Business Model Canvas spiegato con esempi

Un modello di business canvas è la dichiarazione di intenti di un prodotto. Crea un vocabolario universale per il prodotto riassumendo le informazioni sul suo ciclo di vita di sviluppo, utilizzo, ricezione del mercato, ecc. In questo modo, tutti possono essere coinvolti e contribuire al processo di creazione, rilascio, vendita e innovazione di nuovi prodotti. Dal momento che i product manager guidano i percorsi del prodotto, anche la documentazione e la comunicazione sono di loro competenza. Questo blog ti introdurrà ad alcuni esempi di modelli di business canvas, dandoti un'anteprima del lavoro!

Che cos'è una tela modello di business?

Una tela modello di business risponde alle seguenti domande su un prodotto:

• Quale problema affronta il prodotto?
• Chi utilizzerà il prodotto?
• Come sarà sviluppato e distribuito sul mercato?
• Quali saranno i costi, i prezzi e il posizionamento?
• Quale supporto sarebbe necessario in termini di tempo, denaro e persone?
• Come si è comportato in termini di implementazione, supporto ed esperienza del cliente?
• Quali lacune possono essere colmate per migliorare il prodotto?

Gli ingredienti possono variare, ma lo scopo rimane quello di raccogliere le informazioni più rilevanti sul prodotto e fungere da documento di riferimento per tutti nell'organizzazione, dai team esecutivi agli sviluppatori junior.

Componenti di un modello di business canvas

1. Segmenti di clientela

Questa sezione copre i dettagli dei clienti. Un prodotto può soddisfare più segmenti di clienti. Potresti anche avere un mercato multiforme, in cui due o più gruppi distinti valutano la reciproca partecipazione. Ad esempio, eBay è un mercato online sia per acquirenti che per venditori. In genere, i product manager arrivano alle composizioni dei segmenti dopo aver analizzato la base di clienti a livello macro e concentrandosi sulle singole persone a livello micro. Scoprono attraverso la ricerca degli utenti come pensano, sentono e si comportano i target nella tua area di prodotto. In questa fase, potresti anche evidenziare le alternative utilizzate dai diversi clienti.

2. Proposte di valore (VP)

Una volta identificate le persone, il passo successivo è legarle a proposte di valore specifiche del tuo prodotto. Qui, elenchi le esigenze che soddisfa il tuo prodotto e perché i clienti dovrebbero acquistare da te rispetto alle alternative attuali.

In pratica, i product manager spesso annotano tutte le idee su lavagne o post-it, vagliando lentamente gli elementi indesiderati. Successivamente, tracciano proposte di valore specifiche in base ai segmenti e le rendono operative per i clienti. Ad esempio, hai tre persone. Collegherai un elenco prioritario di vantaggi competitivi a ogni persona per ottenere una connessione senza interruzioni tra i segmenti clienti e i vicepresidenti.

3. Canali

Il canale si riferisce a come consegnate i vostri prodotti al mercato. I product manager devono monitorare ogni fase coinvolta nella promozione, nelle vendite, nel servizio, ecc. e determinare le modalità e le entità da utilizzare. Ad esempio, un portale eCommerce è un canale di vendita. Google Adwords è un canale per attirare l'attenzione del pubblico giusto. Se assumi un servizio di terze parti per l'installazione o altri servizi post-vendita, anche questo è un canale.

Nella scelta di un canale è fondamentale prestare attenzione al percorso del cliente. L'interfaccia cliente offre maggiore visibilità al tuo prodotto? Porta a relazioni a lungo termine con i clienti? Si consiglia di utilizzare il framework AIDA.OR (Attention Interest Desire Action Onboarding Retention) per rispondere a queste domande.

4. Relazioni con i clienti

Una volta che hai uno storyboard AIDA OR, un esempio di tela del modello di business standard mostra come i clienti interagiscono con un prodotto durante il suo ciclo di vita. Chiamano? Preferiscono il web o la posta elettronica? La chat online è più adatta? In qualità di product manager, dovrai indagare sulle risposte a tutte queste preoccupazioni. A questo punto, fai alcune domande sulla cartina di tornasole per determinare un modello, come ad esempio:

• Come puoi fornire le proposte di valore al cliente con le combinazioni di promozione, vendita e servizio post-vendita?
• È possibile far funzionare i numeri con il mix scelto?
• Hai bisogno di un prodotto di supporto premium separato? Puoi superare la scelta tra diverse alternative offrendo supporto personale a un costo ragionevole?

