Menyempurnakan Strategi Penggabungan Pasar Menengah Anda: Dari Akuisisi ke Integrasi

Tidak ada kerangka kerja tunggal untuk memandu perusahaan yang mengejar kesepakatan merger dan akuisisi. Jika ada, maka tingkat kegagalan untuk M&A mungkin tidak akan terlalu tinggi—hingga 90%.

Sebaliknya, setiap perusahaan harus mengidentifikasi dan memahami prinsip-prinsip yang menghasilkan kesepakatan yang berhasil dan menggunakannya untuk menyusun strategi efektifnya sendiri dan menindaklanjutinya. Pendekatan itu, ternyata, merupakan proposisi yang lebih mudah bagi perusahaan besar. Studi menunjukkan bahwa perusahaan yang lebih besar lebih sukses dengan M&A, mungkin karena mereka memiliki pengalaman dan sumber daya untuk mengembangkan dan menerapkan pedoman mereka sendiri.

Perusahaan yang lebih kecil cenderung tidak memiliki pengalaman M&A, sehingga kemungkinan lebih tinggi bahwa kesepakatan mereka gagal. Akuisisi telah menjadi fokus yang lebih sering di pasar menengah ke bawah, di mana perusahaan dengan pendapatan tahunan kurang dari $100 juta secara agresif mencari skala, terutama jika mereka dikendalikan oleh perusahaan ekuitas swasta. Dalam keadaan ini, kurangnya pengalaman menghadirkan tantangan.

“Di pasar menengah, Anda harus lebih bijaksana, praktis, dan pragmatis,” kata Rohit Srivastava, mitra pendiri di M&A dan konsultan transformasi teknologi Vertigo Advisors yang bergabung dengan jaringan Toptal pada tahun 2021. “Ini tidak akan menjadi cakupan yang sama. atau ukuran sebagai mega merger, yang memiliki tim integrasi yang telah ditentukan sebelumnya. Anda tidak akan punya waktu untuk 500 pertanyaan. Anda harus meringkasnya mendekati 20 pertanyaan yang terdefinisi dengan baik.”

Meskipun demikian, perusahaan yang lebih kecil masih dapat belajar dari prinsip-prinsip yang memandu M&A tingkat perusahaan. M&A rumit di setiap skala dan penuh dengan keanehan dan kejutan. Dalam artikel ini, kita akan memeriksa tiga prinsip yang disepakati para ahli sebagai dasar dari setiap kesepakatan M&A yang berhasil: strategi yang matang, uji tuntas yang menyeluruh, dan integrasi yang berpusat pada orang.

Apa yang Membuat M&A Sukses?

Apapun ukurannya, perusahaan adalah entitas yang kompleks, yang mencerminkan pendekatan khusus industri mereka terhadap produk, pasar, teknologi, dan pelanggan serta sejarah mereka sendiri. Memperoleh dan mengintegrasikan perusahaan itu rumit, dan prosesnya membawa banyak peluang untuk salah langkah. Tantangan setiap M&A adalah mencari cara untuk mencapai tujuan dan manfaat yang diproyeksikan sambil menghindari kesalahan yang mungkin melemahkannya.

Jika akuisisi tidak memberikan manfaat yang diharapkan, itu dianggap gagal. Tetapi ekspektasi ini sering kali didasarkan pada asumsi yang salah yang terbentuk dalam fase negosiasi dan penutupan kesepakatan. Kesalahan ini sering tidak muncul sampai pengakuisisi mencoba mengintegrasikan staf, operasi, atau basis pelanggan yang diinginkannya.

“M&A adalah korporat yang setara dengan pernikahan,” kata Anuar Heberlein, mantan konsultan senior di Bain & Co. yang bergabung dengan jaringan konsultasi Toptal pada 2016. “Pertama Anda berkencan, lalu Anda memutuskan untuk menikah. Seharusnya ada sedikit kejutan atau ketidakselarasan jika Anda benar-benar mengenal perusahaan lain melalui uji tuntas.”

Untuk meningkatkan peluang keberhasilan pengakuisisi, para ahli seperti Heberlein dan Srivastava fokus pada tiga fase yang merupakan komponen penting dalam proses, baik secara konseptual maupun praktis.

Strategi M&A . Ini menjelaskan alasan untuk mengejar kesepakatan. Ini bisa sangat spesifik—misalnya, alasan untuk membeli aset perusahaan, seperti pelanggannya atau paten yang dikendalikannya. Atau bisa juga lebih luas—mengapa sebuah perusahaan ingin mengakuisisi seiring ekspansi geografisnya atau berusaha mendiversifikasi operasi bisnisnya. Bagaimanapun, sangat penting untuk mendapatkan nuansa yang tepat karena strategi ini mendorong proses pengambilan keputusan. (Beberapa pembeli, seperti perusahaan ekuitas swasta, dapat merujuk pada strategi sebagai tesis investasi.)

