Leçons et opportunités de la chaîne d'approvisionnement : notes sur une crise

Au cours des dernières années, les pannes de la chaîne d'approvisionnement mondiale ont occupé le devant de la scène dans l'actualité mondiale. Les pénuries de produits en cascade ont touché tout le monde, des grandes industries aux consommateurs individuels confrontés à la vue désormais familière des étagères vides des magasins. Les effets à court terme de la perturbation de la chaîne d'approvisionnement ont gravement touché toutes sortes d'entreprises dans le monde. Mais je crois fermement que l'économie mondiale sortira probablement de cette période plus forte qu'auparavant.

En tant que professionnel de la finance expérimenté et titulaire d'une maîtrise en histoire économique, j'ai observé cette crise se dérouler depuis les lignes de front et je l'ai également considérée d'un point de vue historique, et je suis convaincu qu'elle marquera un tournant important dans la façon dont nous faire et penser aux affaires.

Au moins depuis la révolution industrielle, en s'accélérant parallèlement à l'expansion du commerce mondial, les entreprises à toutes les échelles ont impitoyablement optimisé leur efficacité. La quête de rationalisation des opérations s'est intensifiée au cours des dernières décennies, les entreprises se livrant à une mission de recherche et de destruction visant à réduire tout gaspillage ou redondance identifiable dans leurs processus.

Bien que ces optimisations aient généré des économies de coûts significatives pendant de nombreuses années, les systèmes construits sur celles-ci se sont révélés fragiles et sujets à des défaillances catastrophiques en cas de stress. Les perturbations causées par la guerre commerciale entre l'Amérique et la Chine qui a commencé en 2018, la pandémie de COVID-19 en 2020 et la guerre entre la Russie et l'Ukraine en 2022 ont provoqué des chocs majeurs sur l'économie mondiale qui ont pris les chefs d'entreprise au dépourvu et au dépourvu.

C'est exactement là qu'intervient le concept d'antifragilité de l'essayiste et analyste des risques Nassim Taleb - la capacité d'un système à gagner en force et en résilience à la suite d'un stress ou d'une blessure. La réaction naturelle des réseaux d'approvisionnement locaux, régionaux et mondiaux sera probablement d'accroître leur robustesse en prévision des crises futures inévitables. Ces adaptations impliqueront des coûts inévitables, mais le besoin de changement présente également des opportunités pour les entreprises de repenser leurs façons de faire actuelles et de construire des entreprises plus fortes qui seront mieux préparées à un avenir de plus en plus incertain. Alors que de nombreuses entreprises sont encore aux prises avec des problèmes immédiats de chaîne d'approvisionnement, il serait imprudent de laisser passer la crise sans se concentrer sur des solutions à long terme. Prendre le temps de prendre du recul, d'évaluer de manière critique les opérations existantes et de faire des investissements substantiels pour les améliorer maintenant rapportera presque certainement des dividendes sur toute la ligne.

Dans cet article, je discuterai des façons dont les entreprises de toutes tailles innovent déjà pour construire des chaînes d'approvisionnement plus durables, ainsi que de ce qu'elles peuvent faire de plus. Des réformes et des adaptations uniques en leur genre sont en cours. Ce qui émerge ne sera plus le même qu'avant ; ce sera mieux.

Repenser la distribution régionale : une étude de cas

En 2020, j'ai été embauché pour conseiller un détaillant de vin en ligne basé à Londres au cours des premières étapes de la pandémie de COVID-19. La demande avait atteint un niveau ingérable pour mon client. Les cavistes locaux qui n'ont pas fermé pendant cette période ont dû trouver des moyens créatifs pour stimuler les affaires. Ils ont commencé à offrir des commodités comme la livraison à domicile le jour même, certains commerçants faisant même du vélo pour livrer au domicile des clients. Cette fantastique adaptation de la chaîne d'approvisionnement n'était pas une solution réalisable pour mon client qui a expédié un grand volume de produits via une boutique en ligne.

La racine du problème rencontré par mon client était l'emplacement de son entrepôt. Leur vin était hébergé dans un centre logistique tiers spécialisé dans le commerce électronique près du Pays de Galles, à environ 200 miles de Londres. Cette installation avait parfaitement servi le détaillant dans le cadre des opérations quotidiennes normales avant le COVID-19, lorsque le service de commande rapide n'était pas aussi important. Mais maintenant, en raison d'une pénurie de personnel (pour cueillir et emballer les vins) et d'un emplacement éloigné de la ville, l'établissement n'était pas en mesure de traiter les commandes assez rapidement pour faciliter l'expédition le jour même, de sorte que l'entreprise était effectivement incapable de rivaliser avec les petits opérateurs locaux qui le pouvaient.

