Développer la maturité UX : partage des connaissances et mentorat (partie 2)

Cette série d'articles présente des tactiques que les praticiens UX peuvent utiliser pour promouvoir la croissance de la maturité UX dans leurs organisations ou leurs équipes produit. J'ai couvert l'importance de trouver et d'utiliser des champions UX et de montrer le retour sur investissement / la valeur de l'UX dans le premier article de cette série. Aujourd'hui, je vais me concentrer sur deux tactiques supplémentaires pour les praticiens UX pour développer la maturité UX de leur organisation dans cet article, le partage des connaissances et le mentorat.

Le cadre de Chapman et Plewes (voir l'image ci-dessous) décrit cinq étapes ou stades de maturité organisationnelle UX auxquels je fais référence lorsque je mentionne les stades de maturité UX dans les tactiques que je présente.

Le tableau ci-dessous répertorie les six tactiques et leur relation avec la maturité UX. Notez que les tactiques ne s'appuient pas sur les tactiques précédentes, vous pouvez et devez mettre en œuvre plusieurs tactiques simultanément. Cependant, certaines tactiques, telles que le mentorat, peuvent ne pas être possibles dans une organisation avec une faible maturité UX qui n'a pas le soutien d'un programme de mentorat.

1. Trouver et utiliser des champions UX (Aller à la partie 1 →)
   Étapes initiales : le champion UX plantera des graines et ouvrira des portes pour la croissance de l'UX dans une organisation.
2. Démontrer le retour sur investissement/la valeur de l'UX (Aller à la partie 1 →)
   Les premières étapes justifient plus d'investissements ; les étapes ultérieures justifient la poursuite des investissements.
3. Partage des connaissances/documentation du travail UX qui a été effectué
   Moins pertinent/possible dans les premiers stades de maturité lorsqu'il y a peu d'expérience utilisateur en cours. Crée une fondation et sert ensuite à maintenir les connaissances institutionnelles même lorsque les individus quittent ou changent de rôle.
4. Mentorat
   Stades intermédiaires et ultérieurs de maturité. Développer les compétences individuelles dans les deux sens, ce qui expose également plus de personnes à l'UX et améliore le transfert de connaissances des UX plus expérimentés, ce qui devrait conduire à une compréhension commune de l'apparence et de la mise en œuvre de l'UX dans l'organisation.
5. Formation du personnel UX sur les outils UX et les domaines d'expertise UX spécifiques (Aller à la partie 3 →)
   Toutes les étapes de maturité nécessitent une formation continue du personnel UX.
6. Formation du personnel non UX sur les principes et processus UX (Aller à la partie 3 →)
   Toutes les étapes de maturité bénéficient de la formation du personnel non UX.

Je vais me concentrer sur deux tactiques dans cet article :

• Tactique #3
  Partage des connaissances/documenter ce qui a été fait et le rendre disponible dans toute l'organisation ;
• Tactique #4
  Mentorat

Ces deux tactiques sont particulièrement applicables pour une organisation au stade 3 ou au début du stade 4 du modèle de maturité UX de Chapman et Plewes. Ces tactiques servent à documenter et à s'appuyer sur les réalisations UX existantes, à fournir des ressources UX au personnel actuel et futur, et à créer et propager les processus et valeurs UX spécifiques au sein de votre organisation.

Tactique 3 : Partage des connaissances/documenter ce qui a été fait et le rendre disponible dans toute l'organisation

Les organisations avec une UX plus mature ont des processus UX bien documentés, ainsi qu'un historique de ce qu'elles ont appris grâce à la recherche et à l'exploration UX grâce à l'itération et aux tests de conception. Vous ne pouvez pas créer une organisation mature sans leçons apprises. Les organisations matures ne réinventent pas la roue à chaque fois qu'elles démarrent un produit ou un projet, en termes d'intégration de l'UX. Les organisations avec une UX plus mature gagnent en efficacité grâce à la documentation des leçons tirées de l'UX passée et à la cohérence dans la façon dont l'UX est pratiquée/appliquée à travers les produits.

