Panduan Seorang Desainer Untuk Keputusan yang Lebih Baik

Hampir setiap orang pernah mengalami frustrasi saat menggunakan situs web, aplikasi seluler, atau aplikasi web. Pada saat-saat ini, kita mungkin bertanya-tanya, “Apa yang mereka pikirkan?” diikuti oleh "Mereka benar-benar tidak berpikir untuk membuat ini mudah bagi saya." Salah satu alasan kami menghadapi saat-saat yang membuat frustrasi adalah karena proses pengambilan keputusan yang baik dan mudah digunakan itu sulit.

Dalam artikel ini, kami akan mengidentifikasi empat jebakan terkait keputusan yang menghambat desain yang baik dan menawarkan teknik untuk menghindari jebakan ini. Jebakan keputusan ini didasarkan pada penelitian yang dilakukan oleh psikolog, ahli saraf, ahli biologi molekuler, dan ekonom perilaku termasuk beberapa yang dikutip dalam artikel ini.

Terlalu banyak keputusan desain yang terjadi secara terpisah, didasarkan pada firasat, atau tidak diperiksa dengan cermat. Web menawarkan banyak contoh keputusan desain yang buruk . Sebagai contoh, mari kita lihat contoh di bawah ini.

Sepintas, tampaknya cukup mudah: ketik tempat lahir di bidang teks. Namun, refleksi sesaat menimbulkan pertanyaan. Haruskah kita mengetik negara, negara bagian, atau kota? Itu tidak jelas. Mengklik ikon tanda tanya menampilkan teks bantuan yang ditunjukkan di bawah ini, di sebelah kanan. Masalah? Teks tidak menjawab pertanyaan; itu hanya menyatakan kembali permintaan awal tentang memasuki tempat lahir.

Desain yang ditunjukkan di atas melanggar prinsip dasar pengalaman pengguna (UX) yang diabadikan oleh judul buku terkenal Steven Krug, Don't Make Me Think . Tentu, itu judul yang lucu, tapi dia serius. Seluruh bidang pengalaman pengguna didasarkan pada gagasan untuk mengurangi beban kognitif pengguna:

“Sama seperti komputer, otak manusia memiliki kekuatan pemrosesan yang terbatas. Ketika jumlah informasi yang masuk melebihi kemampuan kami untuk menanganinya, kinerja kami akan menurun.”

— Kathryn Whitenton

Dengan kata lain, ketika sebuah desain mengharuskan pengguna untuk menebak atau berpikir terlalu keras tentang sesuatu yang sederhana seperti satu entri teks, pengguna akan sering membuat kesalahan (menghabiskan waktu dan uang organisasi Anda) atau mengabaikan tugas sama sekali.

Meringankan beban kognitif pengguna berarti meningkatkan beban kognitif kita sendiri sebagai desainer. Kita memang harus berpikir, keras dan hati-hati. Penting untuk upaya ini adalah belajar bagaimana membuat keputusan desain yang baik.

Ada empat jebakan keputusan umum yang sering kita alami. Saya akan menjelaskan bagaimana Anda dapat menghindarinya.

1. Heuristik Ketersediaan
2. Bias Fokus
3. Bias Optimisme
4. Bias terlalu percaya diri

1. Heuristik Ketersediaan

Heuristik adalah jalan pintas mental yang membantu kita membuat keputusan dengan cepat. Jalan pintas mental ini penting dalam situasi tertentu. Misalnya, jika sebuah mobil membelok ke jalur Anda, Anda harus bertindak cepat; Anda tidak punya waktu untuk meninjau beberapa opsi.

Sayangnya, heuristik menjadi cacat ketika membuat keputusan dalam situasi di mana banyak faktor dan peserta harus dipertimbangkan. Salah satu kelemahan tersebut adalah ketersediaan heuristik, yang melibatkan pemeriksaan tidak lengkap informasi saat ini dan masa lalu .

Contoh yang sangat menyedihkan dari heuristik ketersediaan di ruang desain adalah perangkat lunak pada Boeing 737 Max. Pada tulisan ini, tampaknya perangkat lunak ini berkontribusi pada tragedi jatuhnya pesawat. Orang-orang di seluruh dunia telah bertanya bagaimana mencegah tragedi seperti itu di masa depan.

Sebagian dari jawabannya terletak pada menghindari perbaikan cepat. Airbus, pesaing utama Boeing, telah memasang kembali pesawat A320 mereka dengan mesin yang lebih besar. Boeing merasa tertekan untuk melakukan hal yang sama yang menyebabkan berbagai perubahan:

“Mesin yang lebih besar mengubah aerodinamika pesawat, membuatnya lebih mungkin untuk naik dalam beberapa keadaan.”

