Développer la maturité UX : trouver un champion UX et démontrer le retour sur investissement (Partie 1)

La maturité UX est la présence et le niveau de sophistication de l'UX dans une organisation. La maturité organisationnelle va au-delà des compétences des individus composant les rôles UX dans diverses équipes, jusqu'aux processus, philosophies et outils UX qui sous-tendent le développement de produits et les pratiques commerciales de l'organisation. Comme l'indiquent Chapman et Plewes (2014),

"La réalisation d'un excellent design UX n'est pas seulement une fonction ou un talent d' individus , c'est une caractéristique organisationnelle."

Sachant cela, nous devons nous efforcer de comprendre et de développer la maturité de la pratique UX au sein des organisations et des équipes de produits avec lesquelles nous travaillons. Il ne suffit pas d'être bon dans son propre travail. En tant que praticiens UX, nous sommes les défenseurs et les éducateurs de notre métier au sein des organisations pour ou avec lesquelles nous travaillons.

Remarque : Cet article est le premier d'une série en trois parties couvrant six tactiques que les praticiens et les managers UX peuvent adopter pour faciliter la croissance de la maturité UX dans leur organisation.

Jetons un coup d'œil aux six tactiques que nous couvrirons et à leur relation avec la maturité UX :

1. Trouver et utiliser des champions UX
   Étapes initiales : le champion UX plantera des graines et ouvrira des portes pour la croissance de l'UX dans une organisation.
2. Démontrer le retour sur investissement/la valeur de l'UX
   Les étapes initiales justifient plus d'investissements, les étapes ultérieures justifient un investissement continu.
3. Partage des connaissances/documentation du travail UX qui a été effectué (Aller à la partie 2 →)
   Moins pertinent/possible dans les premiers stades de maturité lorsqu'il y a peu d'expérience utilisateur en cours. Crée une fondation et sert ensuite à maintenir les connaissances institutionnelles même lorsque les individus quittent ou changent de rôle.
4. Mentorat (passez à la partie 2 →)
   Stades intermédiaires et ultérieurs de maturité. Développer les compétences individuelles dans une direction à double sens qui expose également plus de personnes à l'UX et améliore le transfert de connaissances de l'UX plus expérimenté, devrait conduire à une compréhension commune de l'apparence et de la mise en œuvre de l'UX dans l'organisation.
5. Formation du personnel UX sur les outils UX et les domaines d'expertise UX spécifiques (Aller à la partie 3 →)
   Toutes les étapes de maturité nécessitent une formation continue du personnel UX.
6. Formation du personnel non UX sur les principes et processus UX (Aller à la partie 3 →)
   Toutes les étapes de maturité bénéficient de la formation du personnel non UX.

Ces tactiques ne s'appuient pas sur les tactiques précédentes - vous pouvez et devez mettre en œuvre plusieurs tactiques simultanément. Cependant, certaines tactiques (par exemple, le mentorat) peuvent ne pas être possibles dans une organisation à faible maturité UX qui n'a pas le soutien d'un programme de mentorat.

L'UX est une compétence , elle peut être pratiquée, développée et améliorée. Il peut également languir et s'atrophier s'il n'est pas exercé de manière appropriée. Cela est vrai pour les particuliers et les organisations. Le niveau de maturité UX d'une organisation a un impact sur tous les aspects de la hiérarchisation et de la mise en œuvre de l'UX dans l'ensemble de l'organisation et de ses produits.

Si nous souhaitons améliorer de manière significative notre pratique UX, il est essentiel que nous recherchions des opportunités pour aider à développer la maturité de l'UX dans notre organisation. Nous sommes confrontés à un défi plus important lorsqu'il s'agit de développer l'UX d'une manière qui a un impact sur l'ensemble d'une organisation que lorsque nous développons nos propres compétences UX.

Dans cet article, j'aborderai brièvement certains des modèles existants que vous pouvez utiliser pour fournir un cadre de réflexion sur la maturité UX d'une organisation. J'explorerai ensuite deux tactiques spécifiques permettant aux praticiens UX d'avoir un impact pour aider à développer la maturité UX au sein de leurs organisations lorsqu'ils en sont aux premiers stades de la maturité UX.

