Pekerjaan Dekonstruksi: Bagaimana Perusahaan Inovatif Membayangkan Kembali Pekerjaan

Menanggapi kesenjangan keterampilan yang berkembang dan tingkat pensiun yang meningkat, para pemimpin bisnis perintis bergerak di luar pengaturan kerja yang fleksibel untuk mempertimbangkan kembali gagasan tentang pekerjaan sebagai fungsi pekerjaan dan pemegang pekerjaan. Ketika pekerja terus membuang pekerjaan penuh waktu untuk mendapatkan kendali lebih besar atas kehidupan mereka, beberapa perusahaan juga menemukan bahwa konsep "pekerjaan" membatasi kelincahan organisasi.

Dalam buku baru mereka, Work Without Jobs (Maret 2022, MIT Press), futuris Ravin Jesuthasan, Mitra Senior dan Pemimpin Global untuk Layanan Transformasi di Mercer, dan John Boudreau, peneliti terkemuka tentang masa depan pekerjaan dan Profesor Emeritus di Universitas dari Marshall School of Business California Selatan, menyarankan bahwa pekerjaan akan segera berhenti menjadi mekanisme utama untuk menghubungkan orang dengan pekerjaan.

Dalam apa yang penulis sebut "sistem operasi kerja baru," manajer terus menggabungkan keterampilan dan tugas dengan cara yang didorong oleh pekerjaan itu sendiri, bukan oleh proses dan peran. Tren ini, kata Jesuthasan kepada Toptal, akan memacu peningkatan dalam penggunaan otomatisasi, serta dalam platform online dan alat digital lainnya yang digunakan untuk melibatkan bakat internal dan eksternal. Ini, pada gilirannya, akan memfasilitasi masa depan di mana para pekerja menerapkan keterampilan mereka ke berbagai proyek “dengan cara yang jauh lebih mulus dan tanpa gesekan,” katanya.

Karena semakin banyak perusahaan mengadopsi pandangan ini, realitas kerja baru mulai menjadi fokus, yang didasarkan pada sistem di mana pekerja mengalir ke proyek yang sesuai dengan keterampilan dan minat mereka di banyak organisasi.

Transformasi di Providence Health

Untuk mengilustrasikan paradigma baru ini, Jesuthasan dan Boudreau melakukan penelitian lapangan yang ekstensif, mempelajari pionir dalam strategi bakat transformatif, termasuk Providence Health & Services.

Pada tahun 2016, didorong oleh kekurangan staf klinis nasional yang memburuk, Providence Health—sistem kesehatan Katolik nirlaba berusia 163 tahun yang melayani delapan negara bagian di AS bagian barat—memulai penilaian ulang yang komprehensif tentang cara merekrut, mengalokasikan, dan mengelola tenaga kerjanya. . Ini termasuk mendekonstruksi pekerjaan staf klinis menjadi tugas individu, mencatat mana yang harus dilakukan oleh perawat atau dokter berlisensi dan mana yang dapat dilakukan oleh pekerja lain.

Greg Till, Wakil Presiden Eksekutif dan Chief People Officer Providence Health, mengatakan bahwa dia dan timnya pertama-tama mencari cara untuk mengurangi beban administrasi pada tenaga kerja klinis.

“Tiga puluh hingga 40% dari pekerjaan perawat atau dokter biasa dihabiskan untuk tugas administratif [seperti] memasukkan data ke dalam rekam medis pasien kami,” Till memberi tahu Toptal. “Selain penggunaan yang buruk dari sumber daya klinis yang berharga, pekerjaan administratif kurang menarik bagi pengasuh kami. Perawat dan dokter ingin menghabiskan waktu merawat pasien, tidak berinteraksi dengan layar komputer atau membuat catatan.”

Misalnya, perawat menghabiskan banyak waktu untuk menanyakan pasien bagaimana keadaan mereka dan mengukur suhu mereka, tugas yang dapat dilakukan oleh staf nonklinis. Administrator catatan sudah tahu apa yang harus dimasukkan dalam bagan pasien untuk status atau pemeriksaan suhu "jadi itu adalah perubahan kecil bagi administrator yang sama untuk benar-benar mengukur suhu atau memeriksa pasien dan mengisi entri grafik," Jesuthasan dan Boudreau menulis dalam Work Without Jobs . Dalam hal pasien membutuhkan bantuan atau memiliki suhu tinggi, administrator akan memanggil perawat.

Dengan mendekonstruksi pekerjaan perawat, Providence Health membebaskan banyak waktu bagi perawat untuk melakukan lebih banyak pekerjaan yang membutuhkan pelatihan dan keahlian tingkat perawat. Sebagai hasil dari ini dan perubahan lain yang diperjuangkan oleh Till dan rekan-rekannya, dokter dapat lebih fokus pada mendiagnosis dan merawat pasien, dan dalam banyak kasus, skor kepuasan kerja meningkat.

