle nostre competenze UX.

In questo articolo, discuterò brevemente alcuni dei modelli esistenti che puoi utilizzare per fornire un framework per pensare alla maturità UX di un'organizzazione. Esplorerò quindi due tattiche specifiche per i professionisti dell'UX per avere un impatto per aiutare a far crescere la maturità dell'UX all'interno delle loro organizzazioni quando sono nelle prime fasi della Maturità dell'UX.

Definizione della maturità UX

Non abbiamo un modello concordato di come appare la maturità UX nelle diverse fasi. Natalie Hanson ha un post sul blog che fornisce una raccolta e una discussione di vari modelli di maturità UX fino al punto in cui è stato pubblicato nel 2017.

Chapman e Plewes definiscono cinque fasi della maturità UX organizzativa da "Inizio" che essenzialmente non è UX, a "Eccezionale" in cui l'UX è stata completamente integrata nei processi aziendali, le risorse sono abbondanti, la leadership comprende il valore dell'UX e come funziona, e la cultura dell'organizzazione è di supporto e promuove l'UX.

La maggior parte di noi probabilmente lavora per organizzazioni con un certo livello di maturità UX, ovvero oltre la fase 1 dove non ci sono risorse. Tuttavia, è anche possibile che alcuni di noi lavorino in organizzazioni all'inizio o nelle fasi di sensibilizzazione. Se ti trovi in ​​questa situazione, potresti sentirti frustrato dalla mancanza di supporto e comprensione dell'esperienza utente all'interno della tua organizzazione e dei team di prodotto. Dovremmo spingere per far avanzare le nostre organizzazioni e i nostri colleghi lungo questo continuum di maturità dell'UX se desideriamo che l'UX cresca come campo, aumenti le opportunità per portare i nostri colleghi all'ovile e, in definitiva, per fornire le migliori esperienze agli utenti finali dei prodotti o servizi offerti dalle nostre organizzazioni.

Framework e modelli sono utili per comprendere come ricercatori e professionisti hanno osservato la crescita della maturità della UX nelle organizzazioni. Ci permettono di capire dove siamo e dove siamo diretti, se creiamo una strategia per arrivarci. Dobbiamo andare oltre la teoria e nell'applicazione di tattiche specifiche se vogliamo spingere la nostra organizzazione a crescere nella maturità della UX. Presenterò due tattiche per dimostrare il valore dell'UX e documentare i progressi dell'UX in un'organizzazione che aiuterà a far crescere la maturità dell'UX nella sezione seguente.

Cosa possiamo fare per far crescere la maturità UX della nostra organizzazione: due tattiche

Può essere frustrante cercare di apportare cambiamenti nelle grandi organizzazioni. Ecco alcune tattiche che i professionisti della UX possono considerare di applicare alla loro situazione. Queste due tattiche sono particolarmente utili per le organizzazioni con UX meno matura e maggiori opportunità di crescita:

• Trovare e utilizzare UX Champions,
• Dimostrazione del ROI/valore di UX.

Queste tattiche hanno lo scopo di creare un ampio impatto in tutta l'organizzazione e piantare i semi della UX in campi potenzialmente fertili. Li ricollegherò ai fattori Chapman e Plewes che compongono le fasi di UX Maturity come rilevanti nella discussione della tattica specifica.

Tattica 1: trovare e utilizzare i campioni UX

I campioni sono persone che supportano con entusiasmo la crescita di un'innovazione o di un'idea all'interno di un'organizzazione. I ricercatori hanno da tempo scoperto che i campioni sono una componente fondamentale per superare le barriere sociali e politiche all'innovazione all'interno delle organizzazioni. Direi che non puoi spostare una grande organizzazione fuori dalla fase 1 di Chapman e Plewes senza avere una serie di campioni. I campioni non devono essere esperti o praticanti di UX. Tuttavia, dobbiamo identificare le persone corrette, nelle giuste posizioni di potere, che possono sostenere l'UX come concetto, sostenere la crescita dell'UX e spingere per risorse UX sotto forma di budget e ruoli, se desideriamo far crescere l'UX in organizzazioni con bassi livelli di maturità UX.

