Priorità delle funzioni: modi per ridurre la soggettività e i pregiudizi

Quanto è familiare questo scenario: un team utilizza metodi decisionali moderni ed esegue tutti i rituali di pensiero progettuale, ma il risultato rimane un'ipotesi. O questo: subito dopo aver assegnato la priorità a tutte le funzionalità, le parti interessate chiave cambiano idea e devi pianificare tutto di nuovo. Entrambe le situazioni sono capitate al mio team e ai miei colleghi parecchie volte.

La definizione delle priorità delle funzionalità ha esito positivo o negativo a causa di una piccola cosa e non ti terrò con il fiato sospeso fino alla fine di questo articolo per scoprirlo. Il fattore chiave sono i criteri di selezione . Ma prima le cose principali. Vediamo cosa può andare storto e poi parleremo dei modi per mitigare questi rischi.

Difetti dei metodi di prioritizzazione popolari

Sfida 1: I non esperti e gli esperti hanno lo stesso potere di voto

I team di prodotto si sforzano di fare i giusti compromessi e sposare un numero infinito di opzioni con risorse limitate. In genere, una decisione appare come risultato di attività collaborative, come il voto a punti, il quadro del valore rispetto alla fattibilità, MoSCoW, il modello Kano, ecc.

Sebbene queste tecniche siano state inventate da persone diverse, essenzialmente funzionano allo stesso modo: i membri del team mettono note adesive con tutte le idee sulle funzionalità su una lavagna, quindi selezionano quelle più promettenti. I partecipanti valutano le idee con voti o voti oppure le dispongono lungo gli assi in base a quanto sia fattibile, desiderabile o innovativa ciascuna caratteristica.

Una tale manifestazione di democrazia funziona alla grande quando si coinvolgono esperti: persone che conoscono l'argomento a fondo o che, come afferma il fisico danese Niels Bohr, "hanno commesso tutti gli errori che possono essere commessi in un campo molto ristretto". Quando tutti in una squadra sono esperti, la distribuzione dei voti indicherà le idee migliori.

Ma siamo onesti: le officine spesso hanno un sapore di politica d'ufficio. Ad esempio, un seminario potrebbe coinvolgere parti interessate di alto potere con scarso interesse per ciò che stai costruendo, oppure potresti dover invitare specialisti non essenziali che perdono motivazione e influenzano il lavoro dell'intero team. Ecco perché diventa così facile ritrovarsi con solo due o tre persone nella stanza che possono prendere decisioni informate.

Nella vita reale, "popolare" non equivale a "il migliore". E come facilitatore, sei desideroso di portare alla luce le opinioni più forti, il che diventa problematico quando la voce di un esperto ha lo stesso peso di quella di un non esperto.

Sfida 2: le persone non decidono razionalmente per impostazione predefinita

Anche se coinvolgete esperti, potrebbero rappresentare aree e domini diversi; quindi, faranno scelte in modo diverso. Inoltre, il pensiero razionale non è la modalità predefinita, anche per persone esperte e qualificate.

Gli esseri umani devono far fronte a molti processi di pensiero simultanei e sono esposti a oltre 180 pregiudizi cognitivi. L'effetto del priming è un esempio: ciò che accade a una persona subito prima di un workshop influenzerà il suo comportamento durante il workshop. Quindi, come si fa a garantire che l'esperienza, non le preferenze o le emozioni personali, guidi la definizione delle priorità delle funzionalità?

È quasi impossibile indovinare il ragionamento dietro ogni scelta in seguito, a meno che tu non supporti in qualche modo il pensiero razionale in anticipo.

Il business non è solo divertimento e giochi: i team devono prendere decisioni difficili sulla base dei dati e lasciare alla porta i loro capricci, gusti e pregiudizi. Come facilitatore, di certo non vuoi prendere una decisione aziendale basata su ciò che piace agli stakeholder o su come si sentono in questo momento, vero? Ma in molti esercizi, "Adoro questa idea" si rivela non meno affidabile di "Questo aiuterà la nostra azienda a crescere".

