Le nouveau manuel de gestion des risques : les cygnes noirs et l'essor de l'analyse de scénarios

Les ruptures de la chaîne d'approvisionnement mondiale, les conflits internationaux, les pénuries de main-d'œuvre, la flambée des prix des intrants, les quartiers d'affaires et les centres commerciaux abandonnés, etc., ont attiré une attention renouvelée sur la gestion des risques des entreprises. C'est une pratique intéressante depuis que la crise financière de 2008 a forcé les dirigeants et les entrepreneurs à réfléchir différemment sur la façon de se préparer aux perturbations extrêmes, également connues sous le nom d'événements du cygne noir.

Traditionnellement, les entreprises ont concentré leurs efforts de gestion des risques sur les perturbations les plus susceptibles de se produire. Un événement de cygne noir, cependant, est par définition à faible probabilité - et c'est précisément ce qui le rend si potentiellement dévastateur. Après une décennie et demie exceptionnellement volatile, les gestionnaires de risques d'aujourd'hui reconnaissent qu'ils ont besoin d'approches plus robustes en matière de planification d'urgence. Entrer : analyse de scénario.

Une manière plus dynamique de gérer les risques

Les modèles traditionnels de planification des risques sont en deçà de la nouvelle réalité économique, qui présente des risques plus répartis et à longue traîne. Cela exige une « réflexion nouvelle », déclare Erik Stettler, économiste en chef de Toptal. "La modélisation requise aujourd'hui devrait se concentrer davantage sur les processus dynamiques, les points d'inflexion et même sur la manière de modéliser un événement externe qui ne s'est jamais produit auparavant."

L'analyse de scénarios est devenue un cadre de référence pendant la pandémie. Bien qu'elle utilise les mêmes méthodes statistiques que la gestion traditionnelle des risques, elle déplace l'attention des événements vers les impacts. Au lieu de se concentrer exclusivement sur les données historiques pour prévoir les perturbations et élaborer des plans d'urgence, l'analyse de scénarios simule l'impact financier d'une série d'événements et utilise les résultats pour tester la sensibilité des données d'exploitation financière d'une entreprise par rapport à ces risques perçus. Par exemple, cela peut aider une entreprise à comprendre comment un changement de la demande pour ses produits ou services pourrait affecter le prix. Les plans traditionnels de gestion des risques se concentrent sur les réponses aux événements prévus ; l'analyse de scénarios se concentre sur les impacts opérationnels et les opportunités.

Le résultat est une planification d'urgence plus complète qui produit des réponses plus résilientes et flexibles aux événements inattendus, explique Stettler, scientifique des données et partenaire fondateur de la société de capital-risque Firstrock Capital. Cela encourage également les entreprises à moins se concentrer sur la gestion des crises et à réfléchir de manière proactive à la manière dont elles peuvent utiliser les perturbations à leur avantage, dit-il.

Étude de cas : un plan d'urgence qui a lancé un nouveau produit

Jason Goldstein, qui a rejoint le réseau de conseil de Toptal en 2021, a été embauché pour fournir des services de directeur financier à un distributeur américain de boissons non alcoolisées à croissance rapide qui ressentait l'impact du COVID-19 sur son activité. Bien que Goldstein n'ait pas été embauché explicitement pour la gestion des risques, il a aidé son client à établir un cadre de réponse aux perturbations qui a non seulement atténué le pincement de la pandémie, mais a également aidé l'entreprise à se développer.

Le client, qui distribue des boissons non alcoolisées aux dépanneurs, avait du mal à maintenir les étagères de ses clients approvisionnées face aux problèmes de chaîne d'approvisionnement et à la flambée des coûts de gros. Goldstein a d'abord cherché à maîtriser le contrôle des stocks, en analysant les données de vente pour développer des scénarios dans lesquels le distributeur pourrait substituer des produits alternatifs sans nuire aux ventes d'un magasin.

