Come potenziare i team di progettazione misurando il valore

Il valore aziendale del design è stato dimostrato su larga scala dal McKinsey Design Index. Il rapporto mostra che i migliori esecutori del design hanno aumentato i loro ricavi e rendimenti per gli azionisti a un tasso quasi doppio rispetto alle loro controparti del settore.

Tuttavia, vediamo ancora designer alle prese con questi problemi comuni:

• I progetti sono stop e start i designer perdono slancio e concentrazione;
• Il lavoro di progettazione potenzialmente di impatto non viene messo in produzione;
• Ai designer vengono fornite soluzioni e devono cercare di riportare i progetti al problema;
• Gli stakeholder non sono coinvolti o siamo fuori dalla nostra portata;
• Le strategie aziendali ei risultati desiderati non sono chiari;
• E la lista continua.

Con le persone giuste, basta rigore, pazienza e pragmatismo. Questi problemi possono essere risolti , ma spesso si ricomincia da capo con il prossimo progetto.

Siamo bravi a misurare l'usabilità e l'analisi. Possiamo mostrare come abbiamo aumentato i tassi di conversione sul nostro negozio di e-commerce o fino a che punto le persone scorrono una pagina verso il basso. In tal modo abbiamo creato una cultura dei migliori cervelli di design del mondo pensando a come convincere più persone a fare clic su un pulsante.

Dobbiamo cambiare questo, dobbiamo iniziare a misurare il potenziale di impatto, di design, in modo coerente. Abbiamo bisogno di una metrica che le persone possano vedere e che vogliano muoversi.

Incontra DIET (tattica di valutazione dell'impatto del design)

DIET pone domande chiave, fondamentali per i designer per avere un impatto nel loro lavoro. Le risposte del designer danno un punteggio DIET nelle fasi chiave del progetto.

I numeri sono potenti, ci danno un oggetto su cui puntare e discutere. Mantengono la conversazione concentrata. Il significato dietro a un numero è più importante per i designer, il perché, non il cosa. Avere gli ingredienti per un buon design racchiusi in un numero aiuta a superare il divario tra design e metriche aziendali.

Perché invece ci concentriamo sulle metriche del prodotto

“Il primo passo è misurare tutto ciò che può essere facilmente misurato. Questo va bene per quanto va. Il secondo passo è ignorare ciò che non può essere facilmente misurato o dargli un valore quantitativo arbitrario. Questo è artificiale e fuorviante. Il terzo passo è presumere che ciò che non può essere misurato facilmente non sia davvero importante. Questa è cecità. Il quarto passo è dire che ciò che non può essere facilmente misurato in realtà non esiste. Questo è un suicidio".

— "Priorità aziendali: uno studio continuo delle nuove esigenze del business", Daniel Yankelovich, 1972

La tabella delle metriche UX di Kristin Zibell è un modo fantastico per misurare l'esperienza del cliente, collegando le metriche UX direttamente agli obiettivi aziendali.

Tuttavia, il valore potenziale del design non può essere misurato utilizzando una metrica del prodotto come il tasso di conversione o il tempo sull'attività. Quello che stiamo misurando qui è il risultato di un prodotto.

Il prodotto potrebbe essere una ruota quadrata o un parafuoco di cioccolato, il miglioramento di questi prodotti potrebbe mostrare metriche migliori ma è un mezzo per raggiungere un fine.

Se noi designer passiamo tutto il nostro tempo cercando di muovere un ago, come e dove vive l'innovazione nel nostro lavoro?

Le misurazioni ci danno un linguaggio

Già nel 1700, le persone misuravano la temperatura usando cilindri di acqua e vino. Ciò ha comportato misurazioni imprecise. È stato solo quando è arrivato Fahrenheit e ha introdotto le costanti da cui misurare, che le cose sono migliorate.