Para pemimpin Providence Health juga mendekonstruksi pekerjaan di seluruh perusahaan, termasuk di bidang sumber daya manusia, di mana mereka akhirnya beralih menggunakan chatbots dan pusat panggilan terpusat di Filipina untuk menangani pertanyaan rutin karyawan. Ini memungkinkan penasihat SDM di tempat untuk fokus pada pekerjaan tingkat yang lebih tinggi, seperti perencanaan dan strategi.

Ketika mempresentasikan perubahan ini kepada staf, kepemimpinan Providence Health membingkai mereka dalam hal bagaimana mereka akan menguntungkan pekerja garis depan. Ini membantu dalam mendapatkan penerimaan, kata Till, tetapi implementasinya tidak mudah. Kantor perusahaan yang mengintervensi staf rumah sakit di lapangan, misalnya, sangat sulit untuk ditelan oleh beberapa administrator lokal. “Ada, pada tahap awal, masalah kekuasaan, sumber daya, dan kontrol, seperti yang selalu ada dengan perubahan besar,” katanya. “Dalam beberapa kasus, kami harus memanfaatkan kepala eksekutif rumah sakit dan kepala petugas perawat di seluruh sistem untuk membantu mendorong rekan-rekan mereka naik bus.”

Tekanan Pandemi—dan Peluang

Ketika pandemi COVID-19 melanda, Providence Health menggandakan upaya ini. Ketika sebagian besar karyawan beralih ke pekerjaan jarak jauh, kekurangan staf klinis memburuk, peraturan pemerintah dilonggarkan, dan hambatan terkait manajemen sebelumnya untuk berubah berkurang. Kondisi ini berfungsi sebagai apa yang Jesuthasan dan Boudreau sebut sebagai “titik pemicu”, sebuah peluang untuk eksperimen baru dalam mendekonstruksi pekerjaan dan mengeksplorasi solusi bakat baru.

Pertama, Providence Health meminta masing-masing dari 120.000 karyawannya untuk menyelesaikan penilaian keterampilan dan sertifikasi. Kemampuan internal diklasifikasikan dan dikatalogkan secara manual, sebuah proses yang kemudian disematkan dalam alat digital berpemilik melalui kemitraan dengan Deloitte dan IBM.

“Setiap rumah sakit kami, setiap hari, menjalani latihan di mana mereka mencocokkan keterampilan yang dibutuhkan dan model prediksi yang kami miliki dengan keterampilan tenaga kerja yang tersedia di rumah sakit tersebut,” kata Till. Jika mereka tidak memiliki apa yang mereka butuhkan, staf lain dalam sistem kesehatan direalokasi untuk melakukan pekerjaan itu.

Providence Health juga memperluas sumber bakatnya dengan, misalnya, meminta eksekutif rumah sakit untuk memperbarui lisensi medis yang sudah tidak berlaku dan berkontribusi beberapa jam klinis setiap minggu selama lonjakan COVID. Pensiunan staf juga kembali untuk membantu memberikan vaksin. Selain itu, sistem kesehatan mulai menggunakan algoritme pembelajaran mesin untuk mendukung penjadwalan prediktif bagi staf klinis, menciptakan peluang untuk shift yang lebih pendek dan menghapus sekitar 10 jam per minggu pekerjaan administratif untuk manajer perawat.

“Solusi ini dan lainnya telah memungkinkan kami untuk meningkatkan kapasitas melalui krisis tenaga kerja, memungkinkan kami untuk melayani lebih banyak anggota masyarakat dan memudahkan jalan bagi dokter kami,” kata Till. “Mereka juga akan mengurangi biaya administrasi lebih dari $100 juta selama 12 bulan ke depan.”

Keterampilan: Mata Uang Pasar Tenaga Kerja Baru

Kepemimpinan Providence Health sangat berfokus pada keterampilan selama transformasi perusahaan. Penekanan pada keterampilan juga merupakan kunci untuk sistem operasi kerja baru Jesuthasan dan Boudreau, dan berakar pada konsensus yang muncul tentang masa depan pekerjaan: Pengusaha membutuhkan cara baru untuk menentukan kesesuaian antara pekerja dan pekerjaan.

“Seiring otomatisasi dan pekerjaan bertemu, kesenjangan keterampilan akan berubah dengan kecepatan yang lebih cepat dan volume yang lebih besar—mengakibatkan kekurangan bakat dan pengurangan pekerjaan,” menurut laporan Forum Ekonomi Dunia 2019 oleh Jesuthasan dan rekan-rekannya. “Perusahaan menghadapi kebutuhan mendesak akan sumber bakat inovatif, pencocokan, dan strategi pengembangan.”