Nous avons recherché et sécurisé un entrepôt spécialisé dans le vin situé plus près de Londres qui pourrait s'associer directement à un service de messagerie. Si les commandes arrivaient avant midi, le responsable de l'entrepôt prélevait et emballait la commande, générait les étiquettes d'expédition et les préparait pour le coursier au quai de chargement. Cela a donné à l'entreprise l'avantage de concurrencer les magasins de détail physiques, ce qui lui a permis d'offrir une expédition pratique le jour même pour une sélection de vins beaucoup plus étendue.

Bien que cet exemple puisse sembler relativement simple et à petite échelle, il illustre les types de changements qui se produisent dans les entreprises de toutes tailles à travers le monde. Des multinationales aux petites entreprises, les organisations repensent et repensent leurs réseaux de distribution pour être plus solides et plus résilientes.

Rétablir l'équilibre : un renversement des tendances récentes

La crise de la chaîne d'approvisionnement a mis en lumière plusieurs choses. L'accent presque singulier sur l'optimisation de l'efficacité par-dessus tout a créé des vulnérabilités dans les réseaux d'approvisionnement et de distribution. Des pratiques telles que la délocalisation à source unique et la fabrication juste à temps (JAT) ont permis aux entreprises d'augmenter leur rentabilité en minimisant les coûts de production et de stockage des stocks. Mais, comme nous l'avons vu, les réseaux créés par ces pratiques sont incapables de résister à de petites perturbations le long de leurs longues chaînes d'approvisionnement.

Plusieurs stratégies d'optimisation que les entreprises ont utilisées supposent – ​​et dépendent de – certaines conditions préalables. Par exemple, la fabrication JIT exige que les livraisons provenant de sources situées plus haut dans la chaîne d'approvisionnement soient toujours à l'heure. L'approvisionnement exclusif le moins cher suppose que la source la moins chère disposera toujours d'un approvisionnement suffisant ainsi que de la capacité de livrer ces fournitures rapidement. Aucune de ces hypothèses n'a tenu pendant la crise actuelle de la chaîne d'approvisionnement. En conséquence, les entreprises utilisant ces stratégies d'optimisation ont subi de graves pertes de production et de revenus.

Alors que la chaîne d'approvisionnement mondiale se redresse lentement, le retour aux affaires comme d'habitude - et son hypothèse sous-jacente de livraison sans friction d'un approvisionnement illimité à faible coût - ne ferait qu'entraîner des problèmes plus fréquents et plus graves sur toute la ligne. De nouvelles perturbations de la chaîne d'approvisionnement dues à l'instabilité politique, au changement climatique et à d'autres catastrophes mondiales sont inévitables, et les entreprises qui investissent à long terme seront dans une bien meilleure position que celles qui refusent de regarder au-delà du prochain trimestre. Deux opportunités majeures se présentent.

Multi-sourcing : Reshoring, Nearshoring et Chine +N

Sur un plan fondamental et pragmatique, la chaîne d'approvisionnement mondiale a souffert en raison de problèmes largement signalés de déséquilibre du commerce des conteneurs ainsi que d'un manque de personnel dans les ports et les navires pendant la pandémie. La réaction logique à ces problèmes, qui affectent principalement le transport maritime à longue distance, est de rechercher des sources d'approvisionnement alternatives. Après des années de délocalisation de la fabrication et de la production vers des pays offrant des coûts de main-d'œuvre plus bas, les entreprises ont fait volte-face et font maintenant des efforts pour diversifier leurs chaînes d'approvisionnement et déplacer la production plus près de chez elles. Selon une enquête publiée dans le rapport 2021 Reshoring Index du cabinet de conseil en gestion Kearney, 78% des PDG ont déjà relocalisé ou envisagent de le faire.

Trois approches courantes qui relèvent de la notion générale de « multi-sourcing » sont la relocalisation, la proximité et la Chine +N. La relocalisation implique la relance de l'industrie nationale en déplaçant la fabrication et la production vers le pays d'origine d'une entreprise. Le nearshoring raccourcit les longues chaînes d'approvisionnement en utilisant des installations de production situées dans la région d'une entreprise mais pas dans son pays d'origine. Et la Chine +N (ou +1) reconnaît la primauté de la Chine dans la production industrielle bon marché dans divers secteurs, mais tente néanmoins de trouver des fournisseurs alternatifs comme sauvegarde. Contrairement à la délocalisation et à la relocalisation, China +N se concentre sur la diversification de l'approvisionnement sans nécessairement réduire la longueur des trajets maritimes.