Définir la maturité UX

Nous n'avons pas de modèle convenu de ce à quoi ressemble la maturité UX à différentes étapes. Natalie Hanson a un article de blog fournissant une collection et une discussion de divers modèles de maturité UX jusqu'au moment où il a été publié en 2017.

Chapman et Plewes définissent cinq étapes de maturité UX organisationnelle allant du "début" qui n'est essentiellement pas d'UX, à "exceptionnel" où l'UX a été entièrement intégré dans les processus métier, les ressources sont abondantes, le leadership comprend la valeur de l'UX et son fonctionnement, et la culture de l'organisation est favorable et promeut l'UX.

La plupart d'entre nous travaillent probablement pour des organisations avec un certain niveau de maturité UX, c'est-à-dire au-delà de l'étape 1 où il n'y a pas de ressources. Cependant, il est également possible que certains d'entre nous travaillent dans des organisations en phase de démarrage ou de sensibilisation. Si vous êtes dans cette situation, vous pourriez vous sentir frustré par le manque de soutien et de compréhension de l'expérience utilisateur au sein de votre organisation et de vos équipes produit. Nous devons pousser nos organisations et nos collègues plus loin dans ce continuum de maturité UX si nous souhaitons que l'UX se développe en tant que domaine, augmente les opportunités d'amener nos pairs dans le giron et, finalement, offre les meilleures expériences aux utilisateurs finaux des produits ou services offerts par nos organisations.

Les cadres et les modèles sont utiles pour comprendre comment les chercheurs et les professionnels ont observé la croissance de la maturité UX dans les organisations. Ils nous permettent de comprendre où nous en sommes et vers où nous nous dirigeons, si nous créons une stratégie pour y arriver. Nous devons aller au-delà de la théorie et dans l'application de tactiques spécifiques si nous voulons pousser notre organisation à croître en maturité UX. Je présenterai deux tactiques pour démontrer la valeur de l'UX et documenter les progrès de l'UX dans une organisation qui aideront à accroître la maturité de l'UX dans la section ci-dessous.

Que pouvons-nous faire pour accroître la maturité UX de notre organisation : deux tactiques

Il peut être frustrant d'essayer d'apporter des changements dans les grandes organisations. Voici quelques tactiques que les praticiens UX peuvent envisager d'appliquer à leur situation. Ces deux tactiques sont particulièrement utiles pour les organisations avec une UX moins mature et plus d'opportunités de croissance :

• Trouver et utiliser des champions UX,
• Démontrer le ROI/la valeur de l'UX.

Ces tactiques visent à créer un large impact sur l'ensemble de l'organisation et à planter les graines de l'UX dans des domaines potentiellement fertiles. Je vais les relier aux facteurs Chapman et Plewes qui composent les étapes de la maturité UX comme pertinentes dans la discussion de la tactique spécifique.

Tactique 1 : Trouver et utiliser des champions UX

Les champions sont des personnes qui soutiennent avec enthousiasme la croissance d'une innovation ou d'une idée au sein d'une organisation. Les chercheurs ont depuis longtemps constaté que les champions sont un élément essentiel pour surmonter les obstacles sociaux et politiques à l'innovation au sein des organisations. Je dirais que vous ne pouvez pas déplacer une grande organisation hors de l'étape 1 de Chapman et Plewes sans avoir un ensemble de champions. Les champions n'ont pas besoin d'être des experts ou des praticiens de l'UX. Cependant, nous devons identifier les bonnes personnes, aux bons postes de pouvoir, qui peuvent défendre l'UX en tant que concept, défendre la croissance de l'UX et faire pression pour des ressources UX sous forme de budget et de rôles, si nous souhaitons développer l'UX dans organisations avec de faibles niveaux de maturité UX.