L'output è una descrizione delle relazioni con i clienti lungo il percorso del cliente. Queste relazioni possono differire tra i segmenti o tra i personaggi all'interno di un particolare segmento. È meglio testare il modello per sostenere l'attrazione di nuovi clienti e il mantenimento di quelli esistenti.

5. Flussi di entrate

In questa fase, associ i tuoi segmenti clienti alle proposte di valore e ai flussi di entrate. Fai in modo che queste associazioni determinino se il valore del prodotto è allineato con i punti focali e generando entrate con gli sforzi.

Dopo aver compilato una sinossi della tua offerta e dei tuoi clienti, passi all'esecuzione. Unendo reciprocamente tutto alle entrate, avrai creato un analogo utilizzabile per i restanti elementi costitutivi della tela del tuo modello di business.

I prossimi quattro passaggi descrivono in dettaglio l'infrastruttura o "impianto idraulico" di cui avrai bisogno per realizzare le proposte comunicate.

6. Attività chiave

Nella sezione delle attività chiave, descrivi come farai funzionare l'azienda. Per un'organizzazione orientata al prodotto, devi anche conoscere nuove tecniche per creare soluzioni migliori. Alla fine, dovresti avere un'idea chiara di quali attività sono fondamentali per la tua attività.

Supponiamo che la tua azienda serva professionisti nel settore tecnologico o legale. Una parte significativa delle tue attività sarebbe dedicata alla creazione o all'acquisizione di prodotti adatti a un particolare segmento di clienti. Mantenere le competenze in diversi segmenti sarebbe un'altra attività.

7. Risorse chiave

Dopo aver menzionato le attività chiave, le collegherai alle risorse principali o alle risorse strategiche. In un quadro del modello di business, sono disponibili tre tipi di business: Prodotto, Ambito e Infrastruttura. Ogni categoria tende ad avere risorse chiave simili.

• Business guidato dal prodotto:

Aree critiche di esperienza e proprietà intellettuale legate all'offerta differenziata di prodotti.

• Attività orientata all'ambito:

Conoscenza del settore, insieme ripetibile di processi, infrastrutture o centri di servizi.

• Business guidato dall'infrastruttura:

Per il progetto sono necessari vari tipi di infrastruttura fisica e virtuale.

Ad esempio, Hello Bello è basato sul prodotto in quanto l'azienda fornisce pannolini e prodotti per bambini ecologici e convenienti. Procter & Gamble (P&G) ha una visione basata sull'ambito dei pannolini in quanto offre prodotti di consumo incentrati sul bambino attraverso i rivenditori. DuPont rientra nella categoria delle infrastrutture in quanto i pannolini per bambini sono un altro modo per vendere ciò che già producono (sostanze chimiche e polimeri) su larga scala.

8. Partnership chiave

Questa fase ha lo scopo di affinare e articolare i punti focali della tua attività. Hai un elenco di attività chiave e risorse chiave collegate alle tue proposte di valore. Ora devi scoprire se sono allineati con una strategia che è unica per te. Potresti portare un aiuto esterno per perfezionare alcune attività? Il risultato è un elenco che indica quale partner gestisce cosa. Puoi anche includere la relazione di ciascun partner con le attività chiave.

9. Struttura dei costi

Questa parte del quadro del modello di business descrive come le attività chiave determinano i costi. Testi diversi modelli di business per sapere se i loro costi tendono a essere fissi o variabili. E mentre modifichi il tuo modello, aumentano linearmente con il ridimensionamento? Osservi tutto in modo completo e includi note sulla relazione degli elementi della struttura dei costi con le attività chiave.

10. Analisi e passaggi successivi

Hai creato una tela modello di business. Come potresti renderlo migliore? La tua squadra lo capisce? Hanno idee aggiuntive? In qualità di product manager, analizzeresti tutti questi aspetti e spiegheresti le applicazioni principali e la competitività della tela. Le cinque forze di Porter sono un ottimo modo per guardare al vantaggio competitivo a lungo termine. Prova a esaminare i potenziali rivali della tua azienda, i nuovi entranti nel mercato, i fornitori, i clienti e i prodotti sostitutivi. Se la tua tela è ancora bloccata insieme, puoi tirare un sospiro di sollievo. In caso contrario, potrebbe essere necessario rielaborare la redditività.

