Comment prendre en charge une réunion de lancement UX

J'ai déjà travaillé avec une agence numérique qui ne savait pas comment organiser une réunion de lancement. Et ils ne savaient même pas qu'ils ne savaient pas. Des semaines après le début de chaque projet, ils se retrouvaient tout simplement frustrés de la façon dont ils s'étaient retrouvés dans une position de suivi plutôt que de leadership.

Ils se battaient pour faire sortir leurs bonnes idées, mais finissaient tout le temps sur la défense lorsque leurs clients revenaient en hurlant avec des arguments basés sur le caprice et la vapeur. L'agence ne savait tout simplement pas comment s'imposer comme le leader UX de ses projets, bien qu'elle ait été embauchée pour jouer exactement ce rôle. Je ne suis même pas sûr qu'ils aient compris ce que signifiait diriger.

Certains pensent que la notion se présente comme un peu trop de commandement et de contrôle et préféreraient quelque chose de plus collaboratif. Cette perspective est un effet courant de la gestion d'un mauvais leadership. Vous devenez blasé. Vous obtenez convaincu que le leadership est un problème. Vous voulez que le monde soit plat et qu'il n'y ait pas de titres de poste.

C'est mignon. Mais c'est une blague.

Le leadership n'est pas un gros mot . Il ne s'agit pas d'abandonner la collaboration. Il ne s'agit pas de réquisitionner la salle et de bombarder les mandats. Le leadership est un besoin humain naturel et normal. Pour qu'un groupe réussisse - pour que le design réussisse - quelqu'un doit établir une vision, un objectif, une destination et aider l'équipe à y arriver - inspirer l'équipe à y arriver.

Les équipes internes souffrent souvent d'un malaise à l'idée d'offenser quelqu'un par le biais d'un soi-disant leadership. En fait, si vos « clients » sont internes, vous pourriez avoir encore plus de mal à vous démarquer d'un projet qu'un consultant. Je comprends que. Vous vous inquiétez pour votre travail. Vous craignez de contrarier les gens avec qui vous devez travailler encore et encore pendant des mois, voire des années, à venir.

Améliorons cela. Voyons comment exécuter un coup d'envoi – comment vous mettre dans une position positive, où vous pouvez diriger le navire, plutôt que de le faire s'écraser sur le quai.

Le coup d'envoi est l'endroit où tout peut mal tourner. Vous n'avez même pas encore commencé, et vous vous mettez déjà en position de vous battre pour chaque recommandation avant même d'en faire une.

Littéralement, tout ce qui se passe après le coup d'envoi dépend de ce que vous faites pendant celui-ci. Pour la richesse des informations en ligne sur la façon de filaire, de prototype, de codage et d'exécution d'un test d'utilisabilité, il y a beaucoup moins d'informations disponibles pour dire à un concepteur comment organiser une réunion de lancement utile. Encore moins se concentre sur la vérité à leur sujet.

Les lancements ne se limitent pas à la présentation d'un projet. Ils sont pour vous mettre dans une position de leadership.

Voici comment procéder. D'abord la logistique, puis le clincher.

Préparez-vous, mais pas tant que ça

Comme je l'ai expliqué dans mon Guide de terrain sur la stratégie UX , cela commence par une enquête sur le projet. Quelqu'un vient vers vous et vous dit : "Nous lançons une application" ou "Nous avons du mal à passer au niveau supérieur", ou même quelque chose de précis, comme : "Nous voulons augmenter le nombre d'inscriptions".

Vous pensez que vous pouvez aider - cela relève de la compétence UX - mais vous devez d'abord obtenir tout un tas d'informations. Ainsi, vous organisez un appel téléphonique ou une réunion en personne. Vous consultez le site Web ou l'application actuelle, s'il en existe un. Vous consultez d'autres sites Web comme celui-ci. Vous allez là où Google vous emmène.

Au-delà de cela, il y a les simples détails de la planification de comment et quand vous vous rencontrerez, que ce soit par téléphone ou vidéo ou dans un bureau ou un café quelque part. (Il peut s'agir de la première conversation que vous avez avec un client, ou vous pouvez planifier une session plus formelle pour rencontrer toute l'équipe et commencer à réfléchir à une approche du projet.)

