Pelajaran dan Peluang Rantai Pasokan: Catatan tentang Krisis

Selama beberapa tahun terakhir, kerusakan dalam rantai pasokan global telah menjadi berita utama dunia. Kekurangan produk yang berlarut-larut telah mempengaruhi semua orang mulai dari industri besar hingga konsumen individu yang menghadapi pemandangan rak-rak toko kosong yang sekarang sudah tidak asing lagi. Efek jangka pendek dari gangguan rantai pasokan telah sangat berdampak pada semua jenis bisnis di seluruh dunia. Tapi saya sangat yakin ekonomi dunia kemungkinan akan muncul dari periode ini lebih kuat dari sebelumnya.

Sebagai profesional keuangan berpengalaman dengan gelar master dalam sejarah ekonomi, saya telah menyaksikan krisis ini terungkap dari garis depan dan juga telah mempertimbangkannya dari perspektif sejarah, dan saya yakin bahwa itu akan menandai titik balik yang signifikan dalam cara kita lakukan—dan pikirkan—bisnis.

Setidaknya sejak Revolusi Industri dan seterusnya, yang semakin cepat seiring dengan perluasan perdagangan global, bisnis di semua skala telah mengoptimalkan efisiensi dengan kejam. Upaya untuk merampingkan operasi telah meningkat selama beberapa dekade terakhir, dengan bisnis dalam misi pencarian dan penghancuran untuk mengurangi pemborosan atau redundansi yang dapat diidentifikasi dalam proses mereka.

Meskipun pengoptimalan ini menghasilkan penghematan biaya yang berarti selama bertahun-tahun, sistem yang dibangun di atasnya terbukti rapuh dan rentan terhadap kegagalan bencana di bawah tekanan. Gangguan yang disebabkan oleh perang dagang antara Amerika dan China yang dimulai pada 2018, pandemi COVID-19 pada 2020, dan perang antara Rusia dan Ukraina pada 2022 telah memberikan guncangan besar pada ekonomi global yang membuat para pemimpin bisnis buta dan tidak siap.

Di sinilah persisnya konsep anti-kerapuhan oleh penulis esai dan analis risiko Nassim Taleb—kemampuan suatu sistem untuk memperoleh kekuatan dan ketahanan sebagai akibat dari stres atau cedera—berperan. Reaksi alami dari jaringan pasokan lokal, regional, dan global kemungkinan besar akan meningkatkan ketahanannya dalam persiapan menghadapi krisis masa depan yang tak terhindarkan. Adaptasi ini akan melibatkan biaya yang tidak dapat dihindari, tetapi kebutuhan akan perubahan juga memberikan peluang bagi perusahaan untuk memikirkan kembali cara mereka menjalankan bisnis dan membangun perusahaan yang lebih kuat yang akan lebih siap menghadapi masa depan yang semakin tidak pasti. Sementara banyak bisnis masih berjuang dengan masalah rantai pasokan langsung, akan menjadi pandangan picik untuk membiarkan krisis berlalu tanpa berfokus pada solusi jangka panjang. Meluangkan waktu untuk mundur, menilai secara kritis operasi yang ada, dan melakukan investasi besar untuk meningkatkannya sekarang hampir pasti akan membayar dividen di masa depan.

Dalam artikel ini saya akan membahas cara perusahaan dari semua ukuran telah berinovasi untuk membangun rantai pasokan yang lebih tahan lama serta apa lagi yang dapat mereka lakukan. Reformasi dan adaptasi sekali dalam satu generasi sedang dilakukan. Apa yang muncul tidak akan sama seperti sebelumnya; itu akan lebih baik.

Memikirkan Kembali Distribusi Regional: Studi Kasus

Pada tahun 2020, saya dipekerjakan untuk memberi saran kepada pengecer anggur online yang berbasis di London melalui tahap awal pandemi COVID-19. Permintaan telah meningkat ke tingkat yang tidak dapat diatur untuk klien saya. Toko-toko anggur lokal yang tidak tutup selama periode ini harus menemukan cara-cara kreatif untuk mendorong bisnis. Mereka mulai menawarkan kemudahan seperti pengiriman rumah pada hari yang sama, dengan beberapa pemilik toko bahkan mengendarai sepeda mereka untuk mengantarkan ke rumah pelanggan. Adaptasi rantai pasokan yang fantastis ini bukanlah solusi yang layak untuk klien saya yang mengirimkan produk dalam jumlah besar melalui toko online.