Les champions efficaces affichent les types de comportements suivants selon certains chercheurs :

• Poursuivre l'idée
• Exprimer son enthousiasme et sa confiance quant au succès de l'innovation/idée
• Persister dans l'adversité
• Impliquer les bonnes personnes
• Construire des réseaux
• Prendre la responsabilité

J'ajouterais à ces comportements que les champions doivent être bien éduqués sur l'idée ou l'innovation (dans ce cas UX) afin de maximiser l'efficacité. Nous ne pouvons pas nous attendre à ce qu'un champion transmette efficacement la valeur de l'UX et identifie les opportunités d'impliquer les bonnes personnes s'ils ne comprennent pas comment fonctionnent les processus UX, comment les intégrer dans les processus existants et quels sont les résultats et résultats de base de Des travaux UX sont à prévoir. Nous sommes responsables de fournir cette éducation par la conversation, des exemples et de fournir des ressources soutenant le champion dans son apprentissage.

Nous pouvons lier les champions aux facteurs Chapman et Plewes de leadership et de culture, ainsi qu'éventuellement au facteur Timing of UX :

• Les champions doivent être en mesure d' influencer le leadership et la culture au fil du temps ;
• Les champions doivent être en mesure d' identifier et de défendre le bon moment pour insérer l'expérience utilisateur dans le processus existant.

Les champions jouent généralement ce rôle à titre informel. Cela a du sens lorsque nous pensons à une organisation au stade naissant de la mise en œuvre de l'UX - il est peu probable que vous passiez immédiatement de peu ou pas d'UX à l'embauche d'un rôle spécifique pour défendre la cause. Les champions font donc la promotion de l'UX dans le cadre de leurs autres activités quotidiennes.

En tant que praticien UX, votre objectif est de trouver les champions au sein de votre organisation, de les éduquer sur le rôle et la valeur de l'UX, de leur fournir des exemples concrets de la façon dont l'UX fait la différence et de travailler avec eux pour identifier les opportunités à insérer. UX dans d'autres produits ou processus au sein d'une organisation.

Nous devons être déterminés lorsque nous cherchons à investir du temps pour cultiver un champion. Vous pouvez répondre à ces questions lorsque vous cherchez à identifier et à travailler avec un champion :

Qui sont les personnes prêtes à consacrer du temps et de l'énergie à des idées auxquelles elles croient ?

Qui pourrait être le plus réceptif à l'UX travaillant sur un produit ou un service dont il est responsable ?

Qui a la capacité de créer et de maintenir des réseaux ? - Qui verrait un avantage presque immédiat à ce que l'UX améliore son produit ?

Qui a exprimé son insatisfaction à l'égard des processus de conception et de développement actuels ?

Avec qui pouvez-vous développer une bonne relation continue ?

Qui croit en l'organisation ou au produit et pousse continuellement pour que les deux grandissent et s'améliorent ?

Vous pouvez choisir laquelle de ces questions s'applique le plus aux situations dans lesquelles vous essayez de trouver un champion, ou vous pouvez utiliser ces questions comme filtres, commencer par la plus grande liste de champions potentiels auxquels vous pouvez penser, puis supprimer les noms lorsqu'ils ne répondent pas aux qualifications. Vos noms restants sont les personnes que vous pouvez poursuivre pour devenir des champions UX au sein de votre organisation.

Étude de cas : trouver et utiliser un champion UX dans une grande entreprise de logistique internationale

Vous pourriez penser qu'il est assez difficile d'identifier rapidement un champion efficace au sein de votre organisation. Cette étude de cas montrera que le contraire peut être vrai. En un mois, j'ai pu identifier des champions UX dans une organisation avec laquelle je n'avais jamais travaillé. En l'espace de trois mois, les champions avaient créé un changement significatif, identifié plus d'opportunités que nous ne pouvions gérer avec les ressources dont nous disposions et ouvert la voie à un avenir radieux pour l'UX au sein de l'organisation.

Une grande entreprise de logistique sert d'exemple pour cette étude de cas. L'entreprise était familiarisée avec UX et CX, affirmant même qu'elle se transformait en une organisation axée sur le client. Malheureusement, ces mots n'ont pas été reflétés dans l' intégration UX dans toute l'entreprise.