I campioni efficaci mostrano i seguenti tipi di comportamenti secondo alcuni ricercatori:

• Perseguendo l'idea
• Esprimere entusiasmo e fiducia per il successo dell'innovazione/idea
• Persistere nelle avversità
• Coinvolgere le persone giuste
• Costruire reti
• Assumersi la responsabilità

Aggiungerei a questi comportamenti che i campioni devono essere ben istruiti sull'idea o sull'innovazione (in questo caso UX) per massimizzare l'efficacia. Non possiamo aspettarci che un campione trasmetta efficacemente il valore dell'UX e identifichi opportunità per coinvolgere le persone giuste se non hanno una comprensione di come funzionano i processi di UX, come integrarli nei processi esistenti e quali output e risultati di base di È previsto il lavoro UX. Siamo responsabili di fornire questa educazione attraverso conversazioni, esempi e fornire risorse che supportano il campione nel loro apprendimento.

Possiamo ricollegare i campioni ai fattori Chapman e Plewes di Leadership e Cultura, nonché potenzialmente al fattore Timing of UX:

• I campioni dovrebbero essere in grado di influenzare la leadership e la cultura nel tempo;
• I campioni dovrebbero essere in grado di identificare e difendere il momento giusto per inserire l'UX nel processo esistente.

I campioni di solito svolgono questo ruolo in modo informale. Questo ha senso quando pensiamo a un'organizzazione nella fase nascente dell'implementazione dell'UX: è improbabile che tu passi immediatamente dall'avere poca o nessuna UX, all'assunzione di un ruolo specifico per difendere la causa. I campioni quindi stanno promuovendo UX nel corso delle loro altre attività quotidiane.

Come professionista UX, il tuo obiettivo è trovare i campioni all'interno della tua organizzazione, educarli sul ruolo e sul valore dell'UX, fornire loro esempi di vita reale di come l'UX sta facendo la differenza e lavorare con loro per identificare le opportunità da inserire UX in altri prodotti o processi all'interno di un'organizzazione.

Dobbiamo essere determinati quando cerchiamo di investire tempo nella coltivazione di un campione. Puoi rispondere a queste domande quando cerchi di identificare e lavorare con un campione:

Chi sono le persone disposte a dedicare tempo ed energie alle idee in cui credono?

Chi potrebbe essere più ricettivo all'esperienza utente che lavora su un prodotto o servizio di cui è responsabile?

Chi ha la capacità di creare e mantenere reti? - Chi vedrebbe un vantaggio quasi immediato nell'avere UX migliorare il proprio prodotto?

Chi ha espresso insoddisfazione per gli attuali processi di progettazione e sviluppo?

Con chi puoi sviluppare una relazione buona e continua?

Chi crede nell'organizzazione o nel prodotto e spinge continuamente perché entrambi crescano e migliorino?

Puoi scegliere quale di queste domande potrebbe applicarsi maggiormente alle situazioni in cui stai cercando di trovare un campione, oppure puoi utilizzare queste domande come filtri, iniziare con l'elenco più ampio di potenziali campioni che ti viene in mente, quindi rimuovere i nomi quando non soddisfare le qualifiche. I tuoi nomi rimanenti sono le persone che puoi perseguire per diventare campioni dell'esperienza utente all'interno della tua organizzazione.

Caso di studio: trovare e utilizzare un campione UX in una grande azienda di logistica internazionale

Potresti pensare che identificare rapidamente un campione efficace all'interno della tua organizzazione sia un compito abbastanza arduo. Questo caso di studio mostrerà che può essere vero il contrario. Entro un mese, sono stato in grado di identificare i campioni dell'esperienza utente in un'organizzazione con cui non avevo mai lavorato. Nel giro di tre mesi, i campioni hanno creato cambiamenti significativi, identificato più opportunità di quante ne potessimo gestire con le risorse che avevamo e impostato la rotta per un futuro radioso per l'esperienza utente all'interno dell'organizzazione.

Un'importante azienda di logistica funge da esempio per questo caso di studio. L'azienda aveva familiarità con UX e CX, anche ammettendo che si stava trasformando in un'organizzazione incentrata sul cliente. Sfortunatamente, queste parole non si sono riflesse nell'integrazione UX in tutta l'azienda.