Akar masalah yang dihadapi klien saya adalah lokasi fasilitas penyimpanan mereka. Anggur mereka disimpan di pusat logistik pihak ketiga spesialis e-commerce di dekat Wales, sekitar 200 mil dari London. Fasilitas ini telah melayani pengecer dengan sangat baik sebagai bagian dari operasi normal sehari-hari sebelum COVID-19, ketika layanan pesanan cepat tidak begitu penting. Tetapi sekarang, karena kekurangan staf (untuk mengambil dan mengemas anggur) dan lokasi yang jauh di luar kota, fasilitas tersebut tidak dapat memproses pesanan dengan cukup cepat untuk memfasilitasi pengiriman pada hari yang sama, sehingga perusahaan secara efektif tidak dapat bersaing dengan operator lokal yang lebih kecil yang bisa.

Kami mencari dan mengamankan gudang spesialis anggur yang terletak lebih dekat ke London yang dapat bermitra langsung dengan layanan kurir. Jika pesanan masuk sebelum tengah hari, manajer gudang akan mengambil dan mengemas pesanan, membuat label pengiriman, dan menyiapkannya untuk kurir di tempat pemuatan. Ini memberi perusahaan keunggulan dalam bersaing dengan toko-toko ritel bata-dan-mortir, memungkinkannya untuk menawarkan pengiriman hari yang sama yang nyaman untuk pilihan anggur yang jauh lebih luas.

Meskipun contoh ini mungkin tampak relatif sederhana dan berskala kecil, contoh ini menggambarkan jenis perubahan yang terjadi dalam bisnis dari semua ukuran di seluruh dunia. Dari perusahaan multinasional hingga bisnis kecil, organisasi memikirkan kembali dan mendesain ulang jaringan distribusi mereka menjadi lebih kuat dan lebih tangguh.

Memulihkan Keseimbangan: Pembalikan Tren Terbaru

Krisis rantai pasokan telah memperjelas beberapa hal. Fokus yang nyaris tunggal pada pengoptimalan efisiensi di atas segalanya telah menciptakan kerentanan dalam jaringan suplai dan distribusi. Praktik seperti offshoring sumber tunggal dan manufaktur just-in-time (JIT) memungkinkan perusahaan meningkatkan profitabilitas dengan meminimalkan biaya produksi dan penyimpanan inventaris. Namun, seperti yang telah kita lihat sekarang, jaringan yang dibuat oleh praktik ini tidak mampu menahan gangguan kecil sekalipun di sepanjang rantai pasokannya yang panjang.

Beberapa strategi pengoptimalan yang digunakan bisnis mengasumsikan—dan bergantung pada—prakondisi tertentu. Misalnya, manufaktur JIT mengharuskan pengiriman dari sumber yang lebih tinggi dalam rantai pasokan akan selalu tepat waktu. Sumber tunggal dengan biaya terendah mengasumsikan bahwa sumber dengan biaya terendah akan selalu memiliki pasokan yang cukup bersama dengan kapasitas untuk mengirimkan pasokan tersebut dengan cepat. Tak satu pun dari asumsi ini berlaku selama krisis rantai pasokan saat ini. Akibatnya, bisnis yang menggunakan strategi pengoptimalan ini mengalami penurunan produksi dan pendapatan yang parah.

Ketika rantai pasokan global perlahan pulih, kembali ke bisnis seperti biasa—dan asumsi mendasarnya tentang pengiriman pasokan murah tanpa batas tanpa gesekan—hanya akan menyebabkan masalah yang lebih sering dan parah di masa mendatang. Gangguan rantai pasokan baru dari ketidakstabilan politik, perubahan iklim, dan bencana global lainnya tidak dapat dihindari, dan bisnis yang berinvestasi untuk jangka panjang akan berada dalam posisi yang jauh lebih baik daripada mereka yang menolak untuk melihat melampaui kuartal berikutnya. Dua peluang besar muncul dengan sendirinya.