Sfida 3: le unità di misura sono aperte all'interpretazione

Un'altra trappola nelle attività di prioritizzazione è il sistema di misurazione, come ad esempio:

• segni numerici (da 1 a 5, scala di Fibonacci, ecc.);
• simboli (punti, stelle, emoticon, ecc.);
• metafore (ad esempio ciottolo, roccia, masso);
• taglia t-shirt (S, M, L, XL);
• la posizione di un elemento sull'asse orizzontale o verticale di una tela.

Ottenere un certo numero di voti o unità di misura speciali ha lo scopo di bilanciare le opinioni durante un esercizio di definizione delle priorità. Ma non tengono conto di come le persone percepiscono la realtà in modo diverso, per non parlare delle differenze culturali nei team globali. Un aspetto critico per una persona potrebbe essere insignificante per un'altra.

Ad esempio, se sento "buono" invece di "fantastico" o "fantastico" da un cliente statunitense, so di essere nei guai. Significa che non sono del tutto soddisfatti. Ma “buono” è un'espressione di lode comune in Europa. Lo stesso vale per i voti: un'attività di taglia S significherà una cosa per uno sviluppatore back-end senior interno e un'altra cosa per un consulente di marketing.

Inoltre, molte persone ora sono esperte di Design Thinking e agili e possono manipolare inconsciamente i voti o sfruttare intenzionalmente la vaghezza di un sistema di misurazione per spingere le proprie idee.

Se una discussione tra i membri del team sfugge di mano, trascorrerai molto tempo invano e non raggiungerai il consenso in tempo. O peggio, il dibattito finirà in un accordo forzato sull'idea propugnata dallo stakeholder più influente della sala. Quindi, come possiamo gestire meglio la definizione delle priorità?

Superare la distorsione di priorità

Metodo 1: segni annotati

In uno dei miei progetti, stavamo progettando una soluzione complessa che coinvolgeva la tecnologia, i processi aziendali e l'esperienza di centinaia di persone in tutto il mondo. Pertanto, non è stato possibile definire in modo restrittivo il valore atteso delle funzionalità (come la soddisfazione dell'utente o l'usabilità) perché non si trattava solo di utenti finali o interfacce.

Il nostro team ha identificato cinque tipi di stakeholder che potrebbero trarre vantaggio dalla soluzione e abbiamo elaborato una scala descrittiva per valutare le caratteristiche. Ha preso in considerazione sia la copertura delle parti interessate sia l'importanza dei compiti con cui la soluzione potrebbe potenzialmente aiutarli.

Ovviamente avremmo potuto usare una semplice scala da 1 a 5, dove 1 rappresentava il valore più basso e 5 il più alto. Ma non ci avrebbe dato chiarezza su cosa significhi in realtà il valore di ciascuna caratteristica. Inoltre, valutare gli articoli nel vuoto è sempre impegnativo. "Basso" relativo a cosa? “Medio” rispetto a cosa? Tali domande sorgeranno senza dubbio.

Un altro esempio dello stesso progetto: una scala di stima dello sforzo. Ancora una volta, abbiamo deciso di aggiungere descrizioni di vita reale. Invece degli astratti "basso", "medio" e "alto", abbiamo assegnato dei voti in base a quanta forza lavoro e denaro dovrebbero essere coinvolti nell'implementazione della funzione. Sapevamo che il fattore che avrebbe ampiamente determinato il livello di impegno richiesto era se potevamo farlo da soli o farlo solo insieme a una terza parte.

Di conseguenza, i numeri hanno acquisito significato .

Successivamente, abbiamo creato un tavolo da nerd che combinava molteplici caratteristiche. Questo ci ha aiutato a verificare se una funzionalità aveva fattibilità, desiderabilità e redditività ben bilanciate, in parole povere, se poteva essere eseguita, sarebbe stata desiderata dai clienti e avrebbe fatto guadagnare all'azienda.