Chaque organisation peut avoir une culture unique sur la manière dont les informations sont documentées et partagées. Parfois, les intranets et les sites internes partagés sont très utilisés et facilement consultables pour le contenu dont vous avez besoin. Parfois, pas tellement. Dans ce dernier cas, ces référentiels accumulent la poussière et les connaissances sont finalement perdues dans le temps et remplacées par quelque chose de plus flashy ou considéré comme plus conforme aux besoins de l'entreprise.

Vous devrez décider quelle pourrait être la meilleure façon de documenter puis de conserver les leçons apprises pour les besoins de votre organisation. Voici quelques options :

• Envoi/partage manuel
  Le partage manuel comprend des conversations individuelles et de groupe sur la recherche et la conception UX avec d'autres professionnels à l'intérieur et à l'extérieur des rôles UX de votre organisation. Cela peut inclure l'envoi de rapports et de fichiers par courrier électronique sous forme de pièces jointes ou de liens auxquels d'autres personnes peuvent accéder. C'est le plus long et le moins impactant en termes de capacité à permettre aux autres de trouver facilement votre travail. Vous comptez essentiellement sur le bouche à oreille et sur le fait que les autres enregistrent votre travail pour le transmettre aux futurs membres de l'équipe. Je suggère toujours d'avoir ces conversations aussi souvent que possible. Il y a beaucoup de valeur dans ces conversations lorsque vous les avez avec des individus et qu'ils voient votre passion pour l'UX et la création d'expériences formidables.

• Réunions informelles, présentations ponctuelles, déjeuners-causeries et réunions interprojets axés sur le travail UX de l'organisation
  Ce sont des événements où vous pouvez parler d'exemples pertinents d'UX issus de projets ou de produits au sein de l'organisation. Le grand parnjksvt de cela est d'établir des liens entre les personnes qui assistent à ces présentations, qui pourraient autrement ne pas interagir les unes avec les autres au cours de leurs tâches quotidiennes. Comme pour le partage manuel, cela prend du temps et dépend de la présence des bonnes personnes dans la salle. Vous pouvez augmenter l'impact de ces événements si vous les enregistrez et partagez le lien vidéo avec d'autres personnes qui ne peuvent pas assister en direct.

• Recherches et dossiers catalogués accessibles en ligne
  Cela peut inclure les référentiels de fichiers traditionnels : sites Sharepoint, Onedrive, Box.com, Dropbox et Google Drive (quelle que soit la plate-forme qui convient à votre organisation). Vous pouvez également envisager d'octroyer des licences à des plates-formes spécifiques à l'UX destinées au stockage et au partage de la recherche UX et des informations sur les produits, telles que Handrail, Productboard et d'autres outils de collaboration proposant des référentiels. ( Remarque : je n'ai pas utilisé ni approuvé l'une ou l'autre des plates-formes répertoriées.)
  Bien que chacune de ces options offre le côté positif d'être accessible à tous au sein de l'organisation, chacune a l'inconvénient que les gens doivent savoir comment y accéder et comment l'utiliser. En outre, chacun a besoin de quelqu'un pour créer et maintenir des normes telles que les balises et les conventions de dénomination, si cela reste gérable et utile. UXPin propose une ressource détaillant ce que vous pouvez envisager de documenter dans le cadre de votre documentation UX, et Nielsen Norman Group propose un guide pour la mise en place d'un référentiel de recherche.

• Systèmes et guides
  Les organisations atteignant les plus hauts niveaux de maturité UX ont mis en place des normes de conception et des systèmes de conception qui incluent du contenu et du code pour faciliter la cohérence et les normes UX dans toute l'organisation. Audrey Hacq fournit un guide complet sur ce qui constitue un système de conception. Hacq, citant les mots de Jina Anne, déclare que les systèmes de conception se composent d'"outils pour les concepteurs et les développeurs, de modèles, de composants, de lignes directrices" ainsi que de "valeurs de marque, de méthodes de travail partagées, d'un état d'esprit, de croyances partagées".
  L'inconvénient d'un système de conception est l'effort que vous devrez déployer pour créer et maintenir le système. Vous n'aurez probablement pas le temps ou la capacité d'imposer l'utilisation du système de conception si vous êtes dans une organisation avec peu de maturité UX. Cependant, vous pouvez viser à atteindre ce niveau de documentation, et à mesure que l'UX devient plus répandue et que les ressources augmentent, la valeur de la création du système surmontera l'inertie qui pourrait initialement exister pour une entreprise aussi importante.