Ces approches peuvent être politiquement lourdes lorsqu'elles impliquent le transfert massif de capitaux et de main-d'œuvre à travers les frontières internationales. Mais au-delà de cette préoccupation, la stratégie sous-jacente implique un compromis temporel entre les résultats à court terme et la viabilité à long terme. Rapprocher la production du domicile implique généralement de payer des salaires plus élevés. Cela augmente le coût global de production, comprime les marges et nuit à la rentabilité à court terme. Cependant, la crise actuelle a rappelé au monde des affaires un point fondamental : des marges bénéficiaires plus élevées ne signifient pas grand-chose si vous êtes complètement incapable de faire des affaires.

Comme le suggère mon étude de cas, les petites et moyennes entreprises peuvent appliquer des approches similaires à l'échelle locale et régionale. L'équivalent local de la relocalisation consiste à investir dans des activités de production ou de collecte de ressources plus en amont de la chaîne d'approvisionnement. Le Nearshoring et China +N peuvent être assimilés aux niveaux local et régional en diversifiant les fournisseurs, même si cela nécessite des dépenses accrues pour des approvisionnements plus coûteux.

Transition de la fabrication juste à temps à la fabrication juste au cas où

L'impact des défaillances dans la production et/ou le transport peut se répercuter sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement lorsqu'une partie du réseau d'approvisionnement repose sur une stratégie de livraison fragile. Ces effets peuvent cependant être évités en utilisant une stratégie d'inventaire plus intelligente.

Le juste-à-temps fait référence à la pratique consistant à conserver un inventaire minimal de composants, au lieu de compter sur les fournisseurs pour livrer les intrants nécessaires « juste à temps » pour être intégrés de manière transparente dans le processus de fabrication. Le JIT a été développé par Toyota dans les années 1970 pour optimiser l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement et de la fabrication, bien que ses racines reposent sur les innovations de la chaîne de montage de Ford et d'autres au début du XXe siècle. Tirant parti de la révolution de la conteneurisation, JIT a pris d'assaut le monde au cours des décennies suivantes, transformant des secteurs aussi variés que les micropuces et les épiceries.

Alors que JIT a considérablement amélioré l'efficacité en réduisant le coût de production, il est intrinsèquement sensible aux sauvegardes de la chaîne d'approvisionnement. Sans l'entreposage des ressources et des composants que JIT a rejetés, tout problème en amont peut bloquer la production. Et les rayons des magasins de détail peuvent être rapidement vidés lorsque les livraisons juste à temps sont même temporairement interrompues.

En réponse à ces problèmes, le pendule a commencé à revenir dans l'autre sens, de plus en plus d'entreprises adoptant l'approche de fabrication juste au cas où (JIC). Comme son nom l'indique, JIC reconnaît la possibilité de perturbations de la chaîne d'approvisionnement et tente d'atténuer ces difficultés en maintenant un certain niveau d'inventaire sur place. Le JIC est rétrograde à certains égards, il s'agit plutôt d'un retour en arrière par rapport à la façon dont les stocks étaient gérés avant l'adoption des stratégies JIT. Cela peut entraîner une augmentation des coûts, car cela implique de stocker des composants ou des ressources critiques qui nécessitent un espace d'entreposage et du personnel supplémentaires. Mais là où une usine JIT pure est simplement obligée de cesser ses activités si une livraison n'arrive pas, une installation JIC s'est effectivement auto-assurée contre de tels échecs. La production peut continuer jusqu'à épuisement des ressources entreposées, ce qui, espérons-le, ne se produira pas avant le rétablissement de l'approvisionnement régulier. Parce que trop de stockage peut être un gaspillage, en particulier pour les ressources qui ont une durée de vie limitée, il est crucial de trouver le bon équilibre.

Un certain nombre d'équipes de direction à qui j'ai parlé récemment détiennent désormais trois à six mois d'inventaire, même pour les composants non critiques, alors que leurs niveaux d'inventaire d'avant la crise pouvaient généralement être mesurés en jours. Plus spécifiques à l'industrie du vin, les stocks de bouteilles en verre sont complètement épuisés en Europe. Les fabricants et distributeurs de verre accordent à leurs plus gros clients des allocations préférentielles, une tendance qui est également de plus en plus évidente dans d'autres industries. Et, tout comme les consommateurs accumulaient autrefois du papier hygiénique, les grands établissements vinicoles industriels stockent suffisamment de bouteilles en verre pour les conserver toute une année. Cela a laissé de nombreux petits établissements vinicoles sans les moyens de mettre en bouteille la récolte de l'année dernière, et beaucoup ont du mal à trouver de nouvelles options. Alors que certains se tournent vers des alternatives telles que les conditionnements de type Bag-in-Box, d'autres font simplement vieillir leurs vins plus longtemps. Des adaptations comme celles-ci sont une expérience intéressante et pourraient bien s'avérer être une meilleure stratégie que de simplement faire les choses comme elles ont toujours été faites.

