The KPI Cure : comment l'analyse des données de santé peut améliorer les finances des centres médicaux

Selon un rapport de 2022 de McKinsey & Co., les prestataires de soins de santé américains pourraient collectivement réduire leurs coûts de plus de 1,5 billion de dollars au cours des six prochaines années en mettant en œuvre des améliorations de productivité. En matière d'efficacité, les soins de santé sont une industrie particulièrement compliquée. Il y a des limites naturelles à la réingénierie des organisations de soins de santé parce que des vies sont en jeu, pas seulement des profits. Pourtant, les prestataires subissent une pression immense pour optimiser leur productivité, en particulier depuis la pandémie de COVID-19, qui a perturbé la prestation de services et laissé les hôpitaux américains confrontés collectivement à des milliards de dollars de pertes.

L'adoption rapide des dossiers de santé électroniques (DSE) au cours de la dernière décennie a considérablement amélioré les soins aux patients et l'efficacité opérationnelle, mais il reste encore beaucoup à faire.

En tant que fondateur et PDG de la société de conseil en gestion Marion Street Capital, j'ai travaillé avec de nombreux prestataires de soins de santé au cours des dernières années pour améliorer la productivité et renforcer les résultats, sans sacrifier la qualité des soins aux patients. Mon équipe et moi avons une expérience approfondie dans le développement d'outils d'analyse de données, et nous utilisons les informations qu'ils fournissent pour développer des indicateurs de performance clés (KPI) et un plan solide pour gérer ces métriques. Grâce à ce manuel, nous avons aidé nos clients à optimiser les soins pour des milliers de patients et à économiser plus de 50 millions de dollars.

Utiliser l'analyse des données de santé pour piloter la stratégie

Les KPI sont différents des autres mesures commerciales, en ce sens qu'ils sont spécifiquement conçus pour piloter la stratégie en fournissant des objectifs de performance, des jalons et des informations sur la prise de décision. Par exemple, le volume des ventes est une mesure courante, mais en soi, il ne représente qu'un résultat. En revanche, les KPI destinés à augmenter le volume des ventes peuvent inclure des mesures telles que le nombre de nouveaux prospects entrants et le temps de réponse des vendeurs.

Compte tenu de la pression financière incessante sur le secteur de la santé, les KPI sont essentiels et peuvent aider les prestataires à augmenter la valeur de leurs services, à réduire les coûts, à rationaliser les opérations, à optimiser l'allocation des ressources et à fournir des soins de meilleure qualité.

Trouver les bons KPI

La clé est de choisir les KPI les plus productifs et de concevoir un cadre qui aligne les parties prenantes, telles que les chefs de chirurgie et les cadres financiers, à travers l'organisation. Nous utilisons deux grandes catégories pour organiser les données d'un fournisseur : opérationnelles et financières.

KPI opérationnels

Ces paramètres visent à améliorer l'utilisation des ressources et les résultats pour les patients et peuvent inclure diverses mesures, telles que les exemples suivants que nous avons aidé à développer pour l'un de nos clients, une clinique innovante sur les troubles liés à l'utilisation d'opioïdes aux États-Unis :

• Utilisation du fournisseur, c'est-à-dire combien de temps de chaque professionnel de la santé (en nombre d'heures ou en pourcentage) est consacré aux services facturables avec les patients
• Non-présentation des patients
• Des rencontres patient uniques
• Roulement de patients (admissions et sorties)
• Patients uniques vus
• Services par patient, par visite

Les gros titres ont tendance à se concentrer sur les procédures médicales et les prix des médicaments en ce qui concerne les coûts des soins de santé, mais la main-d'œuvre est généralement le principal facteur de croissance des dépenses. C'est pourquoi les prestataires qui souhaitent réduire les coûts feraient bien de se concentrer sur une meilleure utilisation de leur main-d'œuvre, par exemple, collecter des données pour que les administrateurs puissent optimiser les flux de patients et réduire les temps d'attente, déployer des applications informatiques et mobiles pour aider les médecins à gérer les tâches administratives et augmenter le temps passé avec les patients et en envoyant des rappels de rendez-vous automatisés aux patients pour réduire les absences et faire gagner du temps au personnel.

KPI financiers

L'autre catégorie d'indicateurs de performance clés est financière, et nombre d'entre eux sont similaires aux mesures utilisées par d'autres industries, comme le flux de trésorerie d'exploitation ou la marge bénéficiaire nette.

