Déconstruire les emplois : comment les entreprises innovantes réinventent le travail

En réponse aux pénuries croissantes de compétences et à la hausse des taux de départ à la retraite, les chefs d'entreprise pionniers vont au-delà des modalités de travail flexibles pour reconsidérer la notion même de travail en fonction des emplois et des titulaires d'emplois. Alors que les travailleurs continuent d'abandonner les emplois à temps plein pour mieux contrôler leur vie, certaines entreprises découvrent également que le concept de « travail » limite l'agilité organisationnelle.

Dans leur nouveau livre, Work Without Jobs (mars 2022, MIT Press), le futuriste Ravin Jesuthasan, associé principal et leader mondial des services de transformation chez Mercer, et John Boudreau, chercheur de premier plan sur l'avenir du travail et professeur émérite à l'Université de la Marshall School of Business de Californie du Sud, suggèrent que les emplois cesseront bientôt d'être le principal mécanisme de mise en relation des personnes avec le travail.

Dans ce que les auteurs appellent « le nouveau système d'exploitation du travail », les gestionnaires recombinent continuellement les compétences et les tâches selon des modalités qui sont dictées par le travail lui-même, plutôt que par les processus et les rôles. Cette tendance, explique Jesuthasan à Toptal, stimulera l'amélioration de l'utilisation de l'automatisation, ainsi que des plateformes en ligne et d'autres outils numériques utilisés pour engager des talents internes et externes. Cela, à son tour, facilitera un avenir dans lequel les travailleurs appliqueront leurs compétences à divers projets «de manière beaucoup plus transparente et sans friction», dit-il.

Alors que de plus en plus d'entreprises adoptent cette perspective, une nouvelle réalité du travail se profile, basée sur un système dans lequel les travailleurs se dirigent vers des projets qui correspondent à leurs compétences et à leurs intérêts dans de nombreuses organisations.

Transformation chez Providence Health

Pour illustrer ce nouveau paradigme, Jesuthasan et Boudreau ont mené des recherches approfondies sur le terrain, étudiant les pionniers de la stratégie de transformation des talents, notamment Providence Health & Services.

En 2016, poussé par une pénurie nationale croissante de personnel clinique, Providence Health, un système de santé catholique à but non lucratif de 163 ans desservant huit États de l'ouest des États-Unis, a entrepris une réévaluation complète de la manière dont il recrutait, affectait et gérait sa main-d'œuvre. . Cela comprenait la décomposition des emplois du personnel clinique en tâches individuelles, en notant celles qui devaient être effectuées par des infirmières ou des médecins autorisés et celles qui pouvaient être effectuées par d'autres travailleurs.

Greg Till, vice-président exécutif et directeur des ressources humaines de Providence Health, déclare que lui et son équipe ont d'abord cherché des moyens de réduire le fardeau administratif du personnel clinique.

"Trente à 40 % du travail typique d'une infirmière ou d'un médecin est consacré à des tâches administratives [telles que] la saisie de données dans le dossier médical de notre patient", a déclaré Till à Toptal. « En plus d'être une mauvaise utilisation d'une ressource clinique aussi précieuse, le travail administratif est moins engageant pour nos soignants. Les infirmières et les médecins veulent passer du temps à s'occuper des patients, sans interagir avec un écran d'ordinateur ou prendre des notes.

Par exemple, les infirmières passaient un temps considérable à demander aux patients comment ils allaient et à prendre leur température, des tâches qui pouvaient être effectuées par du personnel non clinique. Les administrateurs des dossiers savaient déjà ce qui devait être saisi dans le dossier d'un patient pour un contrôle de l'état ou de la température "c'était donc un petit changement pour le même administrateur de prendre la température ou de vérifier le patient et de remplir l'entrée du dossier", Jesuthasan et Boudreau écrivent dans Work Without Jobs . Dans le cas où un patient avait besoin d'aide ou avait une température élevée, l'administrateur appelait l'infirmière.

En déconstruisant le travail de l'infirmière, Providence Health a libéré un temps substantiel pour que les infirmières effectuent davantage le travail qui nécessitait une formation et une expertise de niveau infirmier. À la suite de ces changements et d'autres défendus par Till et ses collègues, les cliniciens ont pu se concentrer davantage sur le diagnostic et le traitement des patients et, dans de nombreux cas, les scores de satisfaction au travail se sont améliorés.