L'équilibre entre la résilience et la rentabilité à la fois dans le dimensionnement des entrepôts et l'accumulation des ressources peut commencer par un exercice d'analyse de décision basé sur le niveau d'aversion au risque de l'opérateur commercial et des évaluations de probabilité bayésiennes de la probabilité de divers types de rupture d'approvisionnement. Bien que les méthodes analytiques puissent fournir des informations utiles, trouver le bon équilibre entre efficacité et atténuation des risques ne peut pas être réduit à des algorithmes et des formules - c'est quelque chose que les chefs d'entreprise doivent considérer et décider par eux-mêmes.

Renforcer les aspects positifs : opportunités nouvelles et émergentes

Les pratiques dont nous avons discuté jusqu'à présent illustrent les inversions et les réévaluations des stratégies passées. Nous allons maintenant nous tourner vers les continuations et/ou les accélérations des tendances passées qui présentent de nouvelles opportunités de reconstruction après la crise de la chaîne d'approvisionnement.

Fusions et acquisitions

À l'échelle mondiale, les dommages financiers infligés à divers transporteurs et transitaires pendant la crise ont créé des opportunités pour certains des acteurs les plus importants et les plus riches de profiter des malheurs de leurs concurrents. Maersk et d'autres grands transporteurs envisagent non seulement d'acquérir leurs concurrents, mais d'étendre leur portée à travers diverses phases de logistique, de transport et d'expédition de fret pour fournir des solutions de bout en bout à leurs clients et assurer un meilleur contrôle de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. Après tout, plus une entreprise a de contrôle, plus elle est en mesure d'atténuer les dommages causés à la chaîne lorsque des événements imprévus perturbent des maillons spécifiques.

À l'échelle régionale et locale, les petites entreprises peuvent obtenir des résultats similaires en établissant des partenariats plus solides avec des fournisseurs et des entreprises de logistique, ou si elles ont la chance d'avoir les ressources, en acquérant des concurrents, des fournisseurs et/ou des distributeurs. Alternativement, cette crise peut également donner à certaines petites entreprises l'occasion de faire une sortie rentable en période de consolidation.

Solutions technologiques

Des entreprises et des industries entières ont tenté de résoudre, ou du moins d'atténuer, les problèmes de la crise de la chaîne d'approvisionnement grâce à l'utilisation de la technologie. C'est l'un des nombreux facteurs qui contribueront à accroître la robustesse de la chaîne d'approvisionnement mondiale à la sortie de la période de crise.

Les technologies clés comprennent :

• Internet industriel des objets : bien que les avantages de l'IoT industriel soient bien documentés, les coûts ont historiquement découragé certaines entreprises de déployer cette technologie transformatrice pour la gestion logistique, la gestion intelligente des stocks et l'amélioration de la productivité au sol. L'investissement dans l'IdO industriel augmentera non seulement la résilience de la chaîne d'approvisionnement à long terme, mais contribuera également à atténuer les coûts associés à l'entreposage au cas où.
• Amélioration de la planification logistique de l'IA : La combinaison d'algorithmes d'apprentissage en profondeur et de recherche opérationnelle avancée peut conduire à une efficacité accrue du transport et à une réduction des coûts à long terme. L'état de l'art progresse dans ce domaine, et je m'attends à ce que ces systèmes offrent des améliorations continues de l'efficacité dans un proche avenir.
• Chaîne d'approvisionnement en tant que service : des géants comme Amazon permettent de plus en plus à d'autres entreprises d'utiliser leurs réseaux pour acquérir des fournitures et distribuer des produits. Walmart, par exemple, a récemment verrouillé Home Depot en tant que client pour son service de livraison GoLocal. Pour les petites entreprises, en particulier, un partenariat avec un non-concurrent qui dispose d'un réseau de distribution efficace peut permettre de réaliser des économies substantielles.

L'essentiel : optimiser à long terme

Alors que les investisseurs, les actionnaires et les marchés financiers encouragent tous les entreprises à se concentrer sur le prochain trimestre plutôt que sur l'année prochaine ou sur cinq ans, l'auto-assurance par la prévoyance - avec sa réduction conséquente des bénéfices à court terme - peut être difficile. Mais après les perturbations et les pertes des trois dernières années, les preuves sont difficiles à ignorer : les systèmes et les stratégies de la chaîne d'approvisionnement doivent changer. Le bon côté des choses est peut-être qu'il sera désormais plus facile de convaincre les parties prenantes des avantages de prendre ces considérations au sérieux.

La crise actuelle offre des leçons importantes sur la chaîne d'approvisionnement et une chance pour de nouvelles initiatives de réorganiser les anciennes méthodes, systèmes et relations commerciales. Les entreprises qui choisissent de répondre à la crise en n'apportant que les changements les plus minimes gaspillent l'opportunité de sortir de cette période avec une entreprise plus forte, plus compétitive et finalement plus résiliente.