Cependant, certains KPI liés aux finances sont propres aux soins de santé, tels que le coût des médicaments par patient par séjour et l'ensemble de la sous-catégorie se concentrant sur la relation avec les payeurs, le plus souvent les compagnies d'assurance. Ce sont des mesures cruciales pour gérer et améliorer le flux de revenus d'un fournisseur, et incluent des données telles que :

• Taux de refus des réclamations
• Délai de traitement des réclamations d'assurance
• Taux de remboursement : le montant en dollars payé par les assureurs

Fixer des objectifs pour améliorer les KPI opérationnels peut se traduire par de meilleurs soins et résultats opérationnels, tout en faisant de même pour les indicateurs financiers, cela renforce directement le résultat net. L'objectif global de la sélection des KPI est de déterminer quelles cibles ont le plus grand impact tout en gardant le personnel et la direction alignés sur des objectifs communs. Il est également crucial d'ajuster les KPI au fil du temps, en les révisant à mesure que les conditions changent.

Avant d'en arriver là, cependant, ils doivent disposer d'un tableau de bord efficace pour visualiser et interpréter ces métriques.

Création de tableaux de bord

La puissance des KPI est qu'ils transforment les données en informations. Mais pour gérer ces informations et les traduire en efficacité, les fournisseurs ont besoin d'un moyen efficace de présenter ces données. En règle générale, je trouve que le moyen le plus efficace et le plus attrayant consiste à utiliser un tableau de bord visuel.

La première étape que nous prenons généralement avec un client est de nous assurer que nous comprenons les objectifs spécifiques de l'organisation, par exemple, réduire un déficit d'exploitation tout en cartographiant l'infrastructure technologique de l'entreprise et où elle génère des données. Nous interrogeons également les membres du personnel de différentes fonctions pour comprendre comment ils peuvent exploiter les données pour améliorer la prise de décision, par exemple en étudiant les dossiers médicaux électroniques pour glaner des tendances de haut niveau telles que les séjours moyens des patients, sans enfreindre la confidentialité des patients.

Une fois que nous avons déterminé les données à suivre, nous commençons à créer une pile de données, une ressource d'informations que nous aiderons à gérer et à affiner en cours de route. La première étape consiste à organiser les informations dans une base de données, un entrepôt de données (une collection de bases de données) ou un lac de données (un référentiel qui stocke davantage d'informations brutes pour la modélisation et l'analyse). Chacun d'entre eux est un moyen utile de stocker du contenu, mais il existe différents cas d'utilisation dans lesquels l'un est plus avantageux que les autres.

Ensuite, nous créons le tableau de bord à l'aide d'une plateforme de Business Intelligence (BI) telle que Tableau, Power BI ou Qlik Sense et l'utilisons pour extraire des informations de la base de données ou du lac de données de l'organisation.

Segmenter les informations

Le déploiement d'une stratégie KPI réussie nécessite de déterminer les métriques et les fonctionnalités les plus utiles pour chaque tableau de bord afin que les personnes qui interagissent avec eux puissent le faire de manière productive. Différentes parties prenantes ont besoin de différents points de données et auront différents KPI, il est donc important de segmenter les données pour les bons publics. Par exemple, vous souhaiterez peut-être concevoir un tableau de bord opérationnel pour les médecins et le personnel médical tout en déplaçant les KPI financiers dans un tableau de bord différent pour les administrateurs et les cadres. La littératie des données variera probablement considérablement d'une organisation à l'autre. Il est donc important de présenter les informations et de fournir des conseils, des options d'affichage et des filtres d'une manière qui ne submerge pas les gens.

L'objectif est de maximiser le retour sur investissement, en développant un processus stable et reproductible. Mais nous voulons également maximiser l'automatisation et minimiser le besoin d'interaction humaine avec l'acquisition et la mise à jour des données.

Une étude de cas de tableau de bord

Pour notre client clinique des troubles liés à l'utilisation d'opioïdes, nous avons développé trois tableaux de bord : un pour le personnel médical, un autre pour le service de facturation et un troisième pour les cadres de la clinique. Ce système et les repères qu'il mesure ont aidé l'organisation à générer 19,5 millions de dollars en flux de trésorerie disponibles au cours de sa deuxième année d'exploitation, argent qui a été réinvesti dans des programmes sociaux pour la communauté.