Vous pourriez envisager une combinaison des options ci-dessus. Par exemple, vous devriez toujours envisager d'inclure des opportunités de présentation informelles et ponctuelles en conjonction avec quelque chose de plus formalisé et durable. Quelle que soit la façon dont vous décidez de commencer à documenter votre UX, vous avez besoin d'une base pour vous développer et concentrer votre énergie sur d'autres domaines de l'UX. Vous ne voulez pas recommencer votre processus à partir de zéro à chaque fois.

Si votre organisation en est aux premiers stades de l'UX, vous pourriez vous retrouver responsable du démarrage du référentiel. Vous n'avez peut-être pas le contrôle sur chaque zone ou produit UX travail en cours, ou comment la documentation se produit. Vous pouvez essayer de travailler avec d'autres afin de normaliser quoi et comment les choses sont documentées. Vous pouvez également utiliser la liste d'UXPin pour commencer à documenter ce que vous pouvez, et ajouter à cela au fur et à mesure que vous obtenez plus de ressources ou que d'autres praticiens UX motivés rejoignent votre organisation.

Étude de cas : grande entreprise pharmaceutique avec une faible maturité UX

Nous avons été chargés de renforcer la capacité UX et de documenter les réalisations de travaux UX spécifiques au cours de huit mois de travail au sein d'équipes de produits avec une grande société pharmaceutique. Nous avons mené des entretiens avec des parties prenantes et des utilisateurs, repensé un certain nombre de produits et effectué des tests d'utilisabilité des conceptions actuelles et futures. Nous avons documenté nos processus et nos réalisations avec des protocoles d'entretien, des fichiers de croquis, des cartes de parcours, des rapports de recherche, des résultats de tests d'utilisabilité et des rapports de recommandation, et des arbres de décision à utiliser pour la création de futures conceptions.

Nous avons utilisé chacune des méthodes énumérées ci-dessus pour partager les connaissances que nous avions acquises et les documenter pour le futur personnel engagé dans le travail UX dans l'entreprise.

• Envoi/partage manuel
  Nous avons travaillé directement avec les membres de diverses équipes pour leur fournir une compréhension des protocoles de recherche et des autres résultats créés par notre équipe. Nous avons également partagé ces fichiers dans un format modifiable pour qu'ils puissent les réutiliser ou les utiliser comme modèles pour des projets ultérieurs. Nous avons utilisé nos contacts pour identifier les personnes susceptibles de bénéficier des documents et les avons inclus dans les e-mails contenant les fichiers.

• Réunions informelles, présentations ponctuelles, lunch and learn et réunions interprojets
  L'entreprise était très grande, avec des employés répartis dans le monde entier. Nous avons eu la chance d'avoir un champion interne efficace qui a pu identifier les individus et les équipes critiques pour que nous puissions également présenter notre travail. Nous avons également passé du temps sur place à divers endroits et avons pu avoir des conversations individuelles avec des parties clés à qui nous avons été présentés pendant que nous étions sur place. Beaucoup de ces interactions ont été impromptues et n'auraient pas eu lieu si nous n'avions pas eu une présence et un initié nous recommandant de partager notre travail. Nous avons présenté plusieurs fois les différents aspects du travail que nous faisions et avons adapté le message pour qu'il soit efficace pour le public - par exemple, les résultats des tests d'utilisabilité tactique ont été présentés aux membres de l'équipe produit, tandis que des aperçus de niveau supérieur et des conceptions quasi finales présenté aux principales parties prenantes de la direction.

• Recherches et dossiers catalogués accessibles en ligne
  L'entreprise a utilisé un certain nombre de plates-formes communes pour l'archivage et le stockage des documents. Nous avons créé un référentiel spécifique à l'UX et balisé le contenu avec des balises conviviales, en utilisant une terminologie qui serait familière au personnel de l'entreprise dans toute l'organisation. Nous avons partagé le lien vers la page et les documents dans autant de forums, en ligne, par e-mail et dans des documents que possible.