Uji Tuntas . Proses penemuan M&A memiliki banyak cabang. Ini membentuk asumsi yang menentukan potensi pengembalian investasi sekaligus membantu membuat daftar periksa untuk integrasi setelah kesepakatan ditutup. Pada titik ini, penting untuk menganalisis keselarasan antara pengakuisisi dan bisnis yang diakuisisi sehingga elemen seperti teknologi, personel, dan budaya dapat digabungkan. Semakin baik ketekunan, semakin mudah integrasi.

Integrasi pasca merger . Pada fase terakhir ini, yang dikenal sebagai PMI, operasi atau personel dikonsolidasikan dan asumsi yang salah tentang sinergi pendapatan dan pertumbuhan, penghematan biaya dari konsolidasi, dan kesesuaian budaya akan menjadi jelas. Kejutan cenderung muncul pada titik ini, dan salah langkah serta jalan pintas dari proses pra-penutupan terungkap dengan sendirinya. PMI yang dijalankan dengan baik mengurangi dampak dari kekecewaan tahap akhir, tetapi PMI yang dieksekusi dengan buruk dapat merusak kesepakatan yang dibangun dengan baik.

Meskipun masing-masing fase ini menghadirkan potensi jebakannya sendiri, ada prinsip-prinsip yang dapat membantu memandu Anda melalui M&A.

Prinsip 1: Biarkan Strategi Anda Memandu Proses Anda

Ada banyak motivasi untuk kesepakatan, dan berbagai strategi M&A mencerminkan keragaman itu. Tantangan bagi banyak perusahaan adalah untuk memahami bahwa strategi mereka dapat mengungkapkan aspirasi dari perusahaan yang mengakuisisi dan memberikan rencana tindakan berbasis data yang bertahan di bawah pengawasan. Misalnya, tidak jarang perusahaan teknologi membeli bisnis lain hanya untuk mendapatkan pengembang perangkat lunaknya yang berharga. Jika tesisnya adalah untuk mengumpulkan bakat melalui akuisisi, maka salah satu prioritas utama untuk ketekunan adalah memastikan bahwa kesepakatan dikembangkan untuk mempertahankan staf, dengan fokus pada PMI.

Tapi itu tidak selalu terjadi. “Gambaran yang lebih besar sering kali hilang karena strategi diteruskan dari tim yang melaksanakan kesepakatan kepada mereka yang menerapkannya,” kata Neel Augusthy, yang sebelumnya mengawasi akuisisi sebagai chief financial officer di Asia untuk Johnson & Johnson dan bergabung dengan jaringan konsultasi Toptal di 2021.

Dengan mengingat seluruh proses, langkah pertama dalam mengembangkan strategi yang kuat dan praktis adalah memahami mengapa perusahaan mengejar akuisisi. Perusahaan pengakuisisi biasanya dikelompokkan ke dalam salah satu dari dua kategori: pembeli keuangan yang terutama peduli pada kemampuan menghasilkan uang yang berdiri sendiri atau pembeli strategis yang berfokus pada sinergi yang diciptakan melalui integrasi. Namun pada kenyataannya ada tumpang tindih yang signifikan antara kategori ini, terutama karena kesepakatan berkembang dari negosiasi ke implementasi. Corporate Finance Institute menawarkan daftar motivasi umum untuk merger:

• Kesepakatan itu menciptakan nilai melalui sinergi penghasil pendapatan yang diciptakan oleh entitas gabungan.
• Kesepakatan itu menciptakan nilai melalui sinergi penghematan biaya dari pengurangan tumpang tindih dalam operasi.
• Akuisisi merupakan upaya diversifikasi operasi bisnis dengan memasuki pasar baru atau menawarkan produk atau jasa baru.
• Akuisisi tersebut akan meningkatkan kapasitas keuangan perusahaan untuk memajukan pengembangan bisnis, atau akan mengurangi kewajiban pajak dengan menciptakan kerugian.

Ini adalah kunci untuk mengidentifikasi apa yang paling penting tentang perusahaan yang diakuisisi—pelanggan, kekayaan intelektual, dll.—dan biarkan hal itu mendorong proses M&A.