Tableau de bord des données de la clinique

Ce tableau extrait les données directement du système de dossiers médicaux électroniques de la clinique et donne un aperçu détaillé des performances et des opérations quotidiennes dans plusieurs domaines de l'entreprise. Nous avons en outre divisé le tableau de bord dans les pages suivantes pour des publics encore plus spécifiques :

• Résumé : Cette page est pertinente pour tout le monde à la clinique et affiche certains des principaux KPI cliniques : services facturables fournis, admissions, sorties et recensement (le nombre de patients uniques qui ont visité la clinique ce jour-là).
• Utilisation : le médecin-chef, le directeur de l'exploitation et les responsables des opérations (tels que les directeurs ou les cadres supérieurs) consultent cette page, qui indique le nombre de services et le temps consacré aux services par chaque clinicien par jour ou par semaine.
• Rétention : le directeur de l'exploitation et les responsables des opérations utilisent cette page pour approfondir les admissions et les sorties par date, membre du personnel médical, source de référence, programme auquel les patients sont affectés lors de leur admission, et plus encore.
• Non-présentation : cette page permet au COO et aux responsables des opérations de noter des tendances spécifiques, telles que les non-présentations de rendez-vous. Par exemple, notre client a constaté que les patients qui sont dans le programme depuis moins de 30 jours manquent 20 % des rendez-vous, tandis que ceux qui sont dans le programme depuis plus de 30 jours en manquent 10 %.
• Rapport du médecin-chef : le médecin-chef avait besoin d'un rapport spécifique spécialement conçu pour lui, qui quantifiait et donnait des informations sur les tests de dépistage de drogue positifs et quantifiait les erreurs médicales pouvant nécessiter une résolution ou un rapport rapide.
• Dotation en personnel : le directeur de l'exploitation et les responsables des opérations utilisent cette page pour comprendre comment recruter le personnel de la clinique pour un quart de travail donné. À la fois rétrospectif et prédictif, il informe les fournisseurs de toute pénurie ou excédent de personnel passé, puis utilise ces données pour projeter le nombre de membres du personnel qui seront nécessaires pour répondre à la demande à des jours et à des heures spécifiques à l'avenir. Créée dans le cadre d'une demande ad hoc utilisant les processus Six Sigma et Lean, cette page reste sous forme de rapport en direct dans le tableau de bord pour un suivi continu au fur et à mesure que la clinique se développe.

Tableau de bord des données de facturation

Ce tableau de bord extrait des informations du système de facturation médicale et affiche une estimation des réclamations médicales que nous nous attendons à ce que la clinique collecte en tant que revenus. Il affiche également les tendances parmi des payeurs d'assurance spécifiques, tels que la rapidité avec laquelle ils paient et le montant qu'ils paient par rapport à nos attentes.

L'équipe des finances utilise l'estimation des réclamations en suspens pour les comptes clients, et l'équipe de facturation utilise ce tableau de bord pour comprendre les tendances des réclamations et identifier les problèmes qu'elles doivent résoudre. Par exemple, si le DSO moyen d'un payeur spécifique (jours nécessaires pour traiter et payer une réclamation) passe de 15 à 25 jours, l'équipe peut utiliser des filtres dans le tableau de bord pour identifier et examiner des types spécifiques de réclamations qui peuvent prendre plus de temps et réfléchir solutions.

Tableau de bord C-suite

Cela distille les données de tous les autres tableaux de bord dans une vue résumée des KPI les plus critiques pour les performances opérationnelles et financières. Ce tableau de bord est également lié aux objectifs hebdomadaires que nous avons aidés à établir pour la clinique, y compris les rencontres avec les patients, les services par patient, les admissions et les sorties, ainsi que les revenus et les comptes débiteurs, afin que les dirigeants puissent comparer les résultats réels aux prévisions.

Étant donné que nous suivons les KPI dans différents domaines de l'organisation des soins de santé, chacun peut avoir un propriétaire ou une partie responsable différent. Nous utilisons ce que nous appelons une « boucle de rétroaction dynamique » pour soutenir le flux d'informations, en examinant, interprétant et discutant régulièrement les valeurs des KPI par rapport aux cibles avec les parties prenantes. Cela nous permet de réévaluer constamment l'efficacité des paramètres et l'effet qu'ils ont sur les opérations et la rentabilité de l'organisation.