Je classerais l'organisation chez Chapman et Plewes en adoptant l'étape dans certains produits, cependant, il était clair que d'autres produits ou projets n'étaient qu'au stade de la sensibilisation (étape 2) en ce sens qu'il n'y avait pas de processus UX. Cela inclut le projet auquel j'ai été affecté lorsque j'ai rejoint l'équipe en tant que consultant. Il y avait des produits dispersés qui recevaient une certaine attention UX - des efforts ponctuels menés par de petites équipes UX se concentrant sur la résolution des problèmes clés soulevés par les principaux clients. Il y avait un certain héritage d'avoir UX dans le passé, cependant, après de nombreuses années de travail UX effectué dans diverses poches de l'organisation, il n'y avait toujours pas de véritable processus UX identifiable dans toute l'entreprise, UX n'était pas nécessaire pour les produits ou les flux de travail, et lorsque les budgets se sont contractés, les titres UX ont été parmi les premiers à être éliminés.

L'entreprise subissait une transformation complète de la technologie backend afin de déplacer ses nombreuses entités disparates sur les mêmes plates-formes technologiques. Lorsque je me suis impliqué, j'ai été amené à voir comment infuser UX dans le processus. Je savais que cela allait être difficile, car les méthodes de travail avaient déjà été définies et l'accent était mis sur la mise en production rapide des choses, les développeurs réalisant également la conception en fonction des exigences créées par de grands groupes de propriétaires et de responsables de produits.

J'ai commencé par écouter. J'ai assisté à des réunions pour différents groupes impliqués dans le projet. J'ai interviewé de nombreuses parties prenantes du client pour comprendre certaines de leurs habitudes et comment nous pourrions intégrer l'UX dans les méthodes de travail actuelles. J'ai cartographié les relations entre les produits, les projets, les personnes et les résultats/objectifs. Il y avait un énorme appétit pour le travail UX, mais beaucoup moins d'appétit pour intégrer le processus dans le rythme déjà effréné du développement en cours. Nous nous sommes efforcés de trouver des moyens de contribuer aux efforts de développement actuels par le biais de tests, et nous avons constaté que nous pouvions prendre pied dans certains des domaines clés sur lesquels les efforts se concentraient.

Plus précisément, nous avons entrepris un projet de recherche et de conception UX avec un propriétaire de produit que nous avions identifié comme un champion lors de nos entretiens préliminaires avec les parties prenantes. Ce champion était idéal parce qu'il était très motivé, bien connecté avec des personnes occupant des postes importants dans l'entreprise, et peut-être le plus important, avait un produit qui était la clé du succès de l'entreprise et était en mesure de nous faire immédiatement commencer à mener des recherches. qui conduirait à la conception.

Je tiens à souligner ici que le champion n'était pas un cadre supérieur. Ils n'avaient pas le pouvoir d'obliger les gens à faire des choses simplement parce qu'ils le leur avaient dit. Ce champion avait tous les traits référencés dans la recherche sur le rôle d'un champion de l'innovation :

• Poursuivre l'idée
  Notre champion a voyagé, a passé du temps dans des réunions et des ateliers, a tendu la main à d'innombrables autres personnes, s'est formé et a passé du temps en dehors de ses fonctions habituelles afin de pousser l'UX à se développer dans l'organisation.
• Exprimer son enthousiasme et sa confiance quant au succès de l'innovation/de l'idée
  Notre champion a maintenu une attitude positive et a pu se réadapter sans céder à plusieurs reprises pendant notre séjour là-bas.
• Persister dans l'adversité
  Les conditions générales sur le terrain étaient défavorables à l'UX - l'accent étant mis sur la production. Cependant, il y avait d'autres montagnes sur le chemin que notre champion devait surmonter. Un exemple spécifique était qu'il y avait un refus immédiat puis constant de la part de collègues sur la capacité du produit à intégrer la recherche et la refonte. C'était implacable, mais notre champion ne s'est pas laissé arrêter.
• Impliquer les bonnes personnes
  Notre champion était bien connecté et savait comment impliquer les bonnes personnes. Ils étaient dans l'organisation depuis une décennie et avaient une excellente réputation. Par exemple, ils connaissaient les bons cadres et pouvaient les amener à assister à des réunions pour faire une déclaration sur le besoin d'UX, alors qu'ils étaient confrontés à l'adversité mentionnée dans le point ci-dessus.
• Construire des réseaux
  Notre champion nous a présenté des personnes clés, organisé des réunions entre les personnes de tous les produits et équipes, et a eu la capacité d'amener les bonnes personnes à réseauter sans avoir besoin d'être elles-mêmes présentes à chaque réunion.
• Prendre la responsabilité
  Notre champion a assigné et délégué des tâches selon les besoins, mais il a également pris sur lui de revoir tout le travail, de passer du temps à apprendre les processus et la valeur UX et de défendre l'UX.