Multi-sumber: Reshoring, Nearshoring, dan China +N

Pada tingkat dasar, pragmatis, rantai pasokan global telah menderita karena masalah yang dilaporkan secara luas dengan ketidakseimbangan perdagangan peti kemas serta staf pelabuhan dan kapal yang tidak mencukupi selama pandemi. Reaksi logis terhadap masalah ini, yang terutama mempengaruhi pengiriman jarak jauh, adalah mencari sumber pasokan alternatif. Setelah bertahun-tahun memindahkan manufaktur dan produksi ke negara-negara yang menawarkan biaya tenaga kerja yang lebih rendah, bisnis telah melakukan perubahan dan sekarang melakukan upaya untuk mendiversifikasi rantai pasokan mereka dan memindahkan produksi lebih dekat ke rumah. Menurut sebuah survei dalam laporan Reshoring Index 2021 perusahaan konsultan manajemen Kearney, 78% CEO telah melakukan reshored atau sedang mempertimbangkan untuk melakukannya.

Tiga pendekatan umum yang berada di bawah payung umum "multi-sumber" adalah reshoring, nearshoring, dan China +N. Reshoring melibatkan kebangkitan industri dalam negeri dengan memindahkan manufaktur dan produksi kembali ke negara asal perusahaan. Nearshoring memperpendek rantai pasokan yang panjang dengan menggunakan fasilitas produksi yang berlokasi di wilayah perusahaan tetapi tidak di negara asalnya. Dan China +N (atau +1) mengakui keunggulan China dalam produksi industri murah di berbagai sektor, namun tetap berusaha untuk mengamankan pemasok alternatif sebagai perlindungan. Berbeda dengan nearshoring dan reshoring, China +N berfokus pada diversifikasi pasokan tanpa harus mengurangi panjang jalur pelayaran.

Pendekatan-pendekatan ini dapat menjadi sarat politik ketika mereka melibatkan transfer besar-besaran modal dan tenaga kerja melintasi batas-batas internasional. Tetapi mengesampingkan kekhawatiran ini, strategi yang mendasarinya melibatkan pertukaran temporal antara hasil jangka pendek dan kelangsungan hidup jangka panjang. Memindahkan produksi lebih dekat ke rumah umumnya melibatkan pembayaran upah yang lebih tinggi. Hal ini meningkatkan biaya produksi secara keseluruhan, menekan margin dan mengurangi profitabilitas jangka pendek. Namun, krisis saat ini telah mengingatkan dunia bisnis akan satu hal mendasar: Margin keuntungan yang lebih tinggi tidak berarti banyak jika Anda tidak dapat menjalankan bisnis sama sekali.

Seperti yang disarankan oleh studi kasus saya, usaha kecil dan menengah dapat menerapkan pendekatan serupa pada skala lokal dan regional. Setara lokal dari reshoring adalah berinvestasi dalam produksi atau kegiatan pengumpulan sumber daya lebih lanjut di rantai pasokan. Nearshoring dan China +N dapat dianalogikan di tingkat lokal dan regional dengan mendiversifikasi pemasok, bahkan jika ini memerlukan peningkatan pengeluaran untuk pasokan berbiaya lebih tinggi.

Transisi Dari Manufaktur Just-in-time ke Just-in-case

Dampak dari kegagalan dalam produksi dan/atau transportasi dapat mengalir melalui seluruh rantai pasokan ketika setiap bagian dari jaringan pasokan bergantung pada strategi pengiriman yang rapuh. Namun, efek ini dapat dihindari dengan menggunakan strategi inventaris yang lebih cerdas.

Just-in-time mengacu pada praktik memegang inventaris minimal suku cadang, alih-alih mengandalkan pemasok untuk memberikan input yang diperlukan "tepat pada waktunya" untuk dimasukkan dengan mulus ke dalam proses manufaktur. JIT dikembangkan oleh Toyota pada 1970-an untuk mengoptimalkan rantai pasokan dan efisiensi manufaktur, meskipun akarnya terletak pada inovasi jalur perakitan oleh Ford dan lainnya di awal abad ke-20. Memanfaatkan revolusi peti kemas, JIT menggemparkan dunia dalam beberapa dekade berikutnya, mengubah industri seluas microchip dan toko kelontong.