Untuk mengimbanginya, Boeing menambahkan perangkat lunak baru ke 737 Max:

Perangkat lunak ini “secara otomatis akan mendorong hidung pesawat ke bawah jika merasakan pesawat mengarah ke atas pada sudut yang berbahaya. Tujuannya adalah untuk menghindari kios. Karena sistem itu seharusnya bekerja di latar belakang, Boeing yakin tidak perlu memberi pengarahan singkat kepada pilot, dan regulator setuju. Pilot tidak diharuskan berlatih di simulator.”

Kesimpulan yang jelas dan mengerikan adalah bahwa para insinyur dan perancang Boeing berada di bawah tekanan besar untuk mendesain ulang 737 Max dengan kecepatan tinggi yang mengakibatkan serangkaian kesalahan penilaian. Kurang jelas, tetapi sama-sama meresahkan, adalah kemungkinan peran heuristik ketersediaan dalam tragedi ini.

Singkatnya, informasi yang digunakan untuk membuat keputusan desain kritis tidak cukup dan mengakibatkan tragedi.

Larutan

Salah satu solusinya adalah bagi desainer untuk mengidentifikasi area kompetensi mereka. Dalam lingkup ini, intuisi mereka cenderung melayani mereka dengan baik, jelas penulis Rolf Dobelli dalam The Art of Thinking Clearing. Misalnya, desainer UX harus merasa nyaman membuat keputusan tentang tata letak dan masalah desain interaksi seperti alur, navigasi, dan berapa banyak informasi yang akan disajikan pada satu waktu.

Ketika desainer menghadapi keputusan di luar lingkaran kompetensi mereka, ada baiknya meluangkan waktu untuk menerapkan pemikiran yang keras, lambat, dan rasional. Misalnya, ketika merancang perangkat lunak kokpit untuk jet, perancang disarankan untuk bekerja sama dengan insinyur dan pilot untuk memastikan bahwa semua yang ada di antarmuka pengguna (UI) yang diusulkan tepat, akurat, dan memberikan informasi yang dibutuhkan pilot saat mereka membutuhkannya.

Kita semua tunduk pada ketersediaan heuristik. Desainer harus berusaha untuk mengurangi heuristik ini dengan berkonsultasi dengan berbagai ahli materi pelajaran (UKM), bukan hanya programmer dan insinyur di tim langsung mereka. Risiko penurunannya terlalu tinggi.

2. Bias Fokus

Heuristik ketersediaan menghalangi kemampuan kita untuk menilai informasi saat ini dan masa lalu. Bias fokalisme menyangkut kemampuan kita untuk melihat ke depan. Ini mengacu pada kecenderungan untuk berkonsentrasi pada satu titik ketika mempertimbangkan masa depan. Seperti yang dijelaskan oleh psikolog Harvard Daniel Gilbert dalam bukunya Stumbling on Happiness :

“Sulit untuk melepaskan diri dari fokus perhatian kita sendiri — sulit untuk mempertimbangkan apa yang mungkin tidak kita pertimbangkan.”

Misalnya, ketika saya dan kolega saya sedang melakukan penelitian UX untuk lembaga pemerintah AS, kami menemukan bahwa pekerja sosial tidak dapat mengakses informasi penting untuk memproses aplikasi bantuan medis.

Seperti terlihat pada diagram di bawah, pekerja sosial ini benar-benar harus berhenti di tengah proses aplikasi untuk meminta informasi penting dari divisi lain. Biasanya, pekerja sosial harus menunggu 24 hingga 48 jam untuk menerima informasi ini.

Pekerja sosial merasa penundaan ini membuat stres karena membuat lebih sulit untuk memenuhi undang-undang federal yang mengharuskan semua aplikasi diproses dalam waktu 10 hari sejak diterima.

Bagaimana ini terjadi? Salah satu alasannya, yang mengejutkan, adalah penekanan pada tenggat waktu . Melalui observasi dan wawancara kami, kami mengetahui bahwa sistem telah diburu-buru ke dalam produksi untuk memenuhi tenggat waktu proyek (terlalu umum) dan untuk memberi pekerja sosial cara untuk memproses aplikasi dengan lebih efisien.

Niatnya bagus, tujuannya masuk akal. Sayangnya, fokus untuk mempercepat sistem ke dalam produksi untuk mempercepat proses memiliki efek sebaliknya. Desainer menciptakan sistem yang menunda proses aplikasi.