Cette étude de cas met en évidence le pouvoir et l'importance d'un champion UX dans la croissance de l'UX dans une organisation. Grâce à la présence de notre champion, nous avons profité de notre présence pour gagner l'oreille de dirigeants clés ainsi que de nombreux champions qui ont pu plaider en faveur de la nécessité de « suivre l'exemple » en disant que nous étions axés sur le client. Cela a permis à UX de définir certains processus clés et de contribuer au groupe plus large.

Bien que notre travail là-bas n'ait pas duré au-delà de la fin de ce flux de travail clé, lorsque nous sommes partis, il y avait eu une bibliothèque de rapports établie, un processus défini pour l'UX à intégrer à la technologie du bâtiment et un changement de philosophie qui non seulement a fait les mots axés sur le client doivent être énoncés, mais les actions du comportement axé sur le client doivent se refléter dans ce qui est fait.

De plus, le champion avait obtenu une nouvelle ressource UX en tant qu'embauche permanente pour son produit, ils avaient un carnet de commandes de projets UX à terminer et avaient créé un plus grand réseau de praticiens UX à travers l'organisation qu'il n'existait auparavant.

Tactique 2 : Démontrer le retour sur investissement/la valeur de l'expérience utilisateur

En tant que praticiens UX, nous nous concentrons souvent sur la valeur que notre travail apporte à travers le prisme d'une expérience plus satisfaisante, efficace ou agréable. Nous sommes fiers de répondre aux besoins de nos utilisateurs.

Cependant, nous travaillons dans des contextes où les décisions sont examinées en fonction de leur impact sur le résultat net des profits et pertes. Nous évitons la réalité si nous ne reconnaissons pas la nécessité de justifier l'UX en fonction du retour sur investissement auquel une entreprise ou une organisation peut s'attendre. Cependant, le retour sur investissement peut être plus qu'un calcul monétaire, avec d'autres mesures et indicateurs de performance clés utiles pour montrer comment l'UX impacte une organisation ou un produit.

Nielsen Norman Group note que le retour sur investissement encourage l'adhésion, ce qui est essentiel pour développer l'UX dans les organisations moins familières avec la valeur apportée par le travail UX. NNG déclare également qu'il existe trois mythes qui tendent à nous empêcher d'avancer dans le calcul de l'UX :

• Le retour sur investissement de l'UX est une question d'argent ;
• Le ROI de l'UX doit être parfaitement précis ;
• Le retour sur investissement de l'UX doit tenir compte de chaque détail.

Vous aurez besoin de travail pour surmonter ces mythes car ils peuvent exister au sein de votre organisation lorsque vous commencez à mesurer le retour sur investissement UX si vous souhaitez commencer à augmenter l'adhésion à UX.

Vous pouvez utiliser un certain nombre de mesures différentes pour afficher le retour sur investissement, comme le note NNG, il ne se limite pas à l'argent. Votre produit et votre industrie pourraient mieux dicter quelles mesures ou indicateurs de performance clés racontent l'histoire du retour sur investissement de l'amélioration de l'expérience utilisateur. Oui, si vous concevez pour un site de commerce électronique, l'augmentation de la conversion et des ventes sera une histoire que vous voudrez raconter. Mais cette histoire peut se concentrer sur des mesures supplémentaires telles que la vitesse d'exécution d'une tâche, l'abandon du panier ou les notes sur une boutique d'applications ou une plateforme de révision.

Je crois que de nombreux dirigeants, dans tous les secteurs, recherchent le bénéfice financier des décisions qu'ils prennent. Nous devons présenter une analyse de rentabilisation pour tout ce que nous proposons qui coûtera de l'argent ou des ressources telles que du temps, de la formation et des outils.