A seconda del tuo progetto, i criteri possono variare. Un progetto potrebbe richiedere la valutazione del potenziale di entrate e dello sforzo di implementazione, mentre in un altro potrebbe essere necessario concentrarsi molto sulla facilità di adozione, sullo sforzo di implementazione previsto e sul costo stimato di manutenzione. In ogni caso, il metodo rimane lo stesso: in primo luogo, definire i criteri essenziali, quindi costruire una scala significativa e, infine, valutare.

Come costruire una tale scala? Inizia dagli estremi: i segni minimi e massimi. Cosa significa 1 (o 0)? Cosa significa 5, 10 o qualunque sia il massimo?

Una volta definiti i segni minimo e massimo (1 e 5 nell'esempio sopra), è possibile scrivere una descrizione per il segno centrale (3) e poi per i segni rimanenti (2 e 4). Tale approccio aiuta a mantenere incrementi più o meno uguali tra le definizioni del marchio.

In poche parole

• Metodo
  Aggiungi descrizioni reali a segni numerici astratti.
• Punti di forza
  La chiarezza dei criteri di selezione rende più facile l'accordo, meno soggettività e meno tempo dedicato alle discussioni.
• Limitazioni
  Lo sviluppo di una scala significativa richiede tempo; tale scala è contestuale e potrebbe non essere riutilizzata per un altro progetto.

Metodo 2: tela descrittiva

Questa tecnica è una logica continuazione della precedente ma adattata per l'uso su tela. A differenza della classifica in una tabella, una tela offre una rappresentazione più flessibile e vincitori più distinti. Tuttavia, con criteri vaghi, corri il rischio di distruggere l'intero esercizio.

Il problema principale con le scale da basso ad alto è la loro natura categoriale. Nessun autore di un'idea ammetterà mai che è di scarso valore. Rimarranno in piedi convincendo i membri del team a mettere la nota adesiva ovunque tranne che nella zona "basso-basso". In alternativa, potresti scoprire che tutte le idee "estranee" appartengono solo a stakeholder meno potenti.

Riduci al minimo la soggettività utilizzando descrizioni concrete, che i partecipanti possono abbinare a ciò che hanno sperimentato in progetti precedenti. "Difficile" potrebbe significare qualsiasi cosa, ma "Ha bisogno di competenze e risorse esterne" dà una migliore impressione della difficoltà. Lo stesso vale per il valore atteso: "Risolve un problema critico provato" funge da filtro che non consente alle persone di portare avanti idee non supportate da alcuna prova, che si tratti di ricerche sugli utenti, ticket di assistenza clienti o analisi di mercato.

Questo metodo semplifica la definizione delle priorità, ma a costo di un po' di tempo dedicato alla preparazione della scala, in particolare alla formulazione di nomi di sezione concisi.

Quando lavori con una tela del genere, fai attenzione alla codifica a colori del semaforo. Potrebbe essere una scelta decente per la presentazione dell'output finale, ma nel seminario aumenterà i pregiudizi e renderà le persone riluttanti a lasciare che i loro voti finiscano nell'area rossa.

In poche parole

• Metodo
  Aggiungi descrizioni di vita reale agli assi di una tela.
• Punti di forza
  La chiarezza nella mappatura dei criteri rende più facile l'accordo, meno soggettività e meno tempo dedicato alle discussioni.
• Limitazioni
  La tela funziona meglio con tre sezioni su ciascun asse; le scale sono contestuali e potrebbero non essere riutilizzate in un altro progetto.

Metodo 3: voti diversificati

Il voto è un modo rapido e sporco per raggiungere il consenso. Con l'anonimato, tutti i voti sono accettati e hanno uguale peso. Il voto rafforza le parti interessate umili e abbassa le barriere gerarchiche. Tuttavia, oscura anche la ragione dietro ogni singola scelta. E la sfida più grande è che i partecipanti devono in qualche modo soppesare tutti i criteri possibili in una volta e scegliere rapidamente (e, si spera, saggiamente).