Après avoir analysé les données financières de l'entreprise, Goldstein a créé un tableau de bord électronique interactif pour les vendeurs afin que les magasins puissent évaluer l'effet d'essayer différentes combinaisons de produits. Il a ensuite étudié la flexibilité dont l'entreprise pourrait disposer pour répercuter la hausse des coûts de gros, analysant à nouveau les données de vente pour élaborer des stratégies. De plus, il a élaboré un plan de réduction des coûts en optimisant les tournées des chauffeurs-livreurs.

"Les analyses financières basées sur les données ont aidé l'entreprise à prendre de meilleures décisions", déclare Goldstein. "En augmentant les capacités d'analyse avec encore plus de données, nous avons pu travailler de manière plus stratégique."

À la suite de cette analyse, non seulement le distributeur a maintenu ses marges brutes et augmenté son résultat net, mais il prévoit également une augmentation de 100 % des ventes pour 2022 et va de l'avant avec un plan visant à lancer sa propre boisson gazeuse de marque, en collaboration avec l'un de ses fournisseurs étrangers.

Identifier les éléments constitutifs d'un cadre de gestion des risques

Pour jeter les bases de l'analyse de scénarios, une entreprise doit articuler les hypothèses qui sous-tendent son activité, car les comprendre aidera à mettre en évidence les faiblesses potentielles. Par exemple, le distributeur de boissons gazeuses devait examiner des questions fondamentales, telles que : compte tenu de l'augmentation des coûts des intrants, devrions-nous absorber l'augmentation des coûts d'expédition et de vente en gros afin de maintenir les relations ? Quelle flexibilité avons-nous pour répercuter les coûts plus élevés sur le consommateur ? Quels sont les mélanges de produits idéaux pour nos plus gros clients ? Pouvons-nous gagner en efficacité en modifiant la façon dont nous distribuons nos produits ?

Pour développer et répondre à des questions comme celles-ci, une entreprise doit saisir pleinement l'éventail des risques qui menacent la capacité d'atteindre ses objectifs, notamment :

• Risque financier : flux de trésorerie et autres problèmes de liquidité qui compromettent la capacité de respecter les obligations, d'obtenir un crédit, etc.
• Risque opérationnel : aléas internes et externes susceptibles de perturber les activités quotidiennes de l'entreprise
• Risque économique : événements macroéconomiques comme les changements des marchés boursiers ou de la politique monétaire qui pourraient affecter une entreprise
• Risque de sécurité et de fraude : violation de données, cyberattaques, usurpation d'identité, détournement de fonds et vol de propriété intellectuelle, par exemple
• Risque de réputation : souvent ambigu mais certainement quantifiable compte tenu de la façon dont une publicité négative peut nuire à la crédibilité
• Risques de conformité : changements dans les lois ou les politiques qui affectent la façon dont une entreprise fait des affaires ou le coût de faire des affaires

De plus, une entreprise doit reconnaître que ces risques peuvent s'aggraver les uns les autres. Par exemple, une violation de données entraînant une usurpation d'identité peut nuire à la réputation d'une entreprise.

Une fois les menaces identifiées, une entreprise peut se tourner vers le calcul de leurs coûts potentiels.

Analyser les impacts

L'étape suivante est celle où l'analyse de scénarios s'écarte le plus radicalement de la gestion traditionnelle des risques : s'éloigner de la réponse aux événements prévus et se concentrer plutôt sur les impacts et les opportunités. Cela pourrait signifier analyser la structure financière d'une entreprise pour trouver des mesures qu'elle pourrait prendre pour améliorer sa situation de trésorerie ou des mesures qui pourraient aider à diversifier les principaux fournisseurs. La nouvelle technique implique également une analyse plus mathématique que la gestion des risques conventionnelle, avec des étapes telles que les suivantes :

1. Décomposez les facteurs qui pourraient entraîner une perturbation comme un choc des prix, peut-être dû à un événement géopolitique ou à une catastrophe naturelle. Attachez des probabilités à ces facteurs dans la mesure du possible.
2. Évaluez ces probabilités par rapport aux données pertinentes des opérations d'une entreprise. Recherchez à la fois les effets de premier et de second ordre, tels que la façon dont une flambée ou une chute des prix pourrait non seulement affecter les ventes, mais également se répercuter sur des domaines tels que la recherche et le développement.
3. Cartographiez les relations mathématiques entre les risques et les données de l'entreprise à l'aide d'un tableur ou d'un programme algorithmique. Utilisez ces informations pour comprendre comment les éléments de l'entreprise réagissent aux perturbations et où se trouvent les domaines de préoccupation.

Sur la base de cette analyse, une entreprise peut élaborer des plans d'urgence qui la préparent aux scénarios les plus significatifs , et pas seulement aux plus probables. Cela aide une entreprise à mieux comprendre toutes les forces qui façonnent son activité, bonnes et mauvaises, et fournit une base solide et objective pour prendre des décisions émotionnellement difficiles.

Étude de cas : Alimenter les négociations avec les données

Michael Yarmo, un consultant en redressement travaillant dans des situations de détresse, a effectué une analyse de scénario pour une ferme qui emballe et vend des herbes fraîches par l'intermédiaire de grandes chaînes d'épiceries américaines. En raison de la pandémie, la ferme avait du mal à équilibrer la hausse des coûts des intrants tout en faisant face aux demandes croissantes des acheteurs au détail, telles que des livraisons plus fréquentes.

Pour survivre, la ferme devait trouver des moyens d'absorber ou de répercuter les coûts plus élevés. Étant donné que la ferme était déjà en difficulté, l'absorption des coûts aurait pu compromettre sa capacité à rester en activité. Mais la répercussion des coûts était également risquée, car la ferme ne savait pas combien les clients seraient prêts à payer ou dans quelle mesure les magasins seraient disposés à augmenter les prix. Yarmo a donc utilisé une approche de planification de scénarios pour modéliser l'élasticité de la demande pour les produits de son client, ce qui a révélé à quel point les prix pouvaient augmenter avant que les consommateurs ne reculent. Il a ensuite aidé la ferme à développer une explication convaincante qu'elle pourrait présenter à ses acheteurs, afin qu'elle puisse présenter des arguments convaincants pour répercuter au moins une partie des prix de gros plus élevés de ses produits sur les consommateurs.

"[Les parties prenantes] étaient nerveuses à l'idée d'avoir la discussion sur l'augmentation des prix, mais elles devaient avoir cette conversation", explique Yarmo, qui a rejoint le réseau Toptal en 2017. Le fait de disposer des données a aidé la ferme à construire un récit convaincant qu'elle pourrait présenter au public. acheteurs des chaînes d'épiceries avec plus de confiance.

Bousculer la bureaucratie

Planifier les scénarios les plus significatifs plutôt que les plus probables peut dynamiser le processus de gestion des risques d'une entreprise, qui, pour les grandes entreprises, est généralement institutionnalisé par le biais de comités multiservices représentant différentes fonctions de l'entreprise, explique Paul Ainsworth, ancien directeur financier chez General Electric. "Le danger avec l'approche fonctionnelle est que vous avez tendance à vous concentrer sur le risque que vous connaissez", déclare Ainsworth, qui a rejoint le réseau Toptal en 2018 et se spécialise en tant que directeur financier par intérim. "Vous devenez des experts sur des choses comme la sécurité et les conditions commerciales, et devenez presque trop à l'aise avec les risques que vous gérez régulièrement, [tout en échouant] à vous concentrer sur des choses qui pourraient vous aveugler."

Au lieu de gérer les risques en silos, les entreprises devraient aborder l'analyse de scénarios en regroupant les données ainsi qu'en faisant un brainstorming et en exploitant les expériences des employés dans toute l'entreprise, des travailleurs de première ligne aux cadres intermédiaires en passant par les cadres. Cela peut également signifier rechercher à l'extérieur de l'entreprise des consultants ou des experts tels que des pirates informatiques, qui peuvent tester la cybersécurité.

Au-delà de la gestion de crise

L'objectif de l'analyse de scénarios est de développer plus de flexibilité et d'optionnalité dans les opérations d'une entreprise. Par exemple, l'analyse pourrait révéler des moyens de remplacer les coûts de main-d'œuvre fixes par des coûts variables en utilisant des plateformes numériques comme Toptal pour embaucher de la main-d'œuvre qualifiée, ou en louant des bureaux pour les employés dans des espaces de coworking au lieu de louer une suite bureautique entière, ou en déplaçant les informations de l'entreprise. technologie des installations sur site au cloud dans les centres de données tiers.

« Vous intégrez de la flexibilité dans le tissu de votre entreprise », explique Jeffrey Fidelman, un consultant en gestion qui se concentre sur la croissance, la stratégie de mise sur le marché et la collecte de fonds pour les entreprises en phase de démarrage et intermédiaire et a rejoint le réseau Toptal en 2016. "C'est la meilleure forme de gestion des risques."

En fin de compte, l'analyse de scénarios devrait permettre à une entreprise de regarder au-delà de l'impact et de comprendre comment elle peut utiliser ses technologies, capacités et partenariats de base non seulement pour résister à une perturbation, mais aussi pour l'exploiter vers de nouvelles opportunités et innovations. Ces capacités charnières sont des atouts qu'une entreprise n'a peut-être pas réalisé qu'elle possédait ou n'a peut-être jamais pleinement articulés auparavant.

Une entreprise mondiale de stages que Stettler a conseillée a trouvé de telles capacités charnières au début de la pandémie, lorsque les voyages internationaux ont cessé. Si l'entreprise avait utilisé une approche conventionnelle de gestion des risques, elle aurait peut-être répondu au choc en mettant l'accent sur les endroits où réduire les dépenses et le personnel, ou sur la manière de déplacer les opérations géographiquement. Au lieu de cela, l'analyse de scénarios les a amenés à faciliter les stages virtuels, en s'associant avec des universités pour lancer des programmes de formation pour les employeurs s'adaptant à une main-d'œuvre distante répartie dans le monde entier.

Un exemple plus frappant de la pandémie a été lorsqu'un certain nombre de distilleries d'alcool aux États-Unis ont commencé à produire un désinfectant pour les mains à base d'alcool alors que la demande montait en flèche à cause du COVID-19.

Utiliser l'analyse de scénarios pour renforcer la résilience et les opportunités

La crise financière de 2008 et la pandémie de COVID-19 ont clairement montré qu'une nouvelle approche de la gestion des risques est nécessaire. Une compréhension approfondie des types d'événements de cygne noir qui pourraient secouer une entreprise et un dévouement à l'analyse des données aideront les entreprises à résister à ces perturbations tout en identifiant une plus grande efficacité.

Placer l'analyse de scénarios au cœur des opérations en cours aide également à élaborer une approche plus robuste de la gestion des risques, en introduisant davantage de voix dans un processus qui pourrait autrement être paralysé par la politique interne et la bureaucratie. En plus d'inclure les employés, ce cadre peut aider à élever certaines des idées et des idées du conseil d'administration, ce qui offre une perspective extérieure et plus sceptique aux dirigeants, dit Ainsworth.

Le résultat est une approche de gestion des risques qui rend une organisation plus résiliente aux événements inattendus et plus préparée à saisir de nouvelles opportunités. Une entreprise qui utilise l'analyse de scénarios n'aura plus à se soucier outre mesure de prévoir la prochaine catastrophe, mais elle sera mieux préparée à y faire face.