  

• Systèmes et guides
  Nous n'avons pas créé de système de conception. Nous avons créé un guide pour prendre certaines décisions UX pour un ensemble spécifique de produits que l'entreprise possédait. Essentiellement, un arbre de décision pour déterminer s'il était nécessaire de mettre à jour un élément de la conception et, dans l'affirmative, si nous disposions d'informations existantes issues de nos recherches et de notre conception pour aider à éclairer le nouvel élément, ou si de nouvelles recherches et de nouveaux tests seraient obligatoire. Ce document a été partagé avec les membres appropriés des équipes de produits, ainsi qu'avec les responsables qui pourraient être en mesure de préconiser la création de guides similaires pour d'autres produits au fur et à mesure que le travail UX était accompli.

Bien que je ne puisse pas parler de l'impact à long terme de notre travail, nous avons laissé derrière nous une base de résultats UX bien documentés, distribués et accessibles pour référence à l'avenir. Nous avons terminé notre temps avec le client et lui avons laissé le cadre sur la façon de continuer à mener, documenter et distribuer le travail UX. Vous pouvez utiliser des techniques similaires et les adapter aux besoins et à la culture de votre organisation.

Tactique 4 : Mentorat

Vous, votre organisation et vos pairs avez tous à gagner d'un programme de mentorat efficace. Le mentorat, peut-être plus que tout autre type de formation ou d'expérience, a le potentiel de développer les compétences des individus, de créer des équipes cohérentes et de façonner la philosophie et les processus UX d'une organisation. Le mentorat est un élément clé de la croissance des professionnels dans de nombreux autres domaines, y compris les soins de santé et l'éducation.

Un mentorat efficace peut aider à accroître la maturité UX de votre organisation en ce sens que vous utilisez les ressources existantes de votre personnel UX plus expérimenté pour développer les capacités du personnel moins expérimenté, qui à son tour pousse le personnel plus expérimenté à se développer et à en savoir plus sur son propre UX. entraine toi. Ce processus de croissance à double sens peut aggraver les avantages et entraîner un changement plus important dans les produits et les équipes avec lesquelles le personnel UX travaille. Vous pouvez utiliser le mentorat pour déclencher une réaction positive qui peut définir la direction de la croissance UX pour une période de temps à long terme. Vous devez réfléchir à un programme de mentorat si vous voulez maximiser les avantages. Étant donné que le mentorat est une relation intrinsèquement personnelle entre le mentoré et le mentor, le lien avec la maturité UX croissante doit être explicite. Vous pouvez également étendre l'influence et la compréhension de l'UX si vous choisissez d'inclure des membres de l'équipe en dehors des rôles UX typiques dans votre programme de mentorat.

Vous devez tenir compte des éléments suivants lors de la conception de votre programme de mentorat :

• Quel est le but
  Qu'essayez-vous d'accomplir et quels sont les résultats de votre programme de mentorat ? Vous devez inclure une réflexion sur la manière dont ce programme augmentera la maturité UX au niveau organisationnel et sur la manière dont le programme bénéficiera aux participants, à la fois en tant que mentorés et mentors.

• Formel ou informel
  Votre programme sera-t-il formel avec des lignes directrices auxquelles les mentors et les mentorés doivent se conformer, ou sera-t-il plus informel et non structuré, avec des résultats vaguement définis ? Le tableau ci-dessous compare certains facteurs clés différenciant les programmes de mentorat formels et informels :

Que vous choisissiez d'avoir un programme de mentorat formel ou informel, vous pouvez considérer la ligne entre les deux comme floue. Vous devriez emprunter de chaque côté. Par exemple, pourquoi n'encourageriez-vous pas les promenades café/thé/eau et les conversations informelles comme moyen de nouer des relations plus étroites dans le cadre d'un programme formel ? Et s'il existe une évaluation efficace pour votre organisation afin de mesurer l'efficacité de votre programme de mentorat informel, pourquoi ne l'utiliseriez-vous pas ?