Tentu saja, bahkan tesis yang diartikulasikan dengan baik bisa menjadi serba salah. Heberlein pernah bekerja dengan perusahaan penggajian yang berkembang secara global dengan mengakuisisi perusahaan penggajian lain yang mematuhi peraturan sumber daya manusia di negara asal mereka, tetapi tidak sepenuhnya menghargai kompleksitas menyatukan solusi perangkat lunak yang berbeda yang digunakan masing-masing perusahaan, yang mencerminkan kesenjangan dalam due diligence. Biaya integrasi akhirnya menghancurkan keuntungan finansial dari strategi ekspansi yang tampaknya solid.

“Ini sering terjadi, terutama di bidang perangkat lunak,” kata Heberlein, yang selain bekerja dengan Toptal adalah pendiri dan mitra pengelola di perusahaan konsultan bisnis dan keuangan STRATYGIKA. "Anda mengumpulkan Frankenstein dan begitu Anda mengubah hal terkecil, semuanya akan hancur."

Bahkan tujuan akuisisi bisa bergeser. Augusthy ingat bahwa sebelum dia meninggalkan J&J untuk mendirikan konsultan VADN Group, J&J mengakuisisi sebuah perusahaan untuk mendapatkan akses ke rantai pasokannya. Pada saat integrasi sedang berlangsung, fokus telah berubah ke produk yang ditawarkan perusahaan. Ini bagus, katanya, tetapi sangat penting bahwa strategi dan proses, termasuk bagaimana perusahaan target dinilai, diperbarui untuk mencerminkan evolusi itu. Ukuran keberhasilan atau kegagalan harus mencerminkan realitas kesepakatan.

Prinsip 2: Jangan Berhemat pada Uji Tuntas

Strategi M&A menantang dari sudut pandang konseptual. Uji tuntas sama-sama menantang, tetapi dari perspektif praktis. Setelah perusahaan menentukan tujuan bisnisnya, perusahaan harus mulai mengeksplorasi faktor-faktor seperti bagian teknologi dan personel dari bisnis yang diakuisisi, yang akan mengarah pada proses membangun peta jalan sesuai dengan apa yang telah ditemukannya. Peta itu akan menutup kesepakatan dan menyediakan daftar periksa untuk integrasi.

Unsur-unsur penemuan ini adalah:

Uji tuntas komersial . Perusahaan yang mengakuisisi menganalisis seberapa baik target memenuhi ceruk pasarnya dan bagaimana pasar itu dapat berkembang, dengan memperhatikan bagaimana hal ini akan selaras dengan rencana pembeli.

Memprediksi peristiwa yang belum pernah terjadi sebelumnya yang berdampak pada perusahaan itu sulit, tetapi uji tuntas komersial dapat membantu Anda mengantisipasi pergeseran pasar dan faktor lain yang memengaruhi penilaian M&A Anda. Bahkan jika Anda membeli perusahaan untuk satu tujuan, seperti insinyur perangkat lunaknya yang berbakat, penting untuk memahami bagaimana produk atau layanannya diposisikan karena itu memengaruhi penilaian kesepakatan. Juga, alasan Anda untuk melakukan akuisisi dapat berkembang selama kesepakatan, seperti yang dicatat Augusthy yang dilakukan J&J ketika memutuskan untuk fokus pada produk perusahaan yang diakuisisi.

Bahkan perusahaan yang paling cerdas pun dapat melakukan kesalahan dalam hal uji tuntas komersial. Baik Google dan Microsoft membuat kesalahan mahal dalam membeli pembuat smartphone di tahun 2000-an, salah menilai pengaruh yang akan mereka miliki di pasar yang sangat kompetitif untuk produk tersebut.

Uji tuntas keuangan . Perusahaan yang mengakuisisi menyelidiki informasi keuangan target, termasuk penjualan, tingkat pengembalian produk, piutang, dan persediaan.

M&A bisa gagal ketika uji tuntas keuangan ceroboh. Uji tuntas keuangan yang tidak memadai harus disalahkan ketika Bank of America mengakuisisi Countrywide pada tahun 2008 di bulan-bulan sebelum pasar perumahan runtuh, memicu krisis keuangan global. Kegagalan raksasa perbankan untuk sepenuhnya memahami sejauh mana kerugian yang dihadapi pencetus hipotek akan berakhir dengan biaya lebih dari $ 40 miliar.

Fitur penting lainnya dari proses uji tuntas keuangan dan pra-penutupan adalah penilaian perusahaan target. Ini sangat penting karena membantu menetapkan tolok ukur apakah kesepakatan itu berhasil. “Jika Anda berhasil menilai perusahaan dengan benar, bagian integrasi menjadi lebih mudah,” kata Augusthy.