Classificherei l'organizzazione di Chapman e Plewes in fase di adozione in alcuni prodotti, tuttavia, era chiaro che altri prodotti o progetti erano solo nella fase di consapevolezza (fase 2) in quanto non esistevano processi UX. Questo include il progetto a cui ero stato assegnato quando mi sono unito come consulente. C'erano prodotti sparsi che ricevevano una certa attenzione da parte dell'UX: sforzi una tantum gestiti da piccoli team di UX che si concentravano sull'affrontare problemi chiave sollevati dai principali clienti. C'era una certa eredità di avere UX in passato, tuttavia, dopo molti anni di lavoro UX svolto in varie tasche dell'organizzazione, non c'era ancora un vero processo UX identificabile in tutta l'azienda, UX non era richiesta per prodotti o flussi di lavoro e quando i budget si sono ridotti, i titoli UX sono stati tra i primi ad essere eliminati.

L'azienda stava subendo una completa trasformazione della tecnologia di back-end per trasferire le sue numerose entità disparate sulle stesse piattaforme tecnologiche. Quando sono stato coinvolto, sono stato coinvolto per vedere come infondere UX nel processo. Sapevo che sarebbe stata una sfida, poiché le modalità di lavoro erano già state definite e l'obiettivo era portare rapidamente le cose alla produzione, con gli sviluppatori che eseguivano anche la progettazione in base ai requisiti creati da grandi gruppi di proprietari e manager di prodotti.

Ho iniziato ascoltando. Ho partecipato a riunioni per diversi gruppi coinvolti nel progetto. Ho intervistato molti stakeholder dei clienti per capire alcune delle loro abitudini e come potremmo integrare l'UX negli attuali modi di lavorare. Ho tracciato le relazioni tra prodotti, progetti, persone e risultati/obiettivi. C'era un grande appetito per il lavoro UX, ma molto meno appetito per incorporare il processo nel ritmo già frenetico dello sviluppo in corso. Abbiamo lavorato per trovare modi per contribuire agli attuali sforzi di sviluppo attraverso i test e abbiamo scoperto che siamo stati in grado di mettere piede in alcune delle aree chiave su cui si stava concentrando lo sforzo.

In particolare, quello che abbiamo fatto è stato intraprendere un progetto di ricerca e design UX con un product owner che avevamo identificato come la chiave per avere come campione durante le nostre interviste preliminari con le parti interessate. Questo campione era l'ideale perché erano altamente motivati, ben collegati con persone in posizioni di potere all'interno dell'azienda e, cosa forse più importante, avevano un prodotto che era la chiave del successo dell'impresa ed era in grado di farci iniziare immediatamente a condurre ricerche che porterebbe al design.

Voglio sottolineare qui che il campione non era un impiegato di livello esecutivo. Non avevano il potere di far fare le cose alle persone solo perché glielo avevano detto. Questo campione aveva tutte le caratteristiche a cui si è fatto riferimento nella ricerca sul ruolo di un campione dell'innovazione:

• Perseguire l'idea
  Il nostro campione ha viaggiato, trascorso del tempo in riunioni e workshop, ha contattato innumerevoli altri, si è formato e ha trascorso del tempo al di fuori dei propri doveri tipici per spingere la UX a crescere nell'organizzazione.
• Esprimere entusiasmo e fiducia per il successo dell'innovazione/idea
  Il nostro campione ha mantenuto un atteggiamento positivo ed è stato in grado di riadattarsi senza cedere in più punti durante il nostro tempo lì.
• Persistere nelle avversità
  Le condizioni generali sul campo erano sfavorevoli all'UX, con particolare attenzione alla produzione. Tuttavia, c'erano altre montagne che erano nel modo in cui il nostro campione doveva superare. Un esempio specifico è stato l'immediato e poi costante respingimento da parte dei colleghi sulla capacità del prodotto di incorporare ricerca e riprogettazione. Questo è stato implacabile, tuttavia il nostro campione non ha lasciato che li fermasse.
• Coinvolgere le persone giuste
  Il nostro campione era ben connesso e sapeva come coinvolgere le persone giuste. Erano stati nell'organizzazione per un decennio e avevano una reputazione stellare. Ad esempio, conoscevano i dirigenti giusti e potevano convincerli a partecipare alle riunioni per fare una dichiarazione sulla necessità di UX, quando stavano affrontando le avversità a cui si fa riferimento nel punto precedente.
• Costruire reti
  Il nostro campione ci ha presentato le persone chiave, ha organizzato riunioni tra le persone di prodotti e team e ha avuto la capacità di mettere in rete le persone giuste senza la necessità di essere presenti in ogni riunione.
• Assumersi la responsabilità
  Il nostro campione ha assegnato e delegato compiti secondo necessità, ma si sono anche presi la responsabilità di rivedere tutto il lavoro, dedicare tempo all'apprendimento dei processi e del valore dell'esperienza utente e sostenere l'esperienza utente.