Vous devez également réfléchir sérieusement aux personnes qui participent à vos programmes. Comme le mentorat profite à la fois aux mentors et aux mentorés, vous pouvez l'utiliser comme une opportunité d'inspirer et d'éduquer un personnel plus expérimenté, ainsi qu'une opportunité de développer de nouveaux employés. Le mentorat inversé est une idée potentiellement puissante à explorer lorsque l'on pense à maximiser les avantages d'un programme de mentorat pour accroître la maturité UX. Ce type de mentorat consiste à jumeler du personnel de niveau supérieur en tant que mentorés, tandis qu'ils acquièrent la perspective du personnel plus subalterne. Vous constaterez peut-être que bon nombre de vos cadres supérieurs ne sont pas aussi familiers avec UX, tandis que les nouveaux employés ont la possibilité de leur montrer quels sont les avantages, les transformant en défenseurs de la croissance UX dans l'organisation.

Vous devez fournir une formation et un soutien aux mentors, quelle que soit la décision de rendre votre programme formel ou informel. Vous ne pouvez pas supposer que quelqu'un fera un bon mentor en fonction de la qualité de son travail. Nous pouvons tous bénéficier d'un aperçu supplémentaire des moyens soutenus par la recherche pour soutenir les mentorés. Une autre suggestion issue de la recherche sur les programmes de mentorat efficaces est de permettre aux mentors et aux mentorés de contribuer au processus de jumelage des mentors.

Étude de cas : Mentorat d'un membre du personnel d'une grande entreprise de médias en transition vers un rôle A UX

J'ai eu le privilège de servir de mentor à quelqu'un qui passe à un rôle de recherche et de stratégie UX dans son organisation. Au départ, notre relation a commencé comme une relation formelle client-consultant, mais elle a évolué une fois que nous avons réalisé qu'il y aurait une opportunité grâce à des activités informelles de type mentorat pour nous deux de nous développer personnellement et professionnellement, ainsi que de développer le rôle et la maturité de UX à la société de médias.

Je fournirai les détails des relations de mentorat en utilisant les facteurs du tableau ci-dessus.

• Bassin de participants
  Notre relation de mentorat était très informelle. Nous étions les seules personnes à participer au programme de mentorat parce que nous avons choisi de nouer une relation après avoir interagi les uns avec les autres par le biais d'activités professionnelles et réalisé que nos intérêts et nos objectifs se chevauchaient. Nous n'avons pas initié notre relation en tant que mentorat, cela s'est développé de manière organique.

• Chronologie
  Le mentorat a duré environ 18 mois. Ceci est remarquable en ce que le temps que j'ai passé avec le client était inférieur à 12 mois, nous avons volontairement poursuivi notre relation de mentorat et nos activités au-delà du temps où je travaillais avec l'organisation. En ce sens, l'arrangement était finalement vraiment volontaire, même si nous étions initialement ensemble en tant que client-consultant.

• Buts
  Nos objectifs ont évolué avec le temps. Initialement, le but du mentorat était de développer les compétences UX du mentoré. Nos objectifs étaient larges et de haut niveau - par exemple, apprendre les processus UX courants, acquérir de l'expérience avec les méthodes de recherche UX courantes. Au fur et à mesure que nous progressons, nos objectifs deviennent plus précis - par exemple, présenter les résultats à l'équipe produit X et développer un protocole pour les tests d'utilisabilité. Nous avons pu avoir des micro-objectifs que nous avons mis à jour fréquemment compte tenu de notre contact et de notre enregistrement constants. Je pense qu'il y avait un avantage supplémentaire dans le fait que je travaillais sur les mêmes produits et projets que mon mentoré. Je sais que ce n'est pas toujours le cas, mais cela m'a permis de comprendre les défis quotidiens et les demandes adressées à mon mentoré. Nous avons ensuite pu transformer ces défis en objectifs à aborder ensuite.

• Mission
  Nous nous sommes auto-assignés. Nous avons décidé de nous engager seuls dans le mentorat après avoir passé des semaines à travailler ensemble et réalisé que le mentorat favoriserait nos deux objectifs.

• Activités
  Nous avons pu collaborer fréquemment compte tenu de la relation de travail que j'avais. Je ne pense pas qu'il serait réaliste que les relations mentor-mentoré aient autant d'activités si vous n'êtes pas en mesure d'avoir des interactions fréquentes, presque quotidiennes. Nos activités Appels informels, affectations formelles, participation à des réunions ensemble, animation de sessions stratégiques sur les objectifs de la feuille de route et les activités connexes, observation de ce que j'ai fait, création et itération sur des documents ensemble, collecte et analyse de données ensemble, co-travail dans les espaces de chacun, co - créer des rapports, assister à des conférences ensemble et partager une conversation autour d'un café ou d'un repas.