Les dirigeants de Providence Health ont également déconstruit des emplois dans toute l'entreprise, y compris dans les ressources humaines, où ils sont finalement passés à l'utilisation de chatbots et d'un centre d'appels centralisé aux Philippines pour gérer les demandes de renseignements courantes des employés. Cela a permis aux conseillers RH sur place de se concentrer sur des tâches de niveau supérieur, comme la planification et la stratégie.

Lors de la présentation de ces changements au personnel, la direction de Providence Health les a formulés en termes de la manière dont ils profiteraient aux travailleurs de première ligne. Cela a aidé à se faire accepter, dit Till, mais la mise en œuvre n'a pas été facile. Le siège social intervenant dans le personnel hospitalier de terrain, par exemple, était particulièrement difficile à avaler pour certains administrateurs locaux. "Il y avait, au début, des problèmes de pouvoir, de ressources et de contrôle, comme il y en a toujours avec des changements majeurs", dit-il. "Dans plusieurs cas, nous avons dû faire appel aux directeurs généraux des hôpitaux et aux infirmières en chef de tout le système pour aider à encourager leurs pairs à monter dans le bus."

Pressions pandémiques et opportunités

Lorsque la pandémie de COVID-19 a frappé, Providence Health a redoublé d'efforts. Alors que la majorité des employés sont passés au travail à distance, les pénuries de personnel clinique se sont aggravées, les réglementations gouvernementales se sont assouplies et les obstacles au changement liés à la gestion ont été atténués. Ces conditions ont servi de ce que Jesuthasan et Boudreau appellent un « point de déclenchement », une opportunité pour de nouvelles expériences de déconstruction des emplois et d'exploration de nouvelles solutions de talents.

Tout d'abord, Providence Health a demandé à chacun de ses 120 000 employés de remplir une évaluation des compétences et des certifications. Les capacités internes ont été classées et cataloguées manuellement, un processus intégré plus tard dans un outil numérique propriétaire grâce à des partenariats avec Deloitte et IBM.

«Chacun de nos hôpitaux, quotidiennement, a effectué un exercice où ils ont fait correspondre les compétences nécessaires et un modèle prédictif que nous avions avec les compétences de la main-d'œuvre disponible dans ces hôpitaux», explique Till. S'ils n'avaient pas ce dont ils avaient besoin, d'autres membres du personnel du système de santé étaient réaffectés pour effectuer le travail.

Providence Health a également élargi sa recherche de talents en demandant, par exemple, aux dirigeants des hôpitaux de renouveler les licences médicales périmées et de contribuer quelques heures cliniques chaque semaine pendant les poussées de COVID. Le personnel retraité est également revenu pour aider à administrer les vaccins. De plus, le système de santé a commencé à utiliser des algorithmes d'apprentissage automatique pour alimenter la planification prédictive du personnel clinique, créant des opportunités de quarts de travail plus courts et supprimant environ 10 heures par semaine de travail administratif pour les infirmières gestionnaires.

«Ces solutions et d'autres nous ont permis d'augmenter la capacité pendant la crise de la main-d'œuvre, nous permettant de servir plus de membres de la communauté et de faciliter la voie à nos cliniciens», déclare Till. "Ils réduiront également les coûts administratifs de plus de 100 millions de dollars au cours des 12 prochains mois."

Compétences : une nouvelle monnaie du marché du travail

La direction de Providence Health s'est fortement concentrée sur les compétences lors de la transformation de l'entreprise. Cet accent mis sur les compétences est également essentiel au nouveau système d'exploitation du travail de Jesuthasan et Boudreau, et est enraciné dans un consensus émergent sur l'avenir du travail : les employeurs ont besoin de nouvelles façons de déterminer l'adéquation entre les travailleurs et le travail.

"Alors que l'automatisation et le travail convergent, les lacunes en matière de compétences devraient changer à un rythme plus rapide et à un volume plus important, entraînant à la fois des pénuries de talents et des licenciements", a déclaré un rapport du Forum économique mondial de 2019 rédigé par Jesuthasan et ses collègues. "Les entreprises sont confrontées à un besoin pressant de stratégies innovantes de recherche, de mise en relation et de développement des talents."