Questo case study mette in evidenza il potere e l'importanza di un campione UX nella crescita dell'UX in un'organizzazione. Grazie alla presenza del nostro campione, abbiamo utilizzato il nostro punto d'appoggio per ottenere l'orecchio dei dirigenti chiave e di molti campioni che sono stati in grado di sostenere la necessità di "camminare sul discorso" dicendo che eravamo focalizzati sul cliente. Ciò ha consentito a UX di definire alcuni processi chiave e di contribuire al gruppo più ampio.

Sebbene il nostro lavoro non sia durato oltre la fine di questo flusso di lavoro chiave, quando ce ne siamo andati c'era stata una libreria consolidata di report, un processo definito per l'integrazione dell'esperienza utente con la tecnologia degli edifici e un cambiamento di filosofia che non solo si concentrava sul cliente devono essere dichiarati, ma le azioni del comportamento incentrato sul cliente dovevano riflettersi in ciò che veniva fatto.

Inoltre, il campione si era assicurato una nuova risorsa UX come noleggio permanente per il proprio prodotto, aveva un arretrato di progetti UX da completare e aveva creato una rete più ampia di professionisti UX in tutta l'organizzazione rispetto a quella esistente in precedenza.

Tattica 2: Dimostrazione del ROI/valore di UX

Come professionisti della UX, spesso ci concentriamo sul valore che il nostro lavoro fornisce attraverso l'obiettivo di un'esperienza più soddisfacente, efficiente o divertente. Siamo orgogliosi di soddisfare le esigenze dei nostri utenti.

Tuttavia, operiamo in contesti in cui le decisioni vengono esaminate in base al loro impatto sulla linea di fondo di profitti e perdite. Evitiamo la realtà se non riconosciamo la necessità di giustificare l'UX in base al ritorno sull'investimento che un'azienda o un'organizzazione può aspettarsi. Tuttavia, il ROI può essere più di un calcolo monetario, con altre metriche e indicatori chiave di prestazione utili per mostrare come l'esperienza utente influisca su un'organizzazione o un prodotto.

Nielsen Norman Group rileva che il ROI incoraggia il buy-in, che è la chiave per far crescere l'UX nelle organizzazioni che hanno meno familiarità con il valore che il lavoro UX porta. NNG afferma anche che ci sono tre miti che tendono a impedirci di andare avanti con il calcolo dell'UX:

• Il ROI di UX è tutto incentrato sul denaro;
• Il ROI di UX deve essere perfettamente accurato;
• Il ROI di UX deve tenere conto di ogni dettaglio.

Avrai bisogno di lavoro per superare questi miti poiché potrebbero esistere all'interno della tua organizzazione quando inizi a misurare il ROI dell'UX se vuoi iniziare ad aumentare il buy-in per l'UX.

Puoi utilizzare una serie di metriche diverse per mostrare il ROI, come osserva NNG, non è limitato al denaro. Il tuo prodotto e il tuo settore potrebbero determinare al meglio quali metriche o indicatori chiave di prestazione raccontano la storia del ROI del miglioramento dell'UX. Sì, se progetti per un sito di e-commerce, aumentare le conversioni e le vendite sarà una storia che vorresti raccontare. Ma questa storia potrebbe concentrarsi su metriche aggiuntive come la velocità nel completare un'attività, l'abbandono del carrello o le valutazioni su un app store o una piattaforma di recensioni.

Credo che molti dirigenti, in tutti i settori, stiano cercando il vantaggio finanziario delle decisioni che prendono. Abbiamo bisogno di presentare un business case per tutto ciò che proponiamo che costerà denaro o risorse come tempo, formazione e strumenti.