• Résultats/Évaluation
  Notre évaluation du mentorat était informelle et fréquente. Nous discutions souvent si nous obtenions toujours ce dont nous avions besoin et ce que nous attendions de l'arrangement. Heureusement, la réponse était oui. Nous avons également passé du temps à réfléchir et à déterminer si nous voulions nous concentrer davantage sur certains domaines.

Les résultats finaux ont profité à moi, le mentoré, ainsi qu'à la maturité UX de l'organisation. J'ai grandi en tant que mentor et en tant que praticien UX. J'ai été forcée de réfléchir plus profondément aux choses que je fais et pourquoi je les fais tout au long du mentorat. Mon mentoré était excellent pour me demander de partager la logique derrière pourquoi nous utilisons certaines méthodes, pourquoi nous faisons certaines recommandations, comment nous présentons les résultats aux différentes parties prenantes et quelles informations complémentaires je peux fournir pour justifier mon processus. Je l'ai trouvé stimulant et rafraîchissant.

Mon mentoré a développé ses connaissances et ses compétences UX au point de pouvoir diriger le travail UX sur un certain nombre de projets. Ils ont atteint les objectifs que nous nous étions fixés, ainsi que bon nombre des micro-objectifs que nous nous étions fixés en cours de route.

La maturité UX de l'organisation a également bénéficié du résultat du mentorat. Le mentoré a compris quand et comment mettre en œuvre UX dans son organisation. Le mentoré a ensuite justifié un budget pour embaucher un personnel UX supplémentaire qui lui rendait compte (ressources accrues). Cela a permis au mentoré d'avoir le temps de mettre en œuvre des processus UX sur d'autres produits qui manquaient actuellement d'attention UX (meilleur timing de l'UX sur un certain nombre de produits). Le mentoré a fait de nombreuses présentations à la direction et a pu impliquer et enthousiasmer un certain nombre de membres du personnel pour promouvoir la croissance de l'expérience utilisateur dans l'organisation (impact sur le leadership et la culture).

Mettre ces tactiques en pratique

J'ai couvert deux tactiques supplémentaires pour les praticiens UX pour développer la maturité UX de leur organisation. Vous n'aurez pas besoin de dépenser de l'argent pour l'une ou l'autre de ces tactiques, mais elles nécessitent des ressources en temps et un accès à des outils de stockage ou de partage d'informations. Vous devrez décider de plusieurs des meilleures façons d'aborder le partage d'informations ou de mettre en place un programme de mentorat qui fonctionne pour votre organisation.

J'espère avoir démontré qu'il n'y a pas de grande barrière à l'entrée pour l'une ou l'autre de ces tactiques. Vous pouvez vous engager dans le partage des connaissances si vous commencez à documenter ce que vous avez appris de tout travail UX (ces documents devraient déjà exister) et créez un référentiel facile à trouver en utilisant le système de stockage de fichiers utilisé par votre organisation. Ou, vous pouvez créer une liste de personnes pertinentes à qui distribuer du matériel lié à UX et commencer à leur envoyer des artefacts via une pièce jointe à un e-mail. Pour le mentorat, vous n'avez pas besoin de créer un énorme programme avec des règles complexes. J'ai pu m'engager dans une relation informelle en encadrant quelqu'un avec qui je travaillais déjà au quotidien. Notre ingrédient clé était le désir d'apprendre les uns des autres et des objectifs communs. Votre organisation peut nécessiter un certain niveau de définition et de surveillance, mais vous pouvez commencer par examiner certains de vos coéquipiers lorsqu'il s'agit d'explorer à quoi pourraient ressembler les graines d'un programme de mentorat.

Vous pouvez utiliser les tactiques présentées ici seules ou avec celles présentées dans l'article précédent. Le troisième et dernier article se concentre sur la formation du personnel UX sur les outils UX et les domaines spécifiques d'expertise UX et sur la formation du personnel non UX sur les principes et processus UX.