Cela suffit pour l'instant. La première chose que vous allez faire est de poser beaucoup de questions auxquelles Google ne peut pas répondre.

Posez les bonnes questions

C'est l'objectif secondaire du coup d'envoi, juste après l'établissement de votre position de leader.

Essentiel, oui - vous ne pouvez pas concevoir une chose sans répondre à toutes ces questions. Mais vous ne pouvez pas non plus concevoir une chose sans vous mettre en charge, et vous pouvez toujours poser des questions une autre fois.

L'essentiel est le suivant : vous devez savoir ce qu'ils font, pourquoi ils le font, ce qu'ils ont fait, pourquoi ils l'ont fait, ce qui s'est passé, ce qu'ils espèrent qu'il se passera ensuite et qui est là pour le faire.

"Raison d'être?"

La raison d'être.

Ce bit, en attendant quelques recherches, alimentera directement votre stratégie UX, qui à son tour alimentera toutes vos décisions de conception. Donc, oui, des choses assez importantes.

Ce n'est même pas une question, en fait. Dites-le simplement :

"Alors, parlez-moi des widgets Acme."

Cela demande généralement une histoire décente de l'entreprise, ainsi qu'une introduction au produit qu'ils souhaitent créer ou améliorer. Rarement, cependant, dans le cas des startups de toute façon, cela répond-il à ceci:

"Comment gagnez-vous de l'argent?"

C'est en partie parce que peu de startups ont encore la réponse. C'est en partie parce qu'ils supposent que vous saurez quand un site Web est financé par la publicité. C'est en partie parce qu'en tant que membres du personnel, ils réfléchissent beaucoup à la devise dans laquelle leurs services sont négociés, mais ne savent presque rien sur la façon d'en obtenir davantage - ce qui, avouons-le, est la raison pour laquelle ils vous ont appelé.

La réponse à cette question est un facteur majeur dans vos décisions futures. Poser cette question vous donne non seulement quelque chose sur quoi vous concentrer, mais permet également aux parties prenantes de savoir que vous vous concentrez sur la plus importante de leurs préoccupations.

Ne les laissez pas s'en tirer avec des explications superficielles. Vous devez savoir comment ce produit doit s'intégrer dans la vie de ses utilisateurs. Comment il devrait se comparer à ses concurrents. Est-ce différent parce que c'est moins cher ? Ou parce qu'il fait un tour de magie que personne d'autre n'a réussi ?

C'est le cœur d'une bonne vision de l'expérience utilisateur. La partie « utilisateur » est tout aussi vitale que les objectifs de l'entreprise.

"Où es tu maintenant?"

S'ils ne l'ont pas déjà spécifié, vous devrez demander l'état actuel du site Web ou de l'application.

« Alors, cette nouvelle section du site est-elle en place ? Dans les ouvrages? Commençons-nous à zéro ? »

C'est là que vous découvrirez l'une des deux plus grandes contraintes de chaque projet : le temps et l'argent. En répondant à votre question, l'intervenant vous dira probablement qu'il a trois semaines de retard, qu'il vient d'embaucher son deuxième programmeur après le départ du précédent et qu'il a prévu de lancer à la fin du mois (ce qui se passe rarement comme prévu).

"Où étais-tu?"

Rien de compliqué sur celui-ci. Mais poser cette question peut vous aider à avancer plusieurs étapes :

« Quelles statistiques, entretiens et autres recherches ont déjà été effectués ? Qu'avez-vous maintenant que je puisse revoir pour me mettre au courant de tout ce que vous savez déjà ? »

Suivez cela avec des questions comme celles-ci:

« Quelles approches avez-vous prises auparavant ?

Qu'est-ce qui a fonctionné ?

Qu'est-ce qui n'a pas été le cas ?

Comment avez-vous pris ces décisions ?

Comment sont-ils devenus ?

Selon vous, qu'est-ce qui n'a pas fonctionné dans ce cas ? »

Non seulement des questions comme celles-ci vous aideront à vous familiariser avec toute la portée du projet et son histoire - révélant probablement tout un tas de limites politiques et de compétences que vous devez connaître - mais cela signifie que vous pouvez commencer par prendre des décisions que personne n'a fait avant. Vous ne recommanderez pas des choses qu'ils ont déjà imaginées. Vous avez dépassé ce stade.