Solusi: Jadilah Pencari Masalah yang Aktif

Ide ini mungkin terdengar berlawanan dengan intuisi. Mengapa kita mencari masalah? Bukankah kita sudah punya cukup uang untuk dihadapi? Namun, sebenarnya, organisasi yang mencari masalah, seperti Toyota, sering kali menunjukkan kinerja yang mengesankan. Mereka disebut organisasi dengan keandalan tinggi (HRO). Contoh lain termasuk kapal induk Angkatan Laut AS dan pusat kendali lalu lintas udara di AS, yang keduanya memiliki tingkat kesalahan dan kegagalan yang sangat rendah.

Seperti yang dijelaskan oleh pakar keputusan Michael Roberto dari Universitas Bryant, para pemimpin HRO tidak menutup diri dari kemungkinan kegagalan. Sebaliknya, mereka menyibukkan diri dengan kegagalan . Misalnya, mereka:

• Jangan menyederhanakan penjelasan.
• Tetap peka dan penuh perhatian terhadap operasi garis depan mereka seperti yang kita lakukan saat mengamati pekerja sosial.
• Tunduk pada mereka yang memiliki pengetahuan lokal dan khusus dibandingkan dengan mereka yang hanya memiliki otoritas dalam hierarki. Sekali lagi, kami mengandalkan keahlian pekerja sosial di lapangan.
• Berkomitmen pada ketahanan, dengan gagasan bahwa Anda tidak dapat mencegah semua masalah kecil. Sebaliknya, tujuannya adalah untuk fokus memperbaiki masalah kecil ini sebelum berkembang menjadi masalah besar.

Masalah bukanlah musuh; masalah tersembunyi adalah karena masalah tersembunyi ini menjadi ancaman serius di masa depan seperti yang kita lihat dalam contoh instansi pemerintah yang diuraikan di atas. Dalam kedua kasus, penyelidikan kontekstual sebelumnya dan tambahan (mengamati pengguna di lingkungan rumah atau kerja alami mereka) kemungkinan akan mengidentifikasi masalah saat ini dan kemungkinan solusi UI untuk masalah ini.

Misalnya, saat melakukan penyelidikan kontekstual untuk bank besar Meksiko, saya mengamati pelanggan mencoba (dan gagal) untuk mentransfer uang ke anggota keluarga yang memiliki rekening di bank yang berbeda. Pelanggan merasa frustrasi dengan keterbatasan ini karena mereka menginginkan cara yang mudah untuk mengirim uang kepada anggota keluarga, terutama yang tinggal jauh.

Saat tinggal di Meksiko, saya belajar bahwa meminjamkan dan memberikan uang kepada anggota keluarga lebih umum di Meksiko daripada di AS, Kanada, atau sebagian Eropa Barat.

Mengingat tradisi Meksiko yang mengakar dalam mendukung anggota keluarga yang membutuhkan, saya awalnya terkejut dengan keterbatasan perbankan ini. Namun, setelah direnungkan, saya menyadari bahwa keterbatasan ini hanyalah masalah tersembunyi. Saat mengkodekan situs web perbankan, para pengembang cenderung berfokus pada keamanan, yang terpenting dalam segala hal finansial. Mereka belum mempertimbangkan untuk menyertakan fitur transfer antar bank.

Saya mengidentifikasi fitur yang hilang ini dengan melakukan Penelitian UX dengan pelanggan perbankan di Meksiko. Contoh dunia nyata ini menunjukkan betapa pentingnya menjadi pencari masalah yang aktif.

3. Bias Optimisme

Berfokus pada satu titik atau masalah menghambat kemampuan kita untuk merencanakan dan merancang masa depan. Tantangan yang sama meresahkannya adalah bias optimisme. Kita cenderung membayangkan skenario kasus terbaik.

“Misalnya, kita meremehkan peluang kita untuk bercerai, mengalami kecelakaan mobil, atau menderita kanker. Kami juga berharap untuk hidup lebih lama daripada yang dijamin oleh ukuran objektif, melebih-lebihkan kesuksesan kami di pasar kerja, dan percaya bahwa anak-anak kami akan sangat berbakat.”

— Tali Sharot

Dalam budaya desain, bias ini terdengar seperti ini:

“Tentu, bagian UI ini agak kikuk, tetapi pelanggan akan terbiasa, dan itu tidak akan menjadi masalah.”

Dengan kata lain:

“Kami perlu mengirimkan produk; kami tidak ingin berurusan dengan interaksi yang rumit.”

Seperti yang diketahui siapa pun yang telah melakukan survei atau uji kegunaan, optimisme ini salah tempat. Pengguna dan pelanggan mudah frustrasi dan sering kali menunjukkan sedikit kesabaran saat produk dan UI sulit digunakan.