À valeur nominale, le retour sur investissement est l'augmentation de la valeur ou du profit (retour) d'un investissement (dans ce cas, l'ajout de ressources UX à un produit) divisé par le coût (investissement) de cette ressource (budget, abonnements aux logiciels UX, formation UX, etc. ). Il n'y a pas de nombre magique, mais vous pouvez supposer que vous aimeriez que le nombre final soit supérieur à 1, suggérant un retour sur investissement positif . Vous pouvez potentiellement considérer de nombreux articles comme faisant partie de ce qui entre dans le coût et le retour, selon le produit.

Anders Hoff fournit un calculateur de RO de site Web. Human Factors International propose six calculateurs différents en fonction de ce que vous essayez de mesurer, de la conversion accrue à la productivité accrue, en passant par la réduction des coûts de formation formelle et la réduction de la courbe d'apprentissage, etc.

Aller au-delà du rendement monétaire spécifique nécessite des recherches plus approfondies et/ou la collecte de données analytiques. Vous utiliserez ces métriques pour adapter votre conversation sur la nécessité de développer UX à un public spécifique qui pourrait le faire. En d'autres termes, pour certaines de ces mesures, vous pourriez bénéficier d'être actuellement faibles ou moins que souhaitables, car elles renforcent votre argumentaire pour améliorer une expérience afin d' améliorer le rendement .

De nombreuses équipes produit collectent des analyses, même si elles ne sont pas investies dans l'UX, car cela est devenu la norme de l'industrie et facile à faire. Cependant, si vous ne savez pas comment utiliser ces analyses ou si vous n'avez pas eu de conversations préalables sur ce qu'il faut collecter, vous devrez vous connecter avec les personnes chargées de collecter et de rapporter les analyses pour vous assurer que les données dont vous avez besoin seront disponible.

• Trouver des informations/naviguer sur un site ou une application
  Combien de temps faut-il à un utilisateur pour parcourir un flux de travail typique ? Rencontrent-ils des erreurs ? Tombent-ils avant d'atteindre une destination critique, mais après avoir commencé le chemin ?

• Évaluations sur l'App Store ou les plateformes d'évaluation de l'industrie
  Comment les utilisateurs évaluent-ils l'expérience actuelle ? Quelles informations qualitatives fournissent-ils pour étayer leurs notations ? Est-ce que tout cela est lié à UX ou est-ce que tout cela serait traité avec une UX améliorée.

• Utilisation/temps passé
  Nombre total de visites ou temps passé sur une application ou sur votre site. Si vous fournissez des informations ou une expérience qui nécessite que les gens se concentrent et fassent attention, il peut s'agir d'un nombre faible et vous pensez qu'il augmentera. Cependant, si vous fournissez un moyen de demander des biens et des services, ou si vous faites quelque chose comme payer une facture de services publics, vous voudrez peut-être vous concentrer sur la façon dont le temps passé pourrait être réduit comme un bon retour pour les utilisateurs.

• Appels de service/assistance et sujet fréquent des appels
  À quelle fréquence votre support reçoit-il des appels ou des e-mails liés à des problèmes d'utilisabilité ou à des problèmes qui pourraient être facilement résolus avec une UX améliorée ? D'après mon expérience, la confusion des informations d'identification de connexion et l'incapacité à résoudre les problèmes de compte de base en ligne sont des raisons fréquentes pour lesquelles les gens contactent l'assistance. Ce sont des problèmes UX avec un coût direct - et la plupart des entreprises connaissent le coût de leurs appels au centre de support. Combien économiseriez-vous en réduisant ces appels avec une meilleure UX ?

Ce sont tous des exemples de façons dont vous pouvez communiquer le retour sur investissement à vos parties prenantes, dans le cadre d'une justification pour développer l'UX dans votre organisation. Vous devez déterminer quelle métrique pourrait parler le plus clairement au public que vous espérez influencer.

Étude de cas : Démonstration du retour sur investissement/valeur de l'expérience utilisateur chez un fournisseur d'assurance médicale

Un grand fournisseur d'assurance médicale avait acquis un certain nombre de petits fournisseurs au cours de la dernière décennie. Chacune de ces sociétés distinctes avait des systèmes différents que leurs agents utilisaient. La société s'est engagée à transférer tous les agents sur la même plate-forme, nouvelle pour tous.