Jika perusahaan dinilai terlalu tinggi, itu juga dapat memengaruhi elemen lain dari kesepakatan. Misalnya, dapat meningkatkan bonus retensi yang pembeli setuju untuk membayar untuk mempertahankan karyawan kunci. Atau pertimbangkan apa yang terjadi ketika America Online mengakuisisi Time Warner dalam kesepakatan naas pada tahun 2000. Penyedia layanan internet terbesar di dunia saat itu bernilai $226 miliar. Tetapi hanya beberapa bulan kemudian gelembung dot-com meledak dan penilaian itu anjlok menjadi sekitar $20 miliar, menghasilkan kerugian besar bagi investor dan pemangku kepentingan dan merusak merger.

Uji tuntas operasional . Pengakuisisi menyelidiki model bisnis dan operasi perusahaan yang ditargetkan untuk menentukan apakah itu cocok untuk pembeli.

Di sinilah kenyataan dapat merusak sebuah cerita yang hebat jika Anda tidak meneliti secara memadai. Misalnya, Daimler-Benz AG dan Chrysler Corporation berencana untuk membuat raksasa global ketika kedua pembuat mobil digabungkan pada tahun 1998, tetapi kemudian mereka menemukan bahwa budaya mereka yang berbeda secara signifikan tidak dapat disatukan. Cara para eksekutif beroperasi di Jerman berbeda dari cara mereka melakukannya di Detroit, dan visi mereka untuk perusahaan mereka juga berbeda.

Sebagian besar uji tuntas operasional difokuskan pada penyelarasan teknologi, kata David Crais, seorang konsultan yang bergabung dengan jaringan Toptal pada 2019. Bukan hal yang aneh, terutama di pasar menengah, bagi perusahaan yang lebih mapan seperti bank untuk membeli perusahaan rintisan seperti perusahaan fintech untuk pemotongannya. penawaran produk tepi. Apa yang sering gagal mereka sadari adalah bahwa mereka perlu mencari cara untuk mengintegrasikan teknologi baru dan orang-orang yang mengembangkan dan memeliharanya, katanya. “Integrasi sistem TI sangat besar,” kata Crais. “Tapi itu adalah sistem dan orang-orangnya bersama-sama.”

Perusahaan milik keluarga juga dapat menghadirkan tantangan. Menurut Daniel Van Der Vliet, Direktur Eksekutif Smith Family Business Initiative di Cornell SC Johnson College of Business, bisnis keluarga menawarkan perpaduan yang menarik antara pertumbuhan yang stabil, cadangan kas yang dalam, dan kemampuan untuk bergerak cepat pada peluang. Tetapi ketika loyalitas karyawan berkisar pada identitas keluarga, atau bahkan anggota keluarga tertentu, transisi menjadi lebih rumit. “Bisnis keluarga dapat memiliki budaya yang sangat kuat, yang seringkali merupakan cerminan dari keluarga itu sendiri,” kata Van Der Vliet. “Jika dirawat dengan benar, itu bisa menjadi aset yang bagus, tetapi juga bisa merugikan jika Anda mencoba dan mengotak-atiknya terlalu banyak.”

Selain ketekunan tradisional, pembeli harus mencari tahu berapa lama untuk mempekerjakan seorang pendiri atau anggota keluarga dalam masa transisi. Keputusan ini seringkali penting untuk integrasi yang sukses tetapi juga bisa menjadi tempat konflik muncul saat perubahan bisnis dibuat, kata Crais.

Gagal mendokumentasikan negosiasi sepenuhnya adalah jebakan umum lainnya di pasar menengah ke bawah selama proses penemuan ini, menurut Brandon Pearlman, seorang eksekutif perangkat lunak dan teknologi yang bergabung dengan Toptal sebagai konsultan pada tahun 2019. Pearlman mengatakan ketika dia menjual bisnis informasi energinya ke sebuah pemain yang lebih besar di industri, hanya ada dokumentasi tingkat tinggi dari perubahan organisasi yang direncanakan, tanpa rincian tentang hal-hal seperti perekrutan dan penganggaran. Kelalaian itu kemudian menyebabkan perselisihan. "Terlalu mudah untuk melupakan atau mengubah pikiran Anda tentang detail penting ketika Anda membuat kesepakatan lisan," kata Pearlman. “Dokumentasi membuat semua orang jujur.”

Prinsip 3: Fokus pada Orang Selama Integrasi

Fase pertama M&A adalah perencanaan tingkat tinggi: menetapkan strategi atau tesis investasi. Tahap kedua adalah perencanaan terperinci yang dipimpin oleh uji tuntas. Fase terakhir adalah eksekusi, yang seringkali paling menantang karena terkenal akan kejutan, sehingga sulit untuk direncanakan.