Sementara JIT secara signifikan meningkatkan efisiensi dengan menurunkan biaya produksi, itu secara inheren sensitif terhadap cadangan rantai pasokan. Tanpa pergudangan sumber daya dan komponen yang dibuang JIT, setiap masalah hulu dapat menghentikan produksi. Dan rak toko ritel dapat dengan cepat dikosongkan ketika pengiriman JIT bahkan untuk sementara terganggu.

Menanggapi masalah ini, pendulum telah mulai berayun kembali ke arah lain, dengan lebih banyak perusahaan mengadopsi pendekatan just-in-case (JIC) untuk manufaktur. Sesuai dengan namanya, JIC menyadari kemungkinan gangguan rantai pasokan dan upaya untuk mengurangi kesulitan tersebut dengan mempertahankan tingkat tertentu persediaan di tempat. JIC bersifat retrogresif dalam beberapa hal, lebih merupakan pergeseran mundur ke cara persediaan dikelola sebelum penerapan strategi JIT. Ini dapat menyebabkan peningkatan biaya karena melibatkan penimbunan komponen atau sumber daya penting yang membutuhkan ruang gudang dan staf tambahan. Tetapi di mana pabrik JIT murni dipaksa untuk menghentikan operasinya jika pengiriman tidak berhasil, fasilitas JIC telah secara efektif mengasuransikan diri terhadap kegagalan tersebut. Produksi dapat berlanjut sampai sumber daya gudang habis—yang diharapkan tidak terjadi sebelum pasokan reguler dipulihkan. Karena terlalu banyak penimbunan dapat menjadi pemborosan—terutama untuk sumber daya yang memiliki masa pakai terbatas—menemukan keseimbangan yang tepat sangatlah penting.

Sejumlah tim manajemen yang saya ajak bicara baru-baru ini sekarang menyimpan inventaris senilai tiga hingga enam bulan bahkan untuk komponen yang tidak kritis, sementara tingkat inventaris mereka sebelum krisis biasanya dapat diukur dalam hitungan hari. Lebih khusus untuk industri anggur, persediaan botol kaca telah benar-benar habis di Eropa. Produsen dan distributor kaca memberikan alokasi pilihan kepada klien mereka yang lebih besar—tren yang semakin nyata juga di industri lain. Dan, sama seperti konsumen yang pernah menimbun kertas toilet, kilang anggur industri besar menimbun cukup banyak botol kaca untuk digunakan sepanjang tahun. Hal ini membuat banyak kilang anggur yang lebih kecil tidak memiliki sarana untuk mengemas panen tahun lalu, dan banyak yang berjuang untuk menemukan opsi baru. Sementara beberapa beralih ke alternatif seperti kemasan jenis Bag-in-Box, yang lain hanya menua anggur mereka lebih lama. Adaptasi seperti ini adalah eksperimen yang menarik dan mungkin terbukti menjadi strategi yang lebih baik daripada sekadar melakukan hal-hal seperti yang selalu dilakukan.

Menyeimbangkan ketahanan terhadap efisiensi biaya baik dalam ukuran gudang dan akumulasi sumber daya dapat dimulai dengan latihan dalam analisis keputusan berdasarkan tingkat penghindaran risiko operator bisnis, dan penilaian probabilitas Bayesian tentang kemungkinan berbagai jenis gangguan pasokan. Meskipun metode analitik dapat memberikan masukan yang berguna, menemukan keseimbangan yang tepat antara efisiensi dan mitigasi risiko tidak dapat direduksi menjadi algoritme dan formula - ini adalah sesuatu yang harus dipertimbangkan dan diputuskan sendiri oleh para pemimpin bisnis.

Memperkuat Positif: Peluang Baru dan Yang Muncul

Praktik yang telah kita diskusikan sejauh ini menggambarkan pembalikan dan evaluasi ulang dari strategi masa lalu. Sekarang kita akan beralih ke kelanjutan dan/atau percepatan tren masa lalu yang menghadirkan peluang baru untuk membangun kembali setelah krisis rantai pasokan.