Solutions de crowdsourcing

Au fur et à mesure que toute organisation évolue, des défis apparaissent, nécessitant des solutions au-delà du simple respect et du dépassement des critères de référence. Parfois, les données signalent également l'existence de problèmes pour lesquels il n'existe pas de solutions évidentes. Sonder toutes les parties concernées peut aider dans cette situation.

Par exemple, un tableau de bord que nous avons conçu pour un client de la santé l'année dernière a mis en évidence une diminution substantielle des séances de conseil de groupe dans sa clinique. En externalisant les informations de plusieurs secteurs de l'organisation, nous avons obtenu une vue globale de l'initiative de conseil de groupe et mis en place des correctifs temporaires, tels que des rapports plus détaillés sur le conseil de groupe et une promotion accrue du service par les planificateurs, pour atténuer la tendance à la baisse et augmenter les séances. . Voici quelques exemples de ce dont nous avons discuté avec différents groupes d'employés :

• Facteurs médicaux : Combien de revenus la clinique reçoit-elle d'une séance de groupe par rapport à un service équivalent ?
• Autres membres du personnel médical : comment l'accent mis sur les séances de groupe affectera-t-il leurs horaires et leurs interactions avec les patients ? Le personnel médical poussait-il les patients à assister à des séances individuelles plutôt qu'à des séances de groupe ? Et si oui, pourquoi ?
• Autres membres du personnel opérationnel : Y a-t-il eu des commentaires négatifs concernant les séances de groupe dans les sondages auprès des patients qui auraient pu inciter les patients à les éviter ? Y a-t-il d'autres changements opérationnels que nous pouvons utiliser pour rendre les séances de groupe plus efficaces et plus agréables ?

À la suite des données que nous avons recueillies via ces tableaux de bord et discussions, les dirigeants des cliniques ont lancé plusieurs initiatives pour planifier davantage de séances de groupe et les promouvoir via les canaux de communication avec les patients. Le nombre de séances de groupe a augmenté de 476 % d'octobre 2021 à juin 2022, tandis que le taux de non-présentation chez les patients a diminué de 13,2 %. Cette augmentation a contribué à une croissance de 58 % des revenus hebdomadaires moyens au cours de la même période.

Autres choses à faire et à ne pas faire en matière de KPI de santé

Dans un environnement de soins de santé, les résultats positifs pour les patients doivent primer sur la rentabilité. Ainsi, le fait que les KPI reposent autant sur les données pour aider à produire des gains d'efficacité peut soulever des inquiétudes quant aux conflits potentiels. Dans cet esprit, un indicateur que nous évitons spécifiquement est de lier la rémunération incitative du personnel au volume de services fournis aux patients, car cela pourrait encourager des interactions plus courtes et de mauvaises relations fournisseur-patient.

Une autre façon dont nous avons essayé de résoudre les conflits potentiels tout en examinant le volume consiste à développer un KPI appelé Active Census, défini comme le nombre de patients actifs inscrits à un programme de traitement dans une clinique. Cela encourage les cliniciens et les autres membres clés du personnel à développer des pratiques qui amènent les patients à rester avec le programme. Ce type d'interaction de qualité se traduit par une plus grande rétention des patients et des résultats pour les patients.

La prise en compte de plusieurs KPI est également cruciale pour comprendre et relater un récit complet. Regarder une seule métrique fournit souvent une image inexacte. Si le médecin-chef examinait uniquement l'utilisation des prestataires et constatait qu'un prestataire travaillait 30 à 35 heures facturables sur 40 par semaine sur plusieurs semaines, tandis qu'un autre travaillait 20 à 25 heures au cours de chacune des mêmes semaines, le responsable pourrait conclure que le premier fournisseur était plus productif et méritait une augmentation ou un bonus plus important. Cependant, le deuxième clinicien peut avoir eu un taux de non-présentation plus élevé, ce qui signifie que ses heures n'étaient pas liées au rendement au travail ou à l'éthique du travail.

Chaque organisation est différente et il n'y a pas de réponse unique pour tracer la voie à suivre pour le secteur de la santé. Pourtant, j'ai vu à quel point des changements apparemment mineurs, comme la réduction du nombre de rendez-vous manqués, peuvent avoir des effets en cascade sur l'ensemble d'une organisation. Utilisées correctement, les analyses de données sur les soins de santé offrent d'énormes opportunités d'améliorer à la fois les résultats et la qualité des soins alors que le personnel et la direction travaillent vers des objectifs communs.