« Où veux-tu être ? »

Ils vous ont probablement déjà expliqué un peu où ils aimeraient se rendre, mais pour y arriver, il faut être précis. S'il s'agit d'un projet d'amélioration, ne vous reposez pas sur des réponses comme : « Nous voulons juste du trafic. Autant que nous pouvons obtenir.

Mettez des chiffres dessus. Vous pouvez augmenter un taux de conversion de 5 %. Vous pouvez diminuer le taux de rebond de 10 %. Augmentez le partage. Augmentez les pages vues uniques. Augmenter les taux d'achèvement. Diminuer le temps de réalisation. Augmentez le nombre de tâches effectuées par visite. Augmentez la fréquence des visites. Le tout par un certain pourcentage.

Si vous obtenez des précisions sur ces chiffres, vous pouvez alors avoir une vraie conversation sur ce qui sera affecté, ainsi que sur les considérations philosophiques. Par exemple:

• Augmenter un taux de conversion pourrait signifier affaiblir les taux de rétention. Obtenir plus d'inscriptions est une promenade de santé si vous ne vous souciez pas de garder les gens à long terme. Si vous le faites, c'est un problème plus nuancé.
• L'augmentation du nombre de pages vues uniques (par exemple, sur un site Web de contenu) peut entraîner une augmentation de la charge de travail du serveur. Distribuer du contenu sur plusieurs pages est louche, mais cela fonctionne. Une alternative est un meilleur contenu.

Tout ce que vous ferez aura un effet, et le bien peut entraîner du mal avec lui. Faites attention à tous les effets. Détailler ce que l'entreprise veut réaliser vous permet de trier les conséquences imprévues qui pourraient survenir par la suite, afin que vous puissiez décider si vous le voulez vraiment ou non.

"Qui est avec moi?"

Moins il y aura de personnes impliquées, plus la communication sera rapide. Moins il y a de décideurs en charge, plus les décisions seront rapides. Il est temps de découvrir qui fait partie de l'équipe et qui y fait obstacle.

Pour un projet UX typique, vous voulez le moins de décideurs possible. Idéalement, c'est le responsable et peut-être une autre personne. Déterminez qui sont ces personnes et comment vous communiquerez le plus efficacement.

Voici d'autres choses que vous voulez savoir (et prenez des notes car vous parlerez à toutes ces personnes à un moment donné, et chacune peut affecter vos décisions) :

• le nom de tous les membres de l'équipe ;
• leur titre et leur rôle dans ce projet ;
• leur niveau de compétence;
• toutes les contraintes, qu'il s'agisse de problèmes de fuseau horaire pour les équipes distantes, de méthodes de communication et de travail préférées, de l'efficacité ou non de chaque personne, de qui a le plus d'antécédents avec l'entreprise ou le produit - tout ce que vous pouvez découvrir.

Définissez l'attente dès le départ que les décideurs UX devraient être deux à trois personnes au maximum, y compris vous (ou un designer de haut niveau, comme un vice-président de la conception de produits), et que cela accélérera la communication. Décidez comment vous communiquerez, à quelle fréquence, quand passer des appels de contrôle, etc., afin que tout le monde soit à l'aise.

Pendant la phase de définition de la stratégie, tenez tout le monde informé au besoin , et pas un peu plus. Vous voulez leurs opinions et leurs idées - c'est à cela que servent les entretiens avec les parties prenantes - mais vous ne voulez pas que 10 personnes participent à chaque décision que vous prenez. Il n'y a pas de temps pour cela, et vous risquez d'être conçu par un comité.

La mise en place de l'équipe décisionnelle incitera vos clients et vos parties prenantes à vous laisser diriger. Ce qui m'amène à mon dernier point.

Il se coucha

C'est le point décisif, l'objectif principal de la réunion, la partie où vous pouvez expliquer comment vous allez procéder, comment vous allez les faire passer à travers le processus, quelle est votre part, quelle est leur part et ce qui se passe ensuite. Fondamentalement, cela leur dit que vous avez ceci .