Merger dan akuisisi

Pada skala global, kerugian finansial yang ditimbulkan pada berbagai operator dan ekspedisi selama krisis telah menciptakan peluang bagi beberapa pemain terbesar dan terkaya untuk mendapat untung dari kemalangan pesaing mereka. Maersk dan operator besar lainnya sedang mempertimbangkan untuk tidak hanya memperoleh pesaing mereka, tetapi memperluas jangkauan mereka melalui berbagai fase logistik, transportasi, dan pengiriman barang untuk memberikan solusi ujung ke ujung bagi pelanggan mereka dan mengamankan kontrol yang lebih besar dari seluruh rantai pasokan. Lagi pula, semakin banyak kontrol yang dimiliki bisnis, semakin mampu untuk mengurangi kerusakan pada rantai ketika peristiwa tak terduga mengganggu tautan tertentu.

Pada skala regional dan lokal, usaha kecil dapat mencapai hasil yang serupa dengan membangun kemitraan yang lebih kuat dengan pemasok dan perusahaan logistik, atau jika mereka cukup beruntung memiliki sumber daya—dengan mengakuisisi pesaing, pemasok, dan/atau distributor. Sebagai alternatif, krisis ini juga dapat memberikan peluang usaha kecil tertentu untuk membuat jalan keluar yang menguntungkan selama masa konsolidasi.

Solusi Teknologi

Perusahaan dan seluruh industri telah mencoba untuk memecahkan, atau setidaknya mengurangi, masalah krisis rantai pasokan melalui penggunaan teknologi. Ini adalah salah satu dari beberapa faktor yang akan membantu meningkatkan ketahanan rantai pasokan global saat kita keluar dari masa krisis.

Teknologi utama meliputi:

• Industrial Internet of Things: Meskipun manfaat IoT industri didokumentasikan dengan baik, biayanya secara historis membuat beberapa bisnis enggan menerapkan teknologi transformatif ini untuk manajemen logistik, penyimpanan stok yang cerdas, dan peningkatan produktivitas lantai. Investasi di IoT industri tidak hanya akan meningkatkan ketahanan rantai pasokan dalam jangka panjang, tetapi juga akan membantu mengurangi biaya yang terkait dengan pergudangan just-in-case.
• Peningkatan Perencanaan Logistik AI: Kombinasi pembelajaran mendalam dan algoritma penelitian operasi lanjutan dapat menghasilkan peningkatan efisiensi transportasi dan biaya yang lebih rendah dalam jangka panjang. Keadaan seni sedang berkembang di bidang ini, dan saya berharap sistem ini menawarkan peningkatan efisiensi yang berkelanjutan dalam waktu dekat.
• Rantai pasokan sebagai layanan: Raksasa seperti Amazon semakin memungkinkan perusahaan lain menggunakan jaringan mereka untuk memperoleh pasokan dan mendistribusikan produk. Walmart, misalnya, baru-baru ini mengunci Home Depot sebagai klien untuk layanan pengiriman GoLocal. Untuk usaha kecil, khususnya, bermitra dengan nonkompetitor yang memiliki jaringan distribusi yang efektif dapat memberikan penghematan biaya yang besar.

Intinya: Optimalkan untuk Jangka Panjang

Dengan investor, pemegang saham, dan pasar modal semua mendorong bisnis untuk fokus pada kuartal berikutnya daripada tahun depan atau lima tahun ke depan, asuransi diri melalui tinjauan ke masa depan—dengan konsekuensi pengurangan laba jangka pendek—bisa jadi sulit. Tetapi setelah gangguan dan kerugian selama tiga tahun terakhir, buktinya sulit untuk diabaikan: sistem dan strategi rantai pasokan perlu diubah. Mungkin hikmahnya adalah sekarang akan lebih mudah untuk meyakinkan pemangku kepentingan tentang manfaat dari mempertimbangkan secara serius.

Krisis saat ini menawarkan pelajaran rantai pasokan yang penting dan kesempatan bagi inisiatif baru untuk mengubah metode, sistem, dan hubungan bisnis lama. Perusahaan yang memilih untuk menanggapi krisis dengan hanya membuat perubahan yang paling minimal membuang kesempatan untuk muncul dari periode ini dengan perusahaan yang lebih kuat, lebih kompetitif, dan pada akhirnya lebih tangguh.