Vantaggi di Business Model Canvas

La creazione di un modello di business canvas presenta tre vantaggi significativi:

1. Concentrati

È un modo sistematico di pensare al business. Collega funzioni, attività e processi e ti avvicina agli elementi strategici che guidano la crescita.

2. Agilità:

È un documento conciso che facilita il test e l'iterazione. Puoi convalidarlo con i clienti esistenti e apportare miglioramenti per mantenere il business progressivo e fluido con i tempi che cambiano.

3. Linguaggio comune:

È un ottimo punto di partenza per discussioni con team interni e consulenti esterni, partner e investitori. Collega i fattori trainanti primari alle persone in modo trasparente.

Ogni azienda richiede un'iterazione. E man mano che avanzi, scopri nuove sfide e opportunità. Ma con una tela del modello di business strutturato, puoi essere un passo avanti. Gli aspiranti product manager possono seguire questo processo per ottenere i massimi benefici:

• Riconoscere e sfidare i presupposti; usa fatti comprovati per costruire la tela.
• Raccogli idee e convalidale testandole su terze parti.
• Mantienilo aggiornato e aggiornato; rivederlo regolarmente.
• Presentalo a pezzi invece di trattarlo come un dump di informazioni.
• Sii specifico, fornisci riferimenti e prove per stabilire la legittimità.
• Crea più tele di modello di business per affrontare potenziali scenari.

Esempi di modelli di business su tela

Esempio 1: Google

Fonte

• L'azienda guadagna grazie agli annunci online che appaiono nei risultati di ricerca e nelle pagine web. Quindi, gli inserzionisti formano un segmento di clienti significativo. Gli utenti dei motori di ricerca e i proprietari di contenuti sono gli altri due segmenti; ricevono un servizio gratuito da Google.
• La proposta di valore di Google è rendere le informazioni universalmente accessibili e preziose.
• Questa attività ha anche un elemento di rete, in cui più visualizzazioni di annunci attirano più inserzionisti, attirando più sviluppatori di contenuti.
• Google deve gestire l'infrastruttura della piattaforma esistente in modo affidabile ed efficiente. Quindi, tutte le attività strategiche sono legate a questo requisito.
• Le risorse chiave includono Google.com (la piattaforma di ricerca), Adsense (per gli inserzionisti) e Adwords (per i proprietari di contenuti).
• Gran parte delle entrate di Google è generata dai proprietari di contenuti, partner chiave nel guidare la crescita del business. Anche i produttori di apparecchiature originali, le aziende che producono il sistema operativo Android di Google, sono una parte significativa della matrice di partnership. Attirano più utenti nell'ecosistema e aumentano i flussi di entrate.

Esempio 2: Toyota

Fonte

• Toyota si rivolge al pubblico in generale e alle aziende di trasporto merci di tutto il mondo con i suoi prodotti automobilistici.
• La sua proposta di valore è auto affidabili e di qualità superiore a prezzi accessibili.
• Toyota utilizza canali come concessionari, showroom, siti Web, social media, centri di assistenza e rivenditori.
• Le sue relazioni con i clienti si basano su reputazione, qualità, tempi di consegna, assistenza personale, servizi post-vendita, ecc.
• I flussi di entrate per automobili, veicoli commerciali e motori provengono da vendite (compresi prodotti e pezzi di ricambio), banche, finanziamenti, commissioni di leasing, ecc.
• Produttori, fornitori, rivenditori e distributori costituiscono i partner chiave di Toyota.
• Le attività chiave includono produzione, ingegneria, progettazione, assemblaggio, catena di fornitura, logistica e ricerca e sviluppo.
• Le risorse spaziano tra proprietà intellettuale, marchio, risorse umane, strutture e inventario.
• La struttura dei costi è snella e comprende bassi costi operativi, di produzione e operativi. Materie prime, distribuzione, retribuzione del personale, investimenti in ricerca e sviluppo e marketing sono alcune altre componenti di costo.

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