La clé est de ne laisser aucun doute ici sur le fait que les parties prenantes sont entre de bonnes mains. Votre relation sera collaborative, bien sûr, mais vous dirigez cette chose.

Ce que vous dites ici dépend entièrement de la façon dont vous avez décidé au cours de cette conversation d'aborder le projet. Vous savez ce qui a été étudié, ce qu'ils ont essayé, comment vous pouvez en savoir plus - généralement, où en sont les choses. À présent, vous devriez avoir une bonne idée de la façon d'organiser une pile de vos activités de recherche et de conception préférées pour obtenir la réponse dont vous avez tous les deux besoin et une conception dont vous pourrez être fier plus tard.

Ca fait plutot comme ca. Adaptez-vous en conséquence.

« Eh bien, voici comment j'aimerais aborder cela. Nous avons déjà une bonne quantité de statistiques d'utilisateurs existants et quelques entretiens avec des utilisateurs expérimentés, je vais donc commencer par me familiariser avec tout cela. Ensuite, nous parlerons des utilisateurs qui pourraient être bons pour des informations supplémentaires, et j'organiserai des entretiens avec eux. À partir de là, nous reparlerons de toute déconnexion ou similitude que nous verrons qui pourrait affecter la vision globale du produit. Je vais rédiger une version d'un énoncé de vision du produit, ainsi que certains principes de conception qui, à mon avis, seront importants pour vous rendre compétitif, et des mesures de réussite que nous pouvons utiliser pour suivre l'évolution de la conception au fil du temps.

La tête haute. Cette partie suivante est essentielle.

« Ensuite, je vais travailler sur quelques wireframes et prototypes initiaux pour donner une direction. Je publierai chaque version de ceux-ci dans l'application de gestion de projet afin que nous puissions en discuter et nous mettre d'accord pendant que je commence autre chose. Celles-ci seront d'abord en basse résolution pour nous assurer que nous l'avons bien avant d'aller plus loin. Je passerai en revue chacun avec vous et expliquerai chaque recommandation que je fais, mais si vous avez des questions au-delà de cela, faites-le moi savoir afin que nous puissions y réfléchir ensemble.

Vous voyez ce qui s'est passé là-bas ? Vous vous attendez à faire des recommandations et non à prendre des commandes. Vous avez clairement indiqué que vous discuterez et vous mettrez d'accord sur des idées avant que quoi que ce soit ne soit peaufiné.

Vous êtes maintenant en charge.

Cette petite différence d'état d'esprit suffit. Désormais, les revendications peuvent être combattues en se référant à la réunion de lancement. Et ils peuvent être complètement évités en s'en tenant à cette dernière partie : présenter et expliquer votre travail, plutôt que de laisser les parties prenantes le voir et revenir sur l'infraction lorsque vous faites quelque chose qu'ils n'aiment pas.

Faites-le ici et maintenant - pendant le lancement, lorsque vous avez les meilleures chances d'établir votre leadership - et vous chanterez tout au long du projet.

Il se coucha

Vous savez ce qui se passe ici, n'est-ce pas ? Ce n'est pas une question. C'est une déclaration.

« Voici ce que nous allons faire en premier. Vous m'envoyez la recherche que vous avez mentionnée, afin que je puisse l'examiner, puis je vous contacterai demain avec mes réponses et pour coordonner la première série de recherches sur les utilisateurs. »

Et juste comme ça, vous êtes en tête.

Lisez le dernier livre de Robert Hoekman Jr, Experience Required (New Riders), sur la façon de devenir un leader UX quel que soit votre rôle. Robert a également récemment rédigé le Field Guide to UX Strategy gratuit . L'ebook gratuit couvre 7 chapitres basés sur ses 15 ans et plus d'expériences de conception pour des entreprises comme Adobe, Automattic, Dodge, Intuit, Rackspace et autres.

Lectures complémentaires sur SmashingMag :

• Organisez une réunion de lancement avant de plonger dans la conception
• Devenir un meilleur facilitateur
• Impliquer les clients dans votre flux de travail mobile
• John The Client est-il dense ou êtes-vous en train de lui faire défaut ?