L'entreprise a planifié le déploiement par phases en se concentrant sur les régions géographiques. Au départ, l'entreprise n'avait aucun rôle ou processus UX, et elle n'avait pas l'intention de comptabiliser l'UX dans son budget. Les agents indépendants qui faisaient partie de la première phase ont immédiatement cessé d'exécuter des politiques via ce fournisseur. Des agents exclusifs ont inondé le centre d'appels d'appels à l'aide, ayant besoin d'être guidés dans les tâches quotidiennes de base telles que l'exécution de devis et de politiques contraignantes. Le fournisseur a mis en pause les versions suivantes pendant qu'il déterminait la meilleure façon d'aller de l'avant.

J'ai été amené, avec mes collègues, à former un flux de travail sur l'utilisabilité sur ce projet. Cependant, nous savions que le budget était serré et que nous devions montrer notre valeur. Nous avons immédiatement engagé les utilisateurs finaux dans une série d'entretiens et de tests d'utilisabilité. À partir de là, nous avons formulé des recommandations de conception, allant de petites modifications à des révisions majeures. Certaines d'entre elles ont été adoptées, d'autres n'ont pas été jugées réalisables. Le projet est passé à la publication des correctifs d'utilisabilité pour les agents de la phase un, et dans les phases suivantes de la publication.

La direction du projet devait demander tout budget futur pour UX sur le projet à un comité exécutif. La direction du projet savait ce qui était significatif pour convaincre les dirigeants que l'expérience utilisateur avait un impact, et avait donc un retour sur investissement positif. Nous avons eu un atelier avec les chefs de projet pour déterminer les indicateurs clés. Nous sommes tombés sur la satisfaction des utilisateurs, les appels au centre d'appels demandant de l'aide, le nombre de devis exécutés et de nombreuses autres méthodes spécifiques à l'industrie.

Je dois noter l'importance de collecter des mesures de référence ici. Par exemple, nous n'avons pas été en mesure de parler de l'augmentation ou de la diminution du nombre de devis exécutés, car cette métrique n'était pas suivie à dessein pendant la première phase. Cependant, nous avons établi une ligne dans le sable et à partir de ce moment, nous avons créé une référence qui pourrait ensuite être comparée dans les futures mises à jour et versions.

En utilisant une combinaison d'enquêtes auprès des utilisateurs, d'entretiens et d'analyses de données, nous avons pu créer le cas selon lequel les utilisateurs de la phase 1 avaient la satisfaction la plus faible, mais avaient une tendance à la hausse, les destinataires de la phase 2 améliorée UX montrant une satisfaction initiale plus élevée, que UX avait un impact sur la réduction des appels au centre d'appels et, comme indiqué, nous avons commencé à documenter des analyses spécifiques. La direction du projet a présenté ces conclusions au comité exécutif dans le cadre de sa demande de financement continu, qui a été approuvée.

Quelques années plus tard, UX est resté à bord du projet, avec un budget pour tester et réviser les conceptions avant la sortie, et a été présenté comme un élément incontournable de tous les futurs projets et produits numériques.

Conclusion

Nous avons tous à gagner d'une prise de conscience croissante et d'une maturité UX croissante dans nos organisations ou dans les équipes produit avec lesquelles nous travaillons. En tant que praticiens, nous sommes chargés de défendre l'UX auprès des autres.

J'ai présenté deux tactiques qui sont particulièrement puissantes dans les organisations UX moins matures, cependant, elles pourraient être utiles dans n'importe quelle organisation - en particulier les plus grandes où l'UX pourrait être plus robuste sur certains produits ou projets (et presque inconnu sur d'autres). Les tactiques mettent en évidence la nécessité de choisir les bonnes personnes pour être persuasives dans votre organisation et d'utiliser les données pour soutenir nos arguments pour que l'UX joue un rôle élargi.

Le prochain article de cette série explorera les processus internes que nous pouvons utiliser pour documenter et partager le travail UX qui a eu lieu, et le mentorat nécessaire pour amener la maturité UX à des niveaux supérieurs. L'article final discutera de l'éducation du personnel avec des rôles UX et du personnel qui n'a pas de rôles UX.

Note de l'auteur : Je tiens à remercier ma collègue Dana Daniels pour son aide dans la recherche de fond sur les modèles de maturité UX.