Al valore nominale il ritorno dell'investimento è l'aumento del valore o del profitto (ritorno) di un investimento (in questo caso l'aggiunta di risorse UX a un prodotto) diviso per il costo (investimento) in quella risorsa (budget, abbonamenti software UX, formazione UX, ecc. ). Non esiste un numero magico, ma puoi presumere che desideri che il numero finale sia maggiore di 1, suggerendo un ritorno positivo sull'investimento. Puoi potenzialmente considerare molti articoli come parte di ciò che va nel costo e nella restituzione, a seconda del prodotto.

Anders Hoff fornisce un calcolatore del roi del sito web. Human Factors International fornisce sei diversi calcolatori a seconda di ciò che stai cercando di misurare, dall'aumento della conversione all'aumento della produttività, alla riduzione dei costi della formazione formale e alla riduzione della curva di apprendimento e altro ancora.

Andare oltre il rendimento monetario specifico richiede ricerche più approfondite e/o la raccolta di dati analitici. Utilizzerai queste metriche per personalizzare la tua conversazione sulla necessità di far crescere l'UX per un pubblico specifico che potrebbe. In altre parole, per alcune di queste metriche potresti trarre vantaggio dall'essere attualmente basso o meno che desiderabile, poiché rafforzano la tua tesi per migliorare un'esperienza per migliorare il rendimento .

Molti team di prodotto raccolgono analisi, anche se non hanno investito in UX, poiché questa è diventata uno standard del settore e facile da fare. Tuttavia, se non sai come utilizzare queste analisi o non hai avuto conversazioni iniziali su cosa raccogliere, dovrai entrare in contatto con le persone incaricate della raccolta e del reporting delle analisi per assicurarti che i dati di cui hai bisogno siano a disposizione.

• Trovare informazioni/navigare un sito o un'applicazione
  Quanto tempo impiega un utente per eseguire un flusso di lavoro tipico? Incontrano errori? Cadono prima di raggiungere una destinazione critica, ma dopo aver iniziato il percorso?

• Valutazioni su app store o piattaforme di valutazione del settore
  In che modo gli utenti valutano l'esperienza attuale? Quali informazioni qualitative stanno fornendo per supportare le loro valutazioni? Qualcuno di questi si ricollega alla UX o verrebbe affrontato con una UX migliorata.

• Uso/tempo speso
  Visite complessive o tempo trascorso su un'app o utilizzando il tuo sito. Se fornisci informazioni o un'esperienza che richiede che le persone si concentrino e prestino attenzione, questo potrebbe essere un numero basso e pensi che salga. Tuttavia, se stai fornendo un modo per richiedere beni e servizi, o fare qualcosa come pagare una bolletta, potresti voler concentrarti su come ridurre il tempo speso come un buon ritorno per gli utenti.

• Chiamate di servizio/supporto e il tema frequente delle chiamate
  Con quale frequenza il tuo supporto riceve chiamate o e-mail relative a problemi di usabilità o problemi che potrebbero essere facilmente risolti con una UX migliorata? La mia esperienza ha suggerito che le credenziali di accesso confuse e l'impossibilità di gestire autonomamente i problemi dell'account di base online sono motivi frequenti per cui le persone contattano l'assistenza. Questi sono problemi di UX con un costo diretto e la maggior parte delle aziende conosce il costo delle chiamate al centro di supporto. Quanto risparmieresti riducendo queste chiamate con una migliore UX?

Questi sono tutti esempi di modi in cui puoi comunicare il ROI ai tuoi stakeholder, come parte di una giustificazione per far crescere l'UX nella tua organizzazione. Devi determinare quale metrica potrebbe parlare in modo più chiaro al pubblico che speri di influenzare.

Caso di studio: dimostrazione del ROI/valore di UX presso un fornitore di assicurazioni mediche

Un grande fornitore di assicurazioni mediche aveva acquisito un certo numero di piccoli fornitori nell'ultimo decennio. Ognuna di queste società separate aveva sistemi diversi utilizzati dai propri agenti. L'azienda si è impegnata a trasferire tutti gli agenti sulla stessa piattaforma, nuova per tutti.