In uno dei suoi primi esperimenti sulle costanti, Fahrenheit usò un bicchiere di acqua ghiacciata come scala bassa e la scala superiore era l'ascella di sua moglie. Avere le due costanti significava che poteva misurare le temperature contro di esse. Fahrenheit ha poi inventato il termometro a mercurio. La scala tedesca di misurazione della temperatura è ancora utilizzata negli Stati Uniti oggi.

Fahrenheit ci offre un linguaggio coerente per parlare della misurazione delle cose. "Ci sono 120 gradi Fahrenheit fuori" ti informa immediatamente che farà molto caldo oggi, quindi non dimenticare di indossare la protezione solare.

Quindi, come Fahrenheit, abbiamo un bicchiere d'acqua ghiacciata e un'ascella?

Il design vive e respira in ambienti diversi in modi diversi. Nei progetti di organizzazioni più grandi, spesso si gonfia, quindi lasciati andare o ruota. Gli stakeholder oi decisori chiave possono essere fuori portata. La strategia aziendale può essere poco chiara e non comunicata bene. I team sono fluidi e spesso possono essere privi delle competenze necessarie. Tutte queste cose fanno parte degli ingredienti che impediscono o consentono al design di prosperare e crescere.

Il British Design Council ha suggerito nel 2005 che i designer condividano approcci simili nel loro processo, che hanno mappato come Double Diamond. Il Double Diamond è costituito da uno spazio problema e uno spazio soluzione. La forma del diamante deve rappresentare il pensiero divergente (pensando in modo ampio) e il pensiero convergente (restringendo le cose).

Con i designer su diversi progetti, ho mappato il viaggio di un progetto di design dall'inizio alla fine.

Ecco alcuni esempi di 3 progetti:

• Il team 1 ha completamente perso la fase del problema, poiché all'epoca non aveva un ricercatore. Il tempo passa e alla fine il progetto ruota.
• Il team 2 ha seguito un processo Lean UX e il loro progetto si è evoluto.
• Considerando che il Team 3 ha utilizzato uno sprint di Google e il loro progetto è stato abbandonato.

Quindi, alcuni progetti si evolvono o ruotano e altri vengono abbandonati, ma non registriamo perché?

Guardando oltre il doppio diamante

Spesso i progetti arrivano a un team di progettazione sotto forma di brief. Questo farà parte della strategia generale dell'azienda. Ricerche di mercato e previsioni delle tendenze future informano questo spazio strategico.

La nave e lo spazio arretrato sono spesso gestiti al di fuori del team di progettazione e pochissimi designer con cui ho parlato hanno capito come è stata data la priorità al lavoro qui.

Il punto di vista di uno stakeholder

È probabile che le parti interessate si occupino di molti progetti, che risiedono nella catena della strategia.

I progetti nella catena della strategia saranno intrinsecamente collegati e richiederanno una visione olistica di un'azienda. Quindi non sorprende che le parti interessate vogliano solo portare le cose attraverso la catena di consegna.

Strategicamente l'azienda esaminerà le tendenze future e considererà la finanza e il rischio per l'azienda. Ci saranno anche molti input tecnici, possiamo costruirlo con la nostra attuale infrastruttura? Acquistiamo una soluzione di terze parti? Come possiamo ridurre i rischi ei costi per l'azienda?

Quindi quello che finisce per succedere è. I progetti si gonfiano, il tempo nel problema e lo spazio per la soluzione aumenta.

Ai designer vengono poste domande in show-and-tell e presentazioni. Come "Perché stiamo facendo ricerche?", "Sappiamo già che è vero", "Perché ci vuole così tanto tempo?"

Alla fine i progetti di design spesso muoiono in questi scenari. O può portare a scarsi risultati.

Una soluzione potrebbe essere una migliore comunicazione, strategie più chiare, tutto questo non dovrebbe essere gestito meglio nella sala del consiglio? Forse ma, i team cambiano, le parti interessate vanno e vengono. Combattiamo le stesse lotte ancora e ancora. Non abbiamo un linguaggio comune come Fahrenheit per descrivere l'impatto del design.