Saya menyaksikan bias ini ketika merancang aplikasi web untuk penasihat keuangan — 70% di antaranya adalah laki-laki. Klien bersikeras menggunakan font merah untuk menekankan angka-angka tertentu. Bahkan setelah saya jelaskan bahwa sekitar 9% laki-laki buta warna, dia menolak untuk mengubah warna font. Dia beralasan bahwa penasihat keuangan akan melihat angka-angka dalam konteks. Dengan kata lain, tidak ada masalah. Namun, ketika saya melakukan beberapa putaran pengujian kegunaan, dua penasihat laki-laki berjuang untuk membedakan angka dengan warna merah. Mereka bisa membaca angka-angka itu, tetapi angka-angkanya tidak menonjol.

Alasan dari jenis angan-angan ini adalah kecenderungan kita untuk melihat masa depan sebagai varian dari masa kini. Kita cenderung berasumsi bahwa segala sesuatunya akan berjalan kurang lebih seperti sebelumnya . Dalam hal aplikasi keuangan, karena penasihat tidak pernah mengeluh sebelumnya, maka klien saya berasumsi bahwa mereka tidak akan mengeluh di masa depan. Apa yang gagal dia pahami adalah pentingnya mengubah font menjadi merah.

Seperti yang dijelaskan oleh penulis David DiSalvo:

“Kita cenderung mensimulasikan masa depan dengan merekonstruksi masa lalu, dan konstruksi ulang jarang akurat.”

Solusi: Teknik Pra-Mortem

Itulah mengapa penting untuk melawan kecenderungan bawaan ini dengan memanfaatkan teknik seperti pra-mortem psikolog Gary Klein. Idenya adalah untuk menggambarkan skenario di mana proyek gagal memenuhi tujuan tertentu seperti target pendapatan, peningkatan persentase pembelian baru, permintaan informasi lebih lanjut, dll.

Berikut cara kerjanya. Sebelum berkomitmen pada inisiatif besar, pemangku kepentingan utama (seringkali eksekutif) mengumpulkan semua orang yang dijadwalkan untuk berpartisipasi. Dia menguraikan tujuan utama dan menjelaskan "apa yang salah." Pernyataan itu akan terdengar seperti ini:

“Bayangkan bahwa kami telah meluncurkan aplikasi seluler e-commerce baru dengan biaya $3 juta dengan proyeksi pendapatan $10 juta untuk tahun pertama. Pada akhir satu tahun, pendapatan adalah $1 juta, sebuah kegagalan besar. Mohon luangkan waktu 20 menit untuk menulis sejarah kegagalan ini.”

Latihan pre-mortem ini:

• Melegitimasi keraguan dengan menyediakan ruang yang aman untuk mengajukan pertanyaan dan mengungkapkan kekhawatiran tentang keputusan tersebut.
• Mendorong bahkan pendukung keputusan untuk mencari ancaman yang sebelumnya tidak dipertimbangkan.

Aplikasi seluler e-niaga hanyalah sebuah contoh. Teknik pre-mortem dapat diterapkan pada hampir semua proyek di industri mana pun karena ini tentang memperluas perspektif kita untuk mengidentifikasi apa yang secara realistis bisa salah.

4. Bias Terlalu Percaya Diri

Kami secara tidak sadar melebih-lebihkan kemampuan kami untuk secara akurat menilai saat ini dan memprediksi masa depan. Sebuah penelitian terhadap pasien yang meninggal di ICU rumah sakit membandingkan diagnosis dokter dengan hasil otopsi yang sebenarnya. Para dokter yang benar-benar yakin dengan diagnosis mereka salah 40% dari waktu.

Ketika desainer menjadi mangsa bias terlalu percaya diri, mereka melebih-lebihkan kemampuan mereka untuk memahami cara berpikir pengguna. Hasil yang paling umum adalah informasi yang berlebihan dan terminologi dan kontrol yang membingungkan (tombol, kotak centang, bilah geser, dan sebagainya).

Misalnya, saat mengevaluasi aplikasi investasi berbasis tablet klien yang ditargetkan untuk orang awam, saya dan tim segera menyadari bahwa:

• Layar tempat pengguna akan membuat profil risiko menyertakan informasi asing.
• Ungkapan "zona waktu" kemungkinan akan membingungkan pengguna. Klien bermaksud istilah tersebut untuk merujuk pada cakrawala waktu investasi pelanggan. Namun, "zona waktu" biasanya berarti waktu di suatu negara atau wilayah, seperti Inggris atau Afrika Selatan.
• Kontrol plus dan minus menunjukkan keterjangkauan rendah yang berarti sulit untuk mengetahui apakah mereka dapat disadap atau hanya bagian dari tampilan.