Forum Ekonomi Dunia, di mana Jesuthasan duduk di Komite Pengarah Pekerjaan dan Ketenagakerjaan, berpendapat bahwa sistem tradisional mengevaluasi kandidat pekerjaan berdasarkan faktor-faktor seperti gelar pendidikan, merek lembaga pendidikan atau majikan, atau koneksi sosial sebagian besar tidak efisien dan melanggengkan kesenjangan sosial ekonomi. Sebaliknya, WEF menganjurkan sistem baru berdasarkan rekam jejak keterampilan yang telah terbukti dan peningkatan keterampilan yang konsisten.

Transisi Jauh Dari Praktik SDM Tradisional

Bahkan di antara para pemimpin bisnis yang menyadari perlunya jenis perubahan besar ini, strategi yang mengalihkan fokus dari praktik SDM tradisional—rekrutmen, perekrutan, pelatihan, dan mempertahankan pekerja untuk menduduki pekerjaan konvensional—tetap menakutkan. Seringkali, ketika pekerjaan tidak dapat didelegasikan kepada anggota staf yang ada, solusi paling sederhana bagi manajer adalah meminta karyawan baru, kata Jesuthasan. Perlahan, bagaimanapun, ini berubah.

“Banyak perusahaan mencoba menghentikan manajer dari reaksi langsung itu dan berkata, 'Hei, kami akan membekali Anda untuk menjadi bijaksana dan berpengetahuan luas dalam mendekonstruksi pekerjaan, memahami pekerjaan, dan kemudian mencari tahu apa yang paling masuk akal,' " dia berkata.

Terkadang, masuk akal untuk mendatangkan pekerja lepas atau konsultan untuk mengisi kesenjangan keterampilan tertentu daripada menambah beban kerja karyawan yang ada. Karena kekurangan bakat menjadi lebih akut, banyak perusahaan mempekerjakan pekerja tidak tetap untuk tugas jangka pendek dan jangka panjang, di mana mereka bekerja secara mandiri atau dalam tim dengan karyawan.

Menurut laporan November 2020 tentang tren tenaga kerja dalam permintaan, hampir 50% dari 700 pemimpin bisnis AS yang disurvei mengatakan mereka memperkirakan penggunaan platform bakat online mereka akan meningkat secara signifikan di masa depan.

Masalah dapat muncul, bagaimanapun, ketika perusahaan mengambil pekerjaan staf yang kosong dan mengisinya dengan kontraktor untuk menghemat uang, kata Matthew Bidwell, seorang profesor manajemen di University of Pennsylvania's Wharton School.

Bidwell telah mempelajari bagaimana perusahaan menggunakan kontraktor di bidang teknologi informasi. Dia menemukan bahwa manajer biasanya beralih ke kontraktor karena salah satu dari dua alasan umum: apakah mereka memiliki kebutuhan jangka pendek dan tidak memiliki keterampilan internal, atau mereka memiliki kendala jumlah karyawan tetapi anggaran untuk membayar bantuan freelance.

“Kesan saya adalah bahwa sebagian besar penggunaan kontraktor ada dalam kategori kedua itu,” kata Bidwell kepada Toptal Insights. "Dan itu mengarah pada segala macam komplikasi."

Karena pekerja lepas umumnya tidak memiliki pengetahuan konteks dan kelembagaan, penguraian proyek yang dapat mereka lakukan secara efektif dapat menjadi sulit dan menyebabkan investasi yang sia-sia, katanya.

Ekonomi Bakat yang Berkembang

Jesuthasan dan Boudreau tidak berpendapat bahwa pekerja akan berhenti bekerja penuh waktu untuk satu majikan, hanya saja keterlibatan tersebut akan menurun seiring waktu. Sebaliknya, mereka berpendapat bahwa dengan mendekonstruksi pekerjaan terlebih dahulu, organisasi dapat dengan lebih mudah memisahkan tugas dan proyek yang dapat dilakukan oleh pekerja pertunjukan atau pekerja lepas tanpa hambatan yang panjang. Mereka menyarankan untuk menciptakan hubungan yang kuat dengan platform bakat dan mencari cara untuk menyediakan atau memperkuat struktur penghargaan melalui jaringan semacam itu, untuk membantu membangun ikatan yang kuat dengan kontributor jangka panjang dan sesekali tetapi berulang.

Tidak seperti ekonomi pertunjukan awal, yang sangat transaksional, ekonomi bakat yang muncul berpusat pada proyek dan tim di mana para pemimpin memimpin melalui pengaruh, kepercayaan, dan negosiasi, bukan melalui otoritas yang diberikan oleh bagan organisasi. Hubungan, kata Jesuthasan, adalah dasar dari sistem operasi kerja yang baru.

“Sekarang, tidak ada yang murni transaksional,” katanya. “Semuanya semacam hubungan. Jaringan saya adalah satu-satunya hal yang paling penting, bukan? Hubungan yang saya miliki. Dan itulah yang saya pikir semakin banyak perusahaan mulai sadari.”