Le persone apprezzano i dati su larga scala, i dati facilitano il processo decisionale, poiché c'è qualcosa che impedisce la decisione.

DIET può darti quei dati.

Come funziona la DIETA

In ogni fase di un progetto, il team risponde a 5 domande e riceve un punteggio su 10. Le domande si basano sulle basi di cui i designer hanno bisogno per avere un impatto sul loro lavoro

Fase uno

La fase della strategia è per quando si sente parlare per la prima volta di un progetto.

1. Comprendiamo l'esigenza/risultato aziendale.
2. Comprendiamo le esigenze dell'utente.
3. Gli esperti in materia e le parti interessate sono coinvolti.
4. I vincoli (finanziari, temporali e tecnologici) del progetto sono chiari.
5. Abbiamo le competenze necessarie?

Fase due

La fase problematica è quando hai completato la tua ricerca su questo particolare problema.

1. Sappiamo come le persone attualmente risolvono il problema.
2. Il problema risuona con i nostri utenti.
3. Stiamo risolvendo il problema giusto.
4. Gli esperti in materia e le parti interessate sono coinvolti?
5. Abbiamo le competenze necessarie?

Fase tre

La fase della soluzione è quando hai progettato e testato la tua soluzione.

1. La nostra soluzione ha risolto il problema.
2. La nostra soluzione è commercialmente valida.
3. La nostra soluzione sarà pubblicata.
4. Abbiamo registrato i nostri apprendimenti?
5. Abbiamo condiviso la nostra storia?

Per avere un impatto, dobbiamo lavorare entro i nostri vincoli, affinché i nostri progetti siano fattibili. Se progettiamo costantemente cose che non possono essere pubblicate, creiamo solo debiti e frustrazioni per il design.

Ecco alcuni esempi di due progetti che hanno punteggi DIET:

Il progetto A ha avuto punteggi bassi fino in fondo e ha avuto un risultato scarso. Il progetto B ha segnato molto e il risultato è buono.

Avere un punteggio dalle squadre di impatto previsto e confrontarlo con l'impatto effettivo. Ci fornisce una base per mostrare come, perché e anche se le nostre basi di progettazione funzionano. Una volta che sai che esiste una costante, puoi fare previsioni su cose ancora da scoprire.

Nel tempo, abbiamo una costante da cui misurare. Possiamo usare questa costante per imparare dove e perché l'impatto del design ha successo e perché fallisce.

• Il tasso di abbandono (avvicendamento del personale) è legato a punteggi bassi?
• I progetti a basso punteggio richiedono più tempo?
• I progetti con punteggi bassi significano una cattiva salute del team?

Come usare la DIETA

• In ogni fase del progetto (Strategia, Problema e Soluzione);
• Ogni due settimane di lunedì o all'inizio di un ciclo sprint;
• Nel retro alla fine del progetto.

Per iniziare con DIET, avrai bisogno di una copia del nostro Foglio Google del punteggio DIET per registrare i tuoi punteggi. Puoi quindi iniziare con il punteggio della strategia.

Quello che abbiamo imparato

Il ciclo di feedback è ampio e lo sforzo di tenere costantemente traccia dei punteggi da parte dei team è impegnativo. Tuttavia, abbiamo visto questi vantaggi.

• LA DIETA agisce come un buon segnale di allerta precoce;
• DIET aiuta i team a condividere le conoscenze prima e su base regolare;
• DIET dà alle persone la sicurezza di parlare con i loro manager.

Abbiamo molta strada da fare e stiamo ancora imparando. Il progetto è open source e ci piacerebbe sentire i tuoi pensieri e ottenere il tuo contributo per saperne di più.

Una voce per il design

Una buona comunicazione a tutti i livelli è una caratteristica comune nei team di successo. Avere uno strumento che dia una costante per comunicare l'impatto del design su larga scala dà coerenza alle nostre comunicazioni. La DIETA è un modo per farlo?