Sentuhan manusia sangat penting pada tahap ini. “Integrasi pasca-merger harus menyangkut elemen manusia,” kata Srivastava. “Alasan sebagian besar kesepakatan tidak memenuhi janji mereka adalah karena mereka tidak fokus pada elemen manusia—apa yang penting bagi orang, bagaimana mengelola perubahan, dan cara terbaik untuk memberi insentif kepada orang melalui merger dan seterusnya.”

Menghadiri karyawan dan keprihatinan mereka dapat membantu mengatasi apa yang dikenal sebagai teka-teki budaya, fakta bahwa setelah kesepakatan gagal, banyak pemain yang terlibat sering menyalahkan bentrokan budaya. Menurut perusahaan konsultan PwC, melibatkan dan mempertahankan bakat dalam akuisisi sangat penting untuk mendapatkan nilai kesepakatan. Sementara insentif retensi membantu, pendekatan yang terlalu berorientasi pada proses atau fiksasi pada tujuan keuangan seperti pemotongan biaya dapat meracuni budaya, mematikan karyawan baru, dan memacu keberangkatan.

Bahkan jika Anda bekerja untuk pengakuisisi atau perusahaan ekuitas swasta yang mendukung pembeli, sebagai konsultan M&A Anda juga harus membimbing karyawan perusahaan yang diakuisisi melalui integrasi. Tim integrasi harus memahami praktik manajemen perusahaan, norma kerja sehari-hari, dan bagaimana keputusan dibuat untuk membantu menetapkan sasaran kinerja baru dan meminimalkan gangguan.

Di satu sisi, Anda harus menjadi sherpa, membantu perusahaan yang diakuisisi memahami ke mana arahnya, kata Srivastava. Di sisi lain, Anda harus dapat berkomunikasi dalam hal keuangan kepada pemilik seperti perusahaan ekuitas swasta agar mereka mendukung langkah-langkah untuk memastikan integrasi yang baik.

Pelajaran lain untuk pasar menengah dan menengah bawah adalah menyederhanakan integrasi operasional ketika akuisisi ditujukan untuk scaling dan berkembang. Banyak perusahaan kecil akan sering bersikeras mempertahankan sistem back-office yang mereka kembangkan, atau beberapa aspek lain dari operasi mereka yang khusus bagi mereka. Tapi mereka malah harus fokus pada alasan mereka diakuisisi. “Kecuali keunggulan kompetitif Anda, tidak ada yang membeli Anda karena seberapa baik Anda membayar faktur,” kata Srivastava.

Terserah Kepemimpinan untuk Membawanya Pulang

Keberhasilan dalam M&A dapat diukur menggunakan metrik seperti pertumbuhan pendapatan, margin keuntungan, pangsa pasar, produktivitas, atau jejak geografis. Tetapi kunci sukses bisa sulit dipahami, bahkan setelah Anda mengembangkan rencana yang dibangun di atas prinsip-prinsip. Seringkali itu karena integrasi yang berhasil sangat bergantung pada kepemimpinan dan komunikasi pembeli, yang dapat membantu memuluskan beberapa konflik yang disebabkan oleh penggabungan budaya.

Mary Zellmer-Bruhn, Ketua Departemen Pekerjaan dan Organisasi di Sekolah Manajemen Carlson University of Minnesota, mengatakan para pekerja di perusahaan yang mengakuisisi mungkin mencoba untuk membedakan antara mereka dan rekan-rekan baru mereka. Terserah para pemimpin untuk mendorong integrasi dengan mencampurkan karyawan lama dan baru dalam departemen atau unit.

“Bertahun-tahun yang lalu saya bekerja dengan General Mills dan mereka telah mengakuisisi Pillsbury. Sepuluh tahun kemudian General Mills [karyawan] masih menyebut mereka sebagai 'orang-orang warisan Pillsbury,'” kata Zellmer-Bruhn, yang pekerjaannya berfokus pada kerja tim dalam organisasi. Jika integrasi tidak berhasil, jelasnya, para pemimpin harus menekankan nilai identitas "orang luar" ini, sehingga karyawan baru dipandang sebagai tambahan yang positif dan disengaja dengan keahlian yang berbeda.

Narasi yang diberikan pemimpin kepada karyawan sangat penting karena M&A pasar menengah yang sukses hampir selalu berasal dari orang-orang yang bergabung dengan orang-orang, kata Morne Wiggins, yang bergabung dengan Toptal sebagai konsultan pada tahun 2019 dan berspesialisasi dalam transformasi perusahaan. “Kadang-kadang kita tersesat dalam buku pedoman,” katanya. "Tapi itu harus dilakukan oleh orang-orang."