Pengamatan ini didukung selama tes kegunaan berikutnya ketika peserta menyatakan kebingungan atas poin-poin spesifik ini. Singkatnya, desainer untuk proyek ini telah melebih-lebihkan kemampuan mereka untuk membuat antarmuka yang akan dipahami pengguna.

Larutan

Salah satu solusinya adalah melakukan riset pengguna seperti yang kami lakukan dengan aplikasi keuangan berbasis tablet yang diuraikan di atas. Jika penelitian semacam itu tidak memungkinkan, solusi kedua adalah secara aktif mencari studi kasus di luar konteks langsung Anda. Sebagai contoh:

• Jika Anda merancang aplikasi investasi, mungkin masuk akal untuk **mengacu pada aplikasi perbankan** untuk mengidentifikasi potensi tantangan desain dan apa yang sudah bekerja dengan baik bagi pelanggan.
• Jika Anda merancang aplikasi tablet untuk membantu praktisi perawat membuat diagnosis awal, **lihat proyek lain yang terkait** tetapi di luar konteks langsung Anda. Apakah perusahaan Anda telah mengembangkan UI perangkat medis untuk ahli bedah atau dokter UGD? Apa yang bekerja dengan baik untuk pengguna? Apa yang tidak?

Merujuk ke proyek lain mungkin terdengar tidak masuk akal. Namun, tanyakan pada diri Anda sendiri, seberapa sering tinjauan sistematis terhadap proyek-proyek sebelumnya yang terkait (tetapi tidak identik) terjadi di dalam organisasi Anda. Ingat, kita semua tunduk pada terlalu percaya diri.

Kesimpulan

Dalam bagian ini, kami telah mengidentifikasi empat jebakan keputusan umum dan solusi terkait:

1. Heuristik ketersediaan menyebabkan kita mengabaikan informasi penting saat ini atau masa lalu yang berpotensi penting saat membuat keputusan. Solusinya adalah memperluas perspektif kita dengan menjangkau di luar lingkaran kompetensi kita. Untuk desainer, ini sering berarti berkonsultasi dengan ahli yang sangat teknis.
2. Berkaitan erat dengan bias fokalisme , kecenderungan kita untuk berkonsentrasi pada satu titik saat mendesain sehingga mengabaikan faktor lain yang sama pentingnya. Solusinya adalah secara aktif mencari masalah untuk mengidentifikasi dan mengatasi masalah yang tersembunyi sekarang sebelum menjadi kesulitan yang lebih besar.
3. Bias optimisme mengacu pada kecenderungan kita untuk membayangkan skenario kasus terbaik. Solusinya adalah teknik pre-mortem. Dalam latihan ini, kami membayangkan bahwa proyek desain telah sangat salah dan mendiskusikan mengapa dan bagaimana hal ini terjadi. Seperti halnya pencarian masalah aktif, idenya adalah untuk mengidentifikasi masalah sebelum terjadi atau menjadi lebih buruk.
4. Dalam ruang desain, bias terlalu percaya diri mengacu pada melebih-lebihkan kemampuan kita untuk memahami bagaimana pengguna berpikir dan mendesain dengan tepat. Solusinya adalah melakukan riset pengguna dan mencari studi kasus yang serupa dengan inisiatif desain saat ini.

Bias kognitif yang dibahas di sini tidak dimaksudkan untuk mengkritik desainer (saya salah satunya). Sebaliknya, itu adalah pengamatan ilmiah tentang sifat manusia. Meskipun kita tidak dapat mengubah biologi kita, kita dapat tetap memperhatikan biologi ini dan menerapkan empat solusi yang diuraikan dalam artikel ini. Dengan demikian, kami akan meningkatkan peluang untuk membuat desain yang lebih baik, lebih aman, dan lebih menarik.

Sumber daya

• “Minimalkan Beban Kognitif Untuk Memaksimalkan Kegunaan,” Kathryn Whitenton, Nielsen Norman Group
• “Bias Optimisme,” Tali Sharot, ScienceDirect
• “Jangan Membuat Saya Berpikir,” Steve Krug
• “Tersandung pada Kebahagiaan,” Daniel Gilbert
• “Seni Berpikir dengan Jelas,” Rolf Dobelli
• “Berpikir Cepat Dan Lambat,” Daniel Kahneman
• “Apa yang Membuat Otak Anda Bahagia dan Mengapa Anda Harus Melakukan yang Berlawanan,” David DiSalvo
• “Mengapa Pemimpin Hebat Tidak Menerima Jawaban Ya,” Michael Roberto