Le Forum économique mondial, où Jesuthasan siège au Comité directeur sur le travail et l'emploi, soutient que le système traditionnel d'évaluation des candidats à un emploi basé sur des facteurs tels que les diplômes, la marque d'un établissement d'enseignement ou d'un employeur, ou les relations sociales est largement inefficace et perpétue les inégalités socio-économiques. Au lieu de cela, le WEF préconise un nouveau système basé sur les antécédents des travailleurs en matière de compétences éprouvées et de perfectionnement constant.

S'éloigner des pratiques RH traditionnelles

Même parmi les chefs d'entreprise qui reconnaissent la nécessité de ce type de changement radical, les stratégies qui détournent l'attention des pratiques RH traditionnelles (recrutement, embauche, formation et rétention des travailleurs pour occuper des emplois conventionnels) restent décourageantes. Souvent, lorsque le travail ne peut être délégué à un membre du personnel existant, la solution la plus simple pour les responsables est de demander une nouvelle embauche, explique Jesuthasan. Lentement, cependant, cela change.

"Beaucoup d'entreprises essaient de briser les managers de cette réaction immédiate et de dire:" Hé, nous allons vous équiper pour être réfléchi et compétent dans la déconstruction du travail, la compréhension du travail, puis la détermination de ce qui a le plus de sens ". " il dit.

Parfois, il est logique de faire appel à des pigistes ou à des consultants pour combler un manque de compétences particulier plutôt que d'ajouter à la charge de travail d'un employé existant. Alors que la pénurie de talents s'aggrave, de nombreuses entreprises engagent des travailleurs occasionnels pour des missions à court et à long terme, sur lesquelles ils travaillent soit de manière indépendante, soit en équipe avec des employés.

Selon un rapport de novembre 2020 sur les tendances de la main-d'œuvre en demande, près de 50 % des 700 chefs d'entreprise américains interrogés ont déclaré s'attendre à ce que leur utilisation des plateformes de talents en ligne augmente considérablement à l'avenir.

Cependant, des problèmes peuvent survenir lorsque les entreprises acceptent des postes vacants et les pourvoient avec des sous-traitants afin d'économiser de l'argent, explique Matthew Bidwell, professeur agrégé de gestion à la Wharton School de l'Université de Pennsylvanie.

Bidwell a étudié comment les entreprises utilisent des sous-traitants dans le domaine des technologies de l'information. Il a constaté que les managers se tournent généralement vers les sous-traitants pour l'une des deux principales raisons suivantes : soit ils ont un besoin à court terme et manquent de compétences internes, soit ils ont des contraintes d'effectifs mais un budget pour payer une aide indépendante.

"Mon impression est qu'une grande partie du recours aux sous-traitants appartient à cette deuxième catégorie", a déclaré Bidwell à Toptal Insights. "Et cela entraîne toutes sortes de complications."

Étant donné que les pigistes manquent généralement de connaissances contextuelles et institutionnelles, il peut être difficile d'analyser des projets qu'ils peuvent réaliser efficacement et de gaspiller des investissements, dit-il.

L'économie des talents en évolution

Jesuthasan et Boudreau ne prétendent pas que les travailleurs cesseront de travailler à temps plein pour un seul employeur, seulement que ces engagements diminueront avec le temps. Au lieu de cela, ils soutiennent qu'en déconstruisant d'abord les emplois, les organisations peuvent plus facilement séparer les tâches et les projets que les travailleurs à la demande ou les talents indépendants peuvent faire sans longues rampes d'accès. Ils suggèrent de créer des relations solides avec les plateformes de talents et de rechercher des moyens de fournir ou d'amplifier une structure de récompense par le biais de ces réseaux, afin d'aider à établir des liens solides avec des contributeurs à long terme et occasionnels mais répétés.

Contrairement à la première économie des concerts, qui était hautement transactionnelle, l'économie émergente des talents est centrée sur des projets et des équipes dans lesquels les dirigeants dirigent par l'influence, la confiance et la négociation, plutôt que par l'autorité conférée par les organigrammes. Les relations, dit Jesuthasan, sont le fondement du nouveau système d'exploitation du travail.

"Maintenant, rien n'est purement transactionnel", dit-il. "Tout est une sorte de relation. Mon réseau est la chose la plus importante, n'est-ce pas ? Les relations que j'ai. Et c'est ce que je pense que de plus en plus d'entreprises commencent à réaliser.