L'azienda ha pianificato il rollout in fasi focalizzate sulle aree geografiche. Inizialmente, l'azienda non aveva ruoli o processi UX e non intendeva tenere conto di alcuna UX nel proprio budget. Gli agenti indipendenti che facevano parte della prima fase hanno immediatamente interrotto l'esecuzione delle politiche tramite questo provider. Gli agenti esclusivi hanno invaso il call center di richieste di aiuto, che hanno bisogno di essere guidati attraverso attività quotidiane di base come l'esecuzione di preventivi e politiche vincolanti. Il provider ha messo in pausa le versioni successive mentre determinava come andare avanti al meglio.

Sono stato coinvolto, insieme ai miei colleghi, per formare un flusso di lavoro sull'usabilità su questo progetto. Tuttavia, sapevamo che il budget era limitato e avremmo dovuto mostrare il nostro valore. Abbiamo subito coinvolto gli utenti finali in una serie di interviste e test di usabilità. Da lì, abbiamo formulato raccomandazioni di progettazione, da piccole modifiche a importanti revisioni. Alcuni di essi furono adottati, altri non furono considerati fattibili. Il progetto è passato al rilascio delle correzioni di usabilità agli agenti della fase uno e alle fasi di rilascio successive.

La leadership del progetto ha dovuto richiedere qualsiasi budget futuro per UX sul progetto da un comitato esecutivo. La leadership del progetto sapeva cosa era significativo per convincere i dirigenti che l'UX stava avendo un impatto e quindi ha avuto un ritorno sull'investimento positivo. Abbiamo tenuto un seminario con i leader di progetto per determinare le metriche chiave. Abbiamo ottenuto la soddisfazione degli utenti, le chiamate al call center per richiedere assistenza, il numero di preventivi eseguiti e molti altri metodi specifici del settore.

Ho bisogno di notare l'importanza di raccogliere le metriche di riferimento qui. Ad esempio, non siamo stati in grado di parlare dell'aumento o della diminuzione del numero di quotazioni eseguite, perché questa metrica non è stata monitorata di proposito durante la fase uno. Tuttavia, abbiamo stabilito una linea nella sabbia e da quel momento in poi abbiamo creato un benchmark che potrebbe essere confrontato in futuri aggiornamenti e versioni.

Utilizzando una combinazione di sondaggi sugli utenti, interviste e analisi dei dati, siamo stati in grado di creare il caso in cui gli utenti della fase 1 avevano la soddisfazione più bassa, ma stavano tendendo al rialzo, con i destinatari della fase 2 migliorata dell'UX che mostravano una maggiore soddisfazione iniziale, che l'UX stava avendo un impatto sulla riduzione delle chiamate al call center e, come notato, abbiamo iniziato a documentare di proposito analisi specifiche. La leadership del progetto ha presentato questi risultati al comitato esecutivo come parte della richiesta di finanziamenti continui, che è stata approvata.

Avanzando rapidamente di alcuni anni, UX è rimasta a bordo del progetto, con un budget per testare e rivedere i progetti prima del rilascio, ed è stata pubblicizzata come parte indispensabile di qualsiasi progetto futuro e prodotto digitale.

Conclusione

Tutti trarremo vantaggio dalla crescente consapevolezza e dalla crescente maturità dell'esperienza utente nelle nostre organizzazioni o nei team di prodotto con cui collaboriamo. In quanto professionisti, siamo responsabili della promozione della UX agli altri.

Ho presentato due tattiche che sono particolarmente potenti nelle organizzazioni UX meno mature, tuttavia, potrebbero essere utili in qualsiasi organizzazione, specialmente quelle più grandi in cui l'UX potrebbe essere più solida su alcuni prodotti o progetti (e quasi sconosciuta su altri). Le tattiche evidenziano la necessità di scegliere le persone giuste per essere persuasivi nella tua organizzazione e utilizzare i dati per supportare le nostre argomentazioni affinché UX svolga un ruolo più ampio.

Il prossimo articolo di questa serie esplorerà i processi interni che possiamo adottare per documentare e condividere il lavoro UX che è avvenuto e il tutoraggio necessario per portare la maturità UX a livelli più alti. L'articolo finale discuterà l'istruzione sia del personale con ruoli UX che del personale che non ha ruoli UX.

Nota dell'autore: voglio ringraziare la mia collega Dana Daniels per l'assistenza con la ricerca di base sui modelli di maturità UX.