Ho incluso il classico voto a punti in molte sessioni di pianificazione con i clienti e spesso ha prodotto decisioni che avremmo cambiato completamente in seguito. Naturalmente volevo evitare il doppio lavoro. Quindi, durante una delle sessioni, abbiamo provato una versione potenziata e assegnato colori specifici a persone con competenze diverse: verde per i "custodi" della voce del cliente, blu per le persone con una mentalità finanziaria e rosso per specialisti tecnici che possono valutare la fattibilità .

Prima di tutto, questo approccio ci ha dato un'idea di ciò a cui le persone avrebbero potuto pensare mentre facevano una scelta. In secondo luogo, abbiamo ristretto l'elenco dei vincitori delle funzionalità. Solo poche note adesive hanno ottenuto voti da tutti e tre i colori e sono state riconosciute contemporaneamente come redditizie, fattibili e preziose per i clienti.

Questo approccio ci ha permesso di concentrarci sulle migliori caratteristiche e di non essere distratti da elementi unilateralmente promettenti. Con il voto classico, di solito avevamo da cinque a sette finalisti. E il voto diversificato ha rivelato solo due o tre idee principali che corrispondevano a tutti i criteri.

In poche parole

• Idea
  Dai alle persone con competenze diverse punti di colori diversi.
• Punti di forza
  Riduce il numero delle idee finali; tiene conto sia del numero dei voti che del saldo dei vari benefici; e resta un esercizio semplice e veloce.
• Limitazioni
  Non elimina ancora del tutto la soggettività.

Un'altra cosa: la lingua!

C'è un'espressione che può rovinare la definizione delle priorità: "Vota le funzionalità che ti piacciono di più" o una variante, "Ora scegli le tue idee preferite". Queste parole aprono le porte dell'Inferno della Soggettività e concedono alla tua squadra un invito ufficiale a fantasticare e speculare.

Non consigliato

• "Incolla i punti sulle funzionalità che ti piacciono di più."
• "Ora, per favore vota per le migliori funzionalità."
• "Scegli le caratteristiche più preziose e votale."
• "Quali sono le tue idee preferite sulla lavagna?"

Invece di dare queste istruzioni inutili, metti le persone in uno stato d'animo razionale e aiutale ad ascoltare la loro voce interiore della ragione.

Consigliato

• "In base alle tue conoscenze e ai precedenti della tua pratica, quale delle idee per le funzionalità ripagherebbe prima?"
• “Ricorda un recente progetto di sviluppo, in particolare quanto tempo ci è voluto e cosa ha rallentato o bloccato il lavoro. Ora, quale delle idee per le funzionalità sulla lavagna sarebbe più facile da implementare?"
• “Tra un minuto voteremo il valore atteso per i clienti. Ricordiamo di cosa si sono lamentati nei ticket di supporto, cosa hanno richiesto nelle interviste e cosa hanno utilizzato di più secondo le nostre analisi. Quindi, quali delle funzionalità presentate sulla lavagna soddisfano le esigenze più critiche?"
• “Richiama le tue conversazioni con gli utenti finali e i risultati recenti delle ricerche sugli utenti. Quali caratteristiche affrontano i loro dolori più acuti?"

Riepilogo e modelli Miro

La soggettività fa parte della natura umana. Inevitabilmente prendiamo decisioni emotive, ma ci sono modi per fare una scelta un po' meno parziale. I facilitatori non hanno alcun controllo su ciò che sta accadendo nella mente degli esperti, ma possiamo provare a mettere i membri del team nel giusto stato d'animo decisionale. Consiglio due cose fondamentali per snellire il processo decisionale:

1. Annuncia, ripeti e incorpora criteri di selezione o votazione significativi nel tuo processo decisionale.
2. Spingere le persone a pensare alla propria esperienza professionale rilevante e ai dati provenienti da ricerche precedenti, piuttosto che alle proprie preferenze.

Sentiti libero di utilizzare questi modelli Miro per esercizi di definizione delle priorità.