Naviguer dans la prochaine normalité : les dirigeants du Fortune 500 sur l'avenir des talents

Les chefs d'entreprise d'aujourd'hui se tournent vers de nouveaux modèles de travail tout en luttant plus fort que jamais pour les meilleurs talents. Les enjeux sont importants et, alors que le terrain continue de changer, de nombreux dirigeants s'inquiètent pour l'avenir, selon une récente enquête menée auprès de 700 chefs d'entreprise mondiaux par Economist Impact. Leurs principales préoccupations : ne pas avoir les compétences nécessaires pour bien gérer une main-d'œuvre distante, s'adapter aux nouvelles technologies pour le travail hybride et s'adapter à l'évolution des attentes des employés.

Depuis février 2021, plus de deux douzaines de dirigeants RH de premier plan ont partagé leurs stratégies de transformation et de croissance en ces temps encore agités sur le podcast The Talent Economy de Toptal. Nous vous recommandons vivement d'écouter les épisodes, mais en attendant, voici quatre points clés à retenir des discussions avec les dirigeants de Walmart, Hewlett Packard Enterprise et bien d'autres pour aider votre équipe à naviguer dans la prochaine normalité.

Déployer des technologies ciblées pour amplifier les talents existants

Le marché du travail est serré et il n'y a pas assez de talents pour tout le monde, en particulier dans des domaines tels que la technologie, l'hôtellerie, la santé et la vente au détail. Plutôt que de consacrer plus d'efforts à l'acquisition de talents, les dirigeants doivent rechercher des gains d'efficacité, en tirant le meilleur parti des talents qu'ils possèdent déjà.

Par exemple, en 2021, Walmart a donné aux associés en magasin 740 000 smartphones Samsung afin d'augmenter la satisfaction des clients et des employés et d'augmenter la productivité. Sur place, les employés utilisent les appareils pour accéder à Me@Walmart, une application qui sert également de talkie-walkie et leur permet également de pointer et de vérifier les stocks pour les clients. Hors site, les employés peuvent utiliser ces appareils gratuits comme téléphones personnels et sécurisés.

Tout comme les entreprises fournissent régulièrement des ordinateurs portables aux travailleurs du savoir, les entreprises qui emploient des travailleurs essentiels de première ligne doivent leur donner la technologie nécessaire pour accomplir des tâches de manière efficace et autonome, a déclaré Donna Morris, vice-présidente exécutive et directrice des ressources humaines de Walmart. "Nous considérons [les appareils] comme un outil d'engagement, un outil de développement et un outil de travail regroupés en un seul. Si nous pouvons avoir une main-d'œuvre prête pour l'avenir et capable de répondre aux demandes de nos clients, alors c'est un énorme retour sur investissement.

Une mise en œuvre technologique astucieuse peut également aider à combler les lacunes en matière de compétences. Par exemple, Hewlett Packard Enterprise (HPE) Financial Services s'est tourné vers les jeux de rôle en réalité virtuelle pour améliorer la formation des vendeurs pendant les confinements liés à la COVID. "Sans le même type d'accès que nous avions à la formation et à l'éducation en personne, nous avons réfléchi : que pouvons-nous faire pour aider nos collègues à développer des compétences vitales ?" a déclaré Dan Domenech, CHRO des services technologiques HPE Pointnext. "Nous avons réalisé que la réalité virtuelle pouvait aider nos managers à évaluer les compétences actuelles des employés, à comprendre quelles sont leurs véritables compétences et à les aider à allouer plus efficacement les ressources."

Non seulement les sessions VR sont un remplacement innovant pour l'apprentissage sur site, mais la recherche suggère qu'elles pourraient être plus efficaces. Selon une étude PwC de 2020 auprès des responsables de 12 de ses bureaux aux États-Unis, la formation en réalité virtuelle est plus attrayante et quatre fois plus rapide que l'apprentissage en personne.

"La réalité virtuelle a permis à nos représentants de s'immerger vraiment dans un scénario réaliste, pour voir comment [un client] pourrait réagir à différentes techniques de vente", a déclaré Domenech. « Ainsi, par exemple, si un représentant commercial ne parlait pas suffisamment en termes de questions approfondies avec un avatar client, l'avatar cesserait de dialoguer avec le représentant commercial et commencerait à répondre aux e-mails au téléphone, tout comme le ferait un humain. Et ensuite, les managers pourraient revoir cette pratique et travailler avec les collègues pour identifier les domaines d'amélioration au lieu d'attendre d'entendre les commentaires de vrais clients mécontents.

Améliorez les compétences des employés pour pérenniser votre main-d'œuvre

Les dirigeants avant-gardistes reconnaissent qu'investir dans la formation des employés est essentiel non seulement pour attirer et retenir les employés, mais aussi pour stimuler la productivité, endiguer l'attrition et créer un solide vivier de talents.

Le géant des biens de consommation Unilever, par exemple, a lancé une initiative ambitieuse visant à perfectionner les employés avec un «ensemble de compétences adaptées à l'avenir» d'ici 2025, en proposant une formation dans des domaines tels que le codage, l'analyse de données et les communications marketing numériques. Unilever permet également aux travailleurs de passer jusqu'à 20 % de leur temps dans une fonction différente au sein de l'entreprise. La préparation des employés aux mutations latérales est une stratégie clé de rétention des talents. En fait, la possibilité de changer de rôle au sein d'une entreprise est 2,5 fois plus prédictive de la rétention des employés qu'une promotion, selon une nouvelle analyse de données par des experts de la MIT Sloan School of Management, CultureX et Revelio Labs.

Unilever développe également un programme pilote appelé U-Renew, dans lequel les employés peuvent s'absenter du travail pour un congé sabbatique d'apprentissage partiellement financé et rémunéré. "La façon dont nous pensons à l'éducation et aux carrières est brisée", a déclaré Leena Nair, ancienne CHRO d'Unilever. « Nous attendons de vous que vous bâtissiez toute votre carrière sur la base de ce que vous avez appris en trois ou quatre ans à l'université, ce qui n'a pas de sens. La demi-vie d'une compétence est de deux ans et demi, trois ans. Donc, ce que nous encourageons les gens à faire, c'est de devenir des apprenants tout au long de la vie.

Prendre des mesures significatives sur DE&I

Les manifestations généralisées contre l'injustice raciale en 2020 ont conduit de nombreux chefs d'entreprise à réexaminer de toute urgence leur engagement en faveur de la diversité, de l'équité et de l'inclusion. La motivation va au-delà de la vertu : les entreprises avec les équipes de direction les plus diversifiées sont 36 % plus susceptibles de surpasser financièrement celles qui ont les moins diversifiées, selon une étude McKinsey & Company de 2020 portant sur 1 000 grandes entreprises dans 15 pays. Des recherches récentes sur les ressources humaines menées par The Josh Bersin Company ont également révélé que les entreprises qui prennent des mesures significatives en matière de diversité sont plus susceptibles d'innover efficacement et de fidéliser leurs clients.

La diversité, l'équité et l'inclusion sont des priorités stratégiques élevées pour la majorité des chefs d'entreprise, selon une étude récente réalisée par Harvard Business Review Analytic Services et SHRM. Mais le prochain défi réside dans l'exécution : 67 % des dirigeants de l'étude ont admis que les efforts de leurs entreprises pour créer des environnements de travail réellement équitables et diversifiés n'ont pas été très fructueux jusqu'à présent.

Encore une fois, tirer parti des technologies existantes et émergentes peut aider. Xerox, la première entreprise du Fortune 500 à être dirigée par une femme noire, Ursula Burns, en 2010, s'est tournée vers l'intelligence artificielle pour aider à quantifier les efforts de diversité et d'inclusion. « La création d'une main-d'œuvre plus diversifiée et inclusive commence par un vivier de candidats solide et diversifié », a déclaré Suzan Morno-Wade, CHRO de Xerox. "L'une des façons dont nous mesurons nos progrès est notre capacité à utiliser l'IA pour réduire et éliminer les biais. Au premier trimestre 2021, par exemple, nous avons augmenté de 10 % notre recherche de candidats diversifiés. »

Chez Walmart, où 46 % des managers sont des femmes et 37 % des managers s'identifient comme des personnes de couleur, la diversité est une considération pratique. "Nos communautés, notre pays, nos clients sont diversifiés", a déclaré Morris. "Et si nous ne sommes pas représentatifs de cette diversité, nous sommes mis au défi." Pour s'assurer que les employés et les clients se sentent inclus, l'entreprise recherche régulièrement des données démographiques locales. Il fait ensuite correspondre l'inventaire à ces données démographiques, y compris un large éventail de produits ethniques, multiculturels et multilingues.

"Nous sommes très déterminés à nous assurer que nos bassins de candidats sont diversifiés, que les équipes de recrutement sont diversifiées et que nous envisageons réellement d'éduquer les gens sur l'équité raciale", a-t-elle déclaré. «Nous avons déployé un programme qui obligeait tous nos officiers à suivre un programme de deux jours pour comprendre l'équité raciale dans ce pays, spécifique à l'expérience noire et afro-américaine. Le résultat de cela est une acceptation accrue de l'écoute et de l'apprentissage.

Construire une approche personnalisée des espaces de travail

Il n'existe pas de solution unique pour les plans de retour au bureau. De nombreuses entreprises repensent et personnalisent complètement leurs espaces de bureau pour s'adapter à la montée en puissance du travail hybride ou à distance. Dans les années à venir, les entreprises du monde entier s'attendent à utiliser des espaces de bureau plus flexibles tels que des salles de réunion à la demande, selon un récent rapport de la société mondiale de services immobiliers CBRE.

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Synchrony, par exemple, a récemment divisé ses effectifs en trois « hubs ». La première option est un hub dit "virtuel", qui se compose à 100% de travailleurs distants par choix qui n'ont pas d'espace physique Synchrony. Le second est un centre « d'hébergement » de travailleurs pour la plupart à distance qui n'ont pas d'espace de bureau dédié mais peuvent réserver des chambres et des espaces de travail dans des bureaux à proximité. La troisième option est un hub hybride, dans lequel les employés ont des bureaux permanents et travaillent au bureau un certain nombre de jours par semaine, mais peuvent également travailler à distance ou réserver un espace hôtelier. "Je pense en fait que cela va renforcer notre culture et l'amplifier à plus long terme, car nous devons être plus déterminés quant au moment où nous nous réunissons et à la manière dont nous nous réunissons", a déclaré DJ Casto, Synchrony CHRO.

De plus, une équation de travail réussie prend en compte plus que l'espace physique dans lequel les employés opèrent, a-t-il déclaré. « Nous sommes obsédés par ce que nous appelons l'expérience des collègues post-pandémiques. Nous mettons en place un processus pour fournir à nos équipes les ressources dont elles ont besoin pour s'aligner sur la façon dont elles vont travailler ensemble. … Quel est leur style de travail ? Quelles sont leurs normes d'équipe? Quels sont leurs engagements de communication ? Comment vont-ils utiliser l'espace que certains occuperont tous les jours en tant qu'employé de bureau et d'autres seulement quelques jours par semaine ? »

En fin de compte, les chefs d'entreprise et leurs employés doivent se préparer à un avenir proche rempli d'encore plus de changements et être prêts à pivoter et à évoluer si ce qu'ils font ne fonctionne pas. "Un état d'esprit de croissance est si essentiel à cet égard, car il n'y a vraiment pas de manuel sur la façon de travailler dans cette prochaine normalité", a déclaré Domenech. "Nous allons devoir continuellement apprendre, nous adapter et être agiles alors que nous commençons